淺談工程項目管理模式

曹雪菲上海大學(xué)

淺談工程項目管理模式

曹雪菲
上海大學(xué)

工程項目參與者眾多，各參與者均有著不同的管理目標和追求，那么為了順利實現(xiàn)項目目標，工程項目管理就至為重要。本位主要從工程項目管理的特殊性入手，進而論述了五種管理模式及其優(yōu)缺點。

工程項目；項目管理模式

一般來說，項目是一個專門組織為實現(xiàn)某一個既定的目標，在一定的約束前提下展開的一次性活動或所要完成的一個任務(wù)，以形成獨特的產(chǎn)品或服務(wù)。而工程項目則可以認為是以形成建設(shè)工程產(chǎn)品為目標的一類項目，如建設(shè)住宅區(qū)、建設(shè)城市公路等等。[1]

一、工程項目管理的特殊性

工程項目是一種項目的形式，由此來看，我們在處理其相關(guān)問題上能夠借鑒項目管理，但需要承認的是，工程項目管理所用到的知識之深與其他項目有著不小的差異，同時也具有其自身特殊性，工程建設(shè)過程中需要項目管理者掌握土木工程、合同管理等方面技術(shù)和知識。而工程項目管理是管理專業(yè)下的分支，也和土木工程的知識有著密切聯(lián)系。工程項目管理界有以下共識，工程項目管理知識體系主要有三大部分，即工程項目管理所持有的知識、經(jīng)濟管理的常識知識以及土木工程領(lǐng)域技術(shù)知識。工程項目所包含的土木工程技術(shù)知識所有內(nèi)容，其中又可分為專業(yè)管理知識和常識知識。

在管理組織上，工程項目與其他項目最大區(qū)別在于：法律和行政規(guī)定多；我國工程項目參與者幾乎都必須具備法人資格，而不是自然人，工程項目參與者之間的競爭主要基于法人資格和能力競爭，市場準入門檻相對較高；各參與者之間關(guān)系相對獨立，不可以存在隸屬、股權(quán)等關(guān)系。其中對于項目組織關(guān)系影響最大的因素是法律法規(guī)。

不同項目的項目成果也不同，工程項目的最終項目成果是有質(zhì)量、有功能的工程產(chǎn)品。誠然，為使工程實體有質(zhì)量、有功能，需要土木工程技術(shù)的大力支持。而想要管理、控制好和這些技術(shù)知識息息相關(guān)的項目，不具備相應(yīng)的技術(shù)知識是很難做到的，例如大跨度混凝土構(gòu)造一般需要具備混凝土預(yù)應(yīng)力技術(shù)的人員進行管理；大體積混凝土離不開溫控技術(shù)等。但如果僅僅是研發(fā)工業(yè)產(chǎn)品、完成培訓(xùn)項目是不需要這些典型的土木工程技術(shù)的。

二、工程項目管理模式

工程項目管理模式是指將項目管理的對象作為一個系統(tǒng)，通過特定的管理方式和組織，使這個系統(tǒng)可以正常運行，同時確保其目標實現(xiàn)。工程項目管理是根據(jù)客觀經(jīng)濟規(guī)律，系統(tǒng)上有效計劃、組織、控制、協(xié)調(diào)整個工程項目建設(shè)過程的管理活動。

1、平行承發(fā)包模式

平行承發(fā)包模式是項目組一般為大型和復(fù)雜的工程項目，可以分解為一系列相對獨立的子項目或者標段或者合同包，然后分別將其對外發(fā)包，形成平行承發(fā)包組織。例如一條高速公路可以按照長度劃分為許多標段，一個住宅小區(qū)可以按照單體建筑劃分為獨立標段，一幢大型建筑可以按照功能劃分為幾個合同包等等。

平行承發(fā)包模式的優(yōu)勢是業(yè)主可以最大程度上利用競爭機制抉擇專業(yè)水準高的承建單位；可以減少工期，依據(jù)設(shè)計把工程分為不同階段，并分別進行施工招標；業(yè)主參與度較高，極大程度上方便了工程的進度、質(zhì)量、投資控制及安全、合同的管理。其劣勢有業(yè)主自身管理的工作量大，需要承擔(dān)工程的全過程的管理和控制；工程設(shè)計改動較多，投資預(yù)算控制具備一定難度。業(yè)主支付的總承包管理費會大幅增加，并且業(yè)主對工程項目細節(jié)管理力度下降。

2、CM模式

CM（建設(shè)—管理）模式也叫作階段發(fā)包方式。業(yè)主在建設(shè)初期委托經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T加入項目來，對設(shè)計提出合理的建議，同時在工程建設(shè)期間調(diào)節(jié)各個施工單位之間的工作。和以往的設(shè)計工作結(jié)束后再進行施工招標不同的是，CM模式改采取全新的分階段發(fā)包，讓業(yè)主、設(shè)計單位、施工單位有條不紊得同時工作。

CM模式的優(yōu)勢是咨詢?nèi)藛T從一開始就加入到工程，施工、設(shè)計相互協(xié)調(diào)，通過專業(yè)的建議在設(shè)計上做一些改動；模式獨特的組織設(shè)計和施工方式，設(shè)計、施工同步運作，能夠有效減少建設(shè)周期。其劣勢是咨詢單位應(yīng)具有相應(yīng)專業(yè)、施工經(jīng)驗豐富的咨詢?nèi)藛T；業(yè)主與咨詢單位簽署的“成本+酬金”合同在其他各行業(yè)沒有對應(yīng)的案例參考，其實際操作性不強。

3、PMC模式

PMC模式（即項目—管理—承包模式）是業(yè)主雇傭?qū)I(yè)的工作人員來管理項目，全權(quán)代其管理的過程。業(yè)主與項目承包商簽署項目管理承包合同，繼而后者將所有工程分包給各施工分包商，同時與其簽署合同。PMC模式的優(yōu)勢有管理承包商在工程建設(shè)全程進行管理，從而使其達到集成化、系統(tǒng)化的要求，大大提高管理效率；做好設(shè)計和施工的協(xié)調(diào)工作，避免脫節(jié)，減少更改及返工；有利于管理承包商綜合設(shè)計、施工資源，使其發(fā)揮最大優(yōu)勢，縮短建設(shè)周期。其劣勢有對管理承包商的專業(yè)素質(zhì)要求高；合同采用“成本+酬金”合同，標準難統(tǒng)一。

4、EPC模式

EPC模式在國內(nèi)稱為“交鑰匙工程”模式，這是建設(shè)工程最自然方式之一。當業(yè)主缺乏專業(yè)工程技術(shù)知識時，一般只需要向承包商業(yè)主對擬建工程提出工程建設(shè)目標，由承包商對工程項目進行可行性研究分析、采購、設(shè)計、施工和竣工等一系列活動。承包商負責(zé)準備工程項目所需的設(shè)計圖紙和施工安裝設(shè)備，最后向業(yè)主提交產(chǎn)品。EPC模式的優(yōu)質(zhì)主要有業(yè)主負擔(dān)較小，不需要對工程加以管理；承包商極大程度上綜合設(shè)計、施工優(yōu)勢，減少建設(shè)周期；有利于提高施工質(zhì)量。其劣勢為對承包商要求較高；承包商承擔(dān)風(fēng)險大；業(yè)主無法完全掌控承包商。

5、BOT模式

BOT模式即建造-運營-移交方式，是指國家政府開放本國基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)和運營市場，接受私人資金，授權(quán)給項目公司，由其融資和組織建設(shè)工程，在建設(shè)完成后，允許其運作一定年限來回收投資及進行合理盈利，期滿之后再將工程移交給政府。BOT模式的優(yōu)勢主要有通過融資減輕項目發(fā)起人或政府資金方面的壓力；投資回報穩(wěn)定的優(yōu)勢；可以參考國外成功案例，提高基礎(chǔ)設(shè)施管理水平等。劣勢主要有我國有關(guān)BOT項目的法律法規(guī)還不完善，許多在實施中會遇到的問題都沒有明確規(guī)定。因此，BOT模式國內(nèi)應(yīng)用較少。

[1]王卓甫.工程項目管理模式及其創(chuàng)新.中國水利水電出版社，2006年4月

[2]王卓甫，談飛.工程項目管理理論、方法與應(yīng)用.中國水利水電出版社，2007年3月

[3]趙賞鑫.淺談工程項目管理模式，2011

曹雪菲（1995-），女，漢，江蘇泰州人，本科，上海大學(xué)。