不是中間商不行，是這一屆中間商不行

中間商的責(zé)權(quán)利

經(jīng)銷商現(xiàn)在上受制于品牌商，下受制于零售商，又有平臺商釋放的巨大的競爭壓力；實(shí)體經(jīng)濟(jì)環(huán)境不好，人員成本高，貨款周期長，日子難過。怎么破？

資歷深的經(jīng)銷商一定還記得“渠道為王”的幸福日子，就像短缺年代，銷售科長很爽而采購很苦逼。現(xiàn)在完全反過來了，采購是“大爺”，賣東西的是“孫子”，很多企業(yè)的銷售人員必須靠長期打雞血才能保持工作狀態(tài)。

這首先是供需關(guān)系改變的原因。這個咱不扯，沒用。

我們要關(guān)注的是中間商的價值。

中間商的存在減少了交易總次數(shù)，提高了社會效益，更關(guān)鍵和更具體的價值則是如下幾個（詳見科特勒《營銷管理》“設(shè)計營銷渠道”一章）：

1.信息：你所經(jīng)銷區(qū)域內(nèi)顧客、競品、上下游產(chǎn)業(yè)等一切相關(guān)市場信息；

2.促銷：這里的促銷是廣義的，指一切所經(jīng)銷區(qū)域的關(guān)于該產(chǎn)品的推廣拓展活動；

3.談判：跟上下游，尤其是下游零售商或二批商的業(yè)務(wù)談判，以達(dá)成最終協(xié)議。

請記住以上三條，另外還有五條，分別是：訂貨、融資、承擔(dān)風(fēng)險、占有實(shí)體、付款和所有權(quán)轉(zhuǎn)移。

中國的文字博大精深，老苗覺得“經(jīng)銷商”一詞特精準(zhǔn)，國外都是叫渠道商、中間商、代理商之類，“經(jīng)銷”二字非常準(zhǔn)確地反映了該營銷鏈的價值所在。具體就反映在以上八條當(dāng)中，尤其是前三條市場價值和職能里。

一個產(chǎn)品的經(jīng)營銷售就是經(jīng)銷商的根本職能所在，而品牌商或者叫作生產(chǎn)商，做的就該是生產(chǎn)好的產(chǎn)品、打造品牌；一旦雙方的某一方手伸得過長，或者想推掉自己的責(zé)任，問題就來了。

說到底，這些年，經(jīng)銷商搞得很逼仄，生存空間越來越小，主要是因?yàn)閮r值職能混亂造成的，一直被品牌商和零售商牽著鼻子走，也就是人們常說的“責(zé)權(quán)利”不清。這種混亂有人為的，有自然災(zāi)害，有被別有用心的企業(yè)利用，也有無心之失。水一渾，經(jīng)銷商的“魚”就被人給摸走了。

中間商是怎么淪落風(fēng)塵的

咱先掰一掰這些年的混亂事，如何把經(jīng)銷商弄到今天尷尬田地的。

第1樁：品牌商畫大餅，經(jīng)銷商自廢武功，墮落為配送商，競爭能力下降。

經(jīng)銷商的八項價值職能中，前三項是核心職能，價值更高但難度更大。很多經(jīng)銷商不明就里，喜歡避難就易，對別人要攫取這個價值毫不設(shè)防。

很多品牌商（主要是國際品牌）又處心積慮要把這部分價值抓在自己手里，今天搞個體系，明天上個系統(tǒng)，后天整個運(yùn)動，一來二去，信息、推廣、談判三項核心價值全被品牌商拿走了。于是，經(jīng)銷商就變成了砧板上的肉了。

你缺乏了核心價值，品牌商隨時可以替換你，你想要不被替換，那就要“聽話”，說白了就是被壓榨。一切都是套路??！

第2樁：品牌商過河拆橋，經(jīng)銷商一地雞毛。

這種情況，國內(nèi)品牌商多。前期招商和開拓市場時，這也好那也好，有誘人的空間和銷售政策。經(jīng)銷商受此誘惑，甩開膀子大干，品牌商也努力配合，但一邊幫你干，一邊滲透上面提到的三項基本價值職能。

一旦市場走向正軌，他們?nèi)椔毮苷莆盏貌畈欢嗔?，臉就變了。提價、減少投入、壓指標(biāo)、縮減銷售區(qū)域（通常叫“削藩”）接踵而來，老苗曾聽到某企業(yè)營銷高管厚顏無恥地說：“我們廠家就是靠過河拆橋做起來的?！鄙虡I(yè)欺凌被說得這么冠冕堂皇，也是醉了。

第3樁：零售話語權(quán)增大，用武裝到牙齒的專業(yè)套路盤剝經(jīng)銷商。

經(jīng)銷商們一定忘不了頭幾年市場大肆宣揚(yáng)“終端為王”，說得慘烈點(diǎn)叫作“血拼終端”。大型終端們，用自己的客流量作為誘餌，吸引大量的品牌商和經(jīng)銷商入駐，在里面互相撕咬，場面慘不忍睹。

超市、賣場、餐飲、藥房等大型終端，他們既是零售商也是平臺商，平臺商的本質(zhì)特點(diǎn)是打造客戶流量吸引供應(yīng)商，但不對銷售負(fù)責(zé)。不管你賣不賣，我都收平臺費(fèi)，賣好賣不好是你的事，你賣不好我還讓你下架，重新?lián)Q個品牌再剝削一把。

陷阱長得總是像餡餅，受巨大客流量的蒙蔽，居然很少有人懷疑這樣的商業(yè)邏輯。其實(shí)供應(yīng)商完全可以不用理會，衡量終端價值自有其商業(yè)準(zhǔn)則。

這種光拿人錢財不替人消災(zāi)的商業(yè)模式，目前已經(jīng)遭到了報應(yīng)，可新的更兇狠的平臺商又出現(xiàn)了。

第4樁：電商平臺快速發(fā)展，經(jīng)銷商喊“冬天來了”。

電商的快速發(fā)展，讓現(xiàn)在的經(jīng)銷商更有危機(jī)感。好多品牌商都轉(zhuǎn)戰(zhàn)線上，開始搞“去中間環(huán)節(jié)”了。經(jīng)銷商自己也搞個網(wǎng)店，弄個天貓，要么銷量做不起來，要么銷量起來了利潤沒了。很多經(jīng)銷商都感覺危如累卵。

不少經(jīng)銷商朋友經(jīng)常會問“如何夾縫中求生存”的問題，老苗都會告訴他，“夾縫中求生存”是個偽命題，任何的商業(yè)環(huán)節(jié)都處在其他兩個環(huán)節(jié)之間，不能因此就說是在“夾縫”中。

目前經(jīng)銷商進(jìn)退失據(jù)的狀況，主要是經(jīng)銷商自己核心價值丟失導(dǎo)致的，在商言商，你沒有核心價值，你的職能太容易替代，自然就只有任人宰割的份。

另外不可否認(rèn)的是，很多經(jīng)銷商有投機(jī)心態(tài)，最后也是自食惡果。有不少人指望傍上某個品牌，抓住一個新品，自己跟著就做起來了，這個邏輯在當(dāng)前已經(jīng)不通了。通過信息不對等贏利的可能性目前是極小的。真正能夠給經(jīng)銷商帶來長遠(yuǎn)發(fā)展和利潤的，一定是他的價值，尤其是核心價值。

老苗看到有企業(yè)跟經(jīng)銷商忽悠“選擇比努力更重要”就氣不打一處來：只有努力才能提高自己的核心價值職能，有核心價值，你會有大把選擇，沒有核心價值，有好選擇也輪不到你，輪到你最后還是被搶走。經(jīng)銷商什么都能丟，只有核心價值必須牢牢掌握在手里。

從內(nèi)部來看，經(jīng)銷商的窘迫主要源自對自己核心價值認(rèn)識不清，或者在與品牌商和零售商的博弈中，不斷上當(dāng)受騙，最后優(yōu)勢盡失。

從格局上看，品牌商、經(jīng)銷商、零售商結(jié)構(gòu)松散，很容易形成博弈格局。而經(jīng)銷商往往專業(yè)度較低，而且數(shù)量龐大分散，大部分情況下在博弈中處于下風(fēng)。

麥克康門把傳統(tǒng)渠道描述為：“高度松散的網(wǎng)絡(luò)，其中制造商、批發(fā)商和零售商松散地連接在一起，相互之間進(jìn)行不親密的討價還價，對于銷售條件各執(zhí)己見，互不相讓，所以各自為政，各行其是?！?/p>

事實(shí)上，由生產(chǎn)者、經(jīng)銷商、零售商組成渠道系統(tǒng)，每個成員都在追求自己利潤的最大化，即使以損害系統(tǒng)的整體利益也在所不惜，沒有一個渠道成員對其他成員擁有全部或足夠的控制權(quán)。

這一屆中間商不行

科特勒認(rèn)為，亞洲市場的分銷水平是十分低下的。而我國分銷水平的低下則是觸目驚心的。

1.過高的分銷成本、低效和內(nèi)耗，導(dǎo)致企業(yè)經(jīng)營成本大幅提高，競爭力下降；

2.高渠道成本迫使企業(yè)普遍制定更高的產(chǎn)品零售價格，中國消費(fèi)者不得不接受低性價比的商品；

3.低效甚至無效的分銷導(dǎo)致眾多有創(chuàng)新精神的產(chǎn)品無法進(jìn)入市場或是過早夭折；

4.低效的分銷也使得制造商和經(jīng)銷商在面對大型零售商時，屢處下風(fēng)，備受壓榨；

5.由于企業(yè)在分銷上投入太多資源和精力，忽視了更加重要的產(chǎn)品創(chuàng)新和品牌打造，甚至忽視了品質(zhì)管控，一再釀成悲劇。

消除這種根本差異的手段是進(jìn)一步整合，使渠道成員之間有更多的共同利益，消除為追求各自利益造成的沖突，避免渠道系統(tǒng)和品牌遭遇“公用品”悲劇。

整合的方式可分為垂直整合和水平整合，即建立垂直營銷系統(tǒng)和水平營銷系統(tǒng)。歐美國家渠道的高效，和其整合的營銷系統(tǒng)密切相關(guān)。在他們的消費(fèi)品銷售中，垂直營銷系統(tǒng)已經(jīng)成為占主導(dǎo)方式的分銷形式，占全部市場的70%-80%，另有相當(dāng)數(shù)量的水平營銷系統(tǒng)，傳統(tǒng)低效松散的經(jīng)銷系統(tǒng)已經(jīng)非常少見。

經(jīng)銷商不必妄自菲薄，你們是實(shí)現(xiàn)商業(yè)“經(jīng)濟(jì)效益的主要源泉”（科特勒語），你們?yōu)槭袌龇瞰I(xiàn)了真正的價值，一定可以獲得市場的回報和認(rèn)可。只是，在營銷環(huán)境的變化下，需要做一些手法上的改變而已。

而品牌商要經(jīng)營好，一定要充分調(diào)動中間商的資源和積極性。絕不是簡單地憑直覺拍腦門，搞個渠道扁平化。渠道信心受挫，渠道體系混亂都很難恢復(fù)，扁平化的陷阱一旦掉入就很難爬出來了。

那么國內(nèi)企業(yè)如何建立垂直和水平營銷系統(tǒng)，如何設(shè)計渠道層級呢？