崔曉琳
【摘要】績效管理不僅是一種管理工具,更是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重要手段,通過目標(biāo)分解和逐步逐層的落實(shí),幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)。理清管理流程,規(guī)范管理手段,提高各級(jí)人員的管理水平和自我管理的能力。客觀并準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)出員工的工作績效,堅(jiān)持“以人為本,實(shí)事求是,和諧發(fā)展”的發(fā)展理念,通過建立與實(shí)施體系完整、流程順暢的運(yùn)營管理與考核體系,創(chuàng)新業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)與分配激勵(lì)的制度,會(huì)對(duì)各崗位員工形成更有效的激勵(lì),強(qiáng)化各職業(yè)責(zé)任,并通過績效管理,提高各個(gè)部門和員工的績效,達(dá)到企業(yè)與員工的共同發(fā)展與進(jìn)步。
【關(guān)鍵詞】企業(yè) 員工 績效管理
一、績效管理運(yùn)行中不能忽視的一些問題
第一,制定和實(shí)施適合本企業(yè)需要的績效管理辦法,企業(yè)必須根據(jù)自身的戰(zhàn)略目標(biāo)與發(fā)展階段、行業(yè)的特點(diǎn)與員工的總體素質(zhì)水平制定出相應(yīng)的績效管理辦法。績效考評(píng)流程的制定、考核形式的選擇、指標(biāo)的分解與選擇等各個(gè)方面,應(yīng)該充分考慮以上幾點(diǎn)因素,結(jié)合企業(yè)實(shí)際制定出合理的方案和管理辦法,并不是直接選擇最理想或最完善的??冃Ч芾眢w系的完善必定要經(jīng)歷一定的過程,循序漸進(jìn),急于求成反而會(huì)適得其反。
第二,所有的員工、所有的工作都應(yīng)該通過相同的程序、按照完全一樣的方法來進(jìn)行評(píng)估。有些人需要更具體的反饋,有些人就不需要;有些人需要很多的溝通,有些人則就不要。當(dāng)然,不相同的工作崗位,工作標(biāo)準(zhǔn)都不可能完全相同。
第三,忘了評(píng)估的目的是在于提高,而不并在于批評(píng)。進(jìn)行績效評(píng)估的目的是為了提高績效,而不是找一個(gè)典型例子,進(jìn)行批評(píng)。
第四,溝通的問題。把太多的時(shí)間浪費(fèi)在績效評(píng)估過程上,而不是浪費(fèi)在績效計(jì)劃與持續(xù)不斷的績效交流上。必須要重視溝通在整個(gè)績效管理過程中的重要性,連接整個(gè)績效管理的過程考核實(shí)施操作過程中的關(guān)鍵問題是考核者和被考核者之間的溝通問題,如果一個(gè)部門的領(lǐng)導(dǎo)在幫助員工制訂個(gè)人工作目標(biāo)的時(shí)候不能與員工進(jìn)行充分溝通交流,在此過程中沒有引導(dǎo)與協(xié)助員工,最后的考核結(jié)果沒有在與員工充分的溝通的基礎(chǔ)上提出工作改進(jìn)重點(diǎn),那么最后的考核結(jié)果必定是失效的,就更不會(huì)起到績效改進(jìn)的作用。
二、針對(duì)以上出現(xiàn)的問題,主要解決辦法如下
第一,探索和改善,在實(shí)踐中不斷的優(yōu)化考核體系。
第二,通過培訓(xùn),逐步建立起“考核層層落實(shí)、責(zé)任層層傳遞、激勵(lì)層層連接”的工作機(jī)制。
第三,客觀性的原則。應(yīng)當(dāng)以崗位特征為依據(jù),不能用一把尺子衡量所有的崗位。
第四,堅(jiān)持可比性的原則。對(duì)同一層次、同一職務(wù)或同一工作性質(zhì)崗位的指標(biāo)必須在橫向上保持一致。
第五,加強(qiáng)各級(jí)溝通。在運(yùn)用KPI時(shí)一定要在整個(gè)企業(yè)內(nèi)部有充分的溝通與交流,讓部門和員工自己首先認(rèn)可自己的KPI指標(biāo)后再來進(jìn)行考核,可以很大減輕考核的阻力,并且可以保證考核結(jié)果的認(rèn)可。
三、如何對(duì)員工進(jìn)行有效的管理
目前,績效管理工作雖然已經(jīng)形成習(xí)慣,但是績效管理的工作只有起點(diǎn)而沒有終點(diǎn),如何把每位員工內(nèi)心潛藏的能量和熱情充分挖掘出來,建立并且全力推行有效的并切合部門實(shí)際的績效管理系統(tǒng),采取既能有效的激勵(lì)員工,又能得到員工的認(rèn)可的績效管理模式是我們開展工作的重點(diǎn)。
(一)選擇科學(xué)合理的考核方法
績效考核的方法直接影響著考核標(biāo)準(zhǔn)的成效和考核結(jié)果的正確與否,因此我們要根據(jù)考核的對(duì)象選擇不同的考核方法,并且考核的方法必須要具有較高的信度和效度。信度是評(píng)價(jià)的結(jié)果必須相當(dāng)?shù)目煽浚磳?duì)同一員工多次測評(píng)結(jié)果應(yīng)具有比較高的一致性;效度是指考核能達(dá)到所期望目標(biāo)的程度,即考核方法和考核的目標(biāo)之間要有較高的關(guān)聯(lián)度。
(二)公開化和及時(shí)反饋的原則
企業(yè)的績效評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)、評(píng)估程序和評(píng)估責(zé)任的設(shè)置都應(yīng)該具有明確的規(guī)定,做到整個(gè)評(píng)估過程的透明性。這樣才能夠使得每位員工對(duì)績效考核產(chǎn)生信任感,并對(duì)考核結(jié)果持有理解、接受的態(tài)度。同時(shí),績效評(píng)估的結(jié)果一定要及時(shí)的反饋給被考核者本人,否則的話就起不到評(píng)估的激勵(lì)、獎(jiǎng)懲和教育的作用,可能導(dǎo)致員工之間不信任、不合作的后果。
(三)提取指標(biāo)需要遵循相應(yīng)的原則
(1)明確性原則。應(yīng)明確具體,即對(duì)工作數(shù)量與質(zhì)量的要求、責(zé)任的輕重、業(yè)績的高低都能做出明確的界定和具體的要求??冃到y(tǒng)的建立應(yīng)當(dāng)是基于明確和清晰的企業(yè)戰(zhàn)略。只有明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)與重點(diǎn),并對(duì)各種戰(zhàn)略概念給予清晰的定義,才能保證處于組織不同層級(jí)的人員都有統(tǒng)一的認(rèn)識(shí),確立正確的工作目標(biāo)。
(2)細(xì)分化原則。指標(biāo)是對(duì)工作目標(biāo)的分解過程,指標(biāo)有較高的清晰度,必須要對(duì)考核內(nèi)容進(jìn)行細(xì)分,直到指標(biāo)可以直接評(píng)定??冃Ч芾響?yīng)當(dāng)由上而下完成實(shí)施。企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)由上而下系統(tǒng)分解為各個(gè)部門的目標(biāo)和團(tuán)隊(duì)之間以及個(gè)人的目標(biāo),部門、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)有力地支撐起企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。
(3)可操作性原則。指標(biāo)不應(yīng)該定得過高,應(yīng)最大限度地符合實(shí)際工作的要求。
(4)界限清楚原則。每項(xiàng)指標(biāo)內(nèi)涵和外延都應(yīng)該界定清楚、強(qiáng)調(diào)績效管理的“績效提升功能”?,避免產(chǎn)生歧義。
(5)少而精原則。指標(biāo)應(yīng)能夠充分反映出工作的主要的要求,應(yīng)當(dāng)簡單且明了,容易被執(zhí)行、被接受和被理解。簡單的結(jié)構(gòu)能夠使考核信息處理和評(píng)估過程縮短,大大提高考核工作效益。
(6)相對(duì)穩(wěn)定性原則。指標(biāo)選擇后,要保持相對(duì)的穩(wěn)定,不能夠隨意更改。
(7)績效管理必須與薪酬激勵(lì)體系與員工職業(yè)發(fā)展體系明確的聯(lián)系起來。
四、總結(jié)
建立績效目標(biāo)明確,組織結(jié)構(gòu)合理,過程管理可控,評(píng)價(jià)體系科學(xué),適應(yīng)企業(yè)和員工發(fā)展的內(nèi)容健全、門類齊整、層次清晰的績效管理體系,同時(shí)建立健全基于企業(yè)和員工共同成長的激勵(lì)機(jī)制,形成符合企業(yè)實(shí)際的績效管理長效機(jī)制,全面提升企業(yè)的整體業(yè)績和管理水平,促進(jìn)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展。
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