陸亞?wèn)|++孫金云
在中國(guó)現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展歷程中,有兩個(gè)獨(dú)特的現(xiàn)象值得思考。
一是那些獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷的領(lǐng)袖企業(yè)是如何從缺乏核心競(jìng)爭(zhēng)力的草根經(jīng)濟(jì)成長(zhǎng)為行業(yè)巨擘。這里面包括被消費(fèi)者津津樂(lè)道的小米、華為等明星企業(yè),也包括工業(yè)領(lǐng)域舉足輕重的中集集團(tuán)和上港集團(tuán)等。這類(lèi)剛開(kāi)始沒(méi)有明顯核心競(jìng)爭(zhēng)力,從小規(guī)模迅速發(fā)展壯大的企業(yè),在中國(guó)并不鮮見(jiàn)。他們的成長(zhǎng)路徑用傳統(tǒng)的公司戰(zhàn)略中核心競(jìng)爭(zhēng)力理論來(lái)解釋似乎并不顯著。
二是那些優(yōu)秀的隱形巨人企業(yè)。雖不為大眾所熟知,但在穩(wěn)定性、安全性和企業(yè)壽命方面卻獨(dú)樹(shù)一幟。這些企業(yè)俯首前行、靜水深流。比如,山東魏橋、廣東正威、新希望集團(tuán)、萬(wàn)向集團(tuán)等諸多鮮為大眾熟知的企業(yè),在成長(zhǎng)歷程中并沒(méi)有顯著的核心競(jìng)爭(zhēng)力,但前兩者卻在2015年度分別位列中國(guó)民營(yíng)企業(yè)排名的第四和第五名,僅次于聯(lián)想、華為和蘇寧。
中國(guó)企業(yè)上述兩大現(xiàn)象,體現(xiàn)的正是中國(guó)傳統(tǒng)文化中“合則成體,合則聚勢(shì)”的哲學(xué)思想?!昂稀崩碚?,也正是基于中國(guó)傳統(tǒng)文化背景和中國(guó)企業(yè)發(fā)展實(shí)踐而提出的一套系統(tǒng)化的管理理論體系。
突破西方管理范式的“合”理論
當(dāng)下,戰(zhàn)略管理主流理論依然以西方,尤其是北美管理學(xué)派為主導(dǎo)。這和西方社會(huì)在企業(yè)發(fā)展實(shí)踐以及近代經(jīng)濟(jì)的主導(dǎo)地位密不可分。戰(zhàn)略管理理論并非孤立的理論體系,而是受到了西方哲學(xué)的思辨色彩、經(jīng)濟(jì)學(xué)的交易成本與博弈論和社會(huì)學(xué)的認(rèn)知理論等多方面影響。從泰羅的科學(xué)管理、彭羅斯的企業(yè)成長(zhǎng)理論、波特的競(jìng)爭(zhēng)三部曲到普拉哈拉德的核心競(jìng)爭(zhēng)力,戰(zhàn)略管理理論發(fā)展不斷向前推進(jìn)。這種邊界清晰、定量推演、動(dòng)態(tài)博弈的理論體系,成為西方戰(zhàn)略管理理論的核心并推廣至其他國(guó)家。
“合”理論的提出,是對(duì)以上理論范式的突破,是基于東方文化和企業(yè)實(shí)踐的理論探索。
中國(guó)有記載的商業(yè)發(fā)展歷史已經(jīng)超過(guò)兩千多年,無(wú)論是戰(zhàn)國(guó)時(shí)期的范蠡,還是明清時(shí)期的晉商和徽商,都為我們留下了研究中國(guó)企業(yè)家精神追求和商業(yè)實(shí)踐的豐富土壤。如果說(shuō),西方的企業(yè)發(fā)展側(cè)重強(qiáng)調(diào)“盈利”、“獨(dú)占”與“競(jìng)爭(zhēng)”,而東方的企業(yè)家會(huì)更多考慮“和合”、“共生”與“發(fā)展”。如果說(shuō)西方文化奠定了當(dāng)下戰(zhàn)略理論體系的主軸,探究東西方文化差異,則成為尋找適合東方企業(yè)戰(zhàn)略理論新體系的切入點(diǎn)。
基于此,“合”理論提出:合,是指通過(guò)復(fù)合、聯(lián)合、結(jié)合及相合的方式,配置與利用所有可用的外部與內(nèi)部資源以產(chǎn)生競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的理念、戰(zhàn)略或行動(dòng)(見(jiàn)圖1)。
“合”理論并不是一個(gè)聚焦東西方文化差異,與現(xiàn)有主流戰(zhàn)略理論體系相互獨(dú)立甚至排斥的新理論體系,而是一個(gè)融匯東西方管理思維和管理實(shí)踐的新范式,這個(gè)范式是對(duì)已有理論的必要補(bǔ)充。
“合”理論的內(nèi)涵
對(duì)于東方文化背景下的企業(yè),除了通過(guò)核心競(jìng)爭(zhēng)力的打造,獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)并贏(yíng)得競(jìng)爭(zhēng)以外,那些正在發(fā)展當(dāng)中,資源能力一般的企業(yè),可以通過(guò)“復(fù)合”來(lái)整合運(yùn)用資源,找到獨(dú)特的發(fā)展路徑;可以通過(guò)“聯(lián)合”來(lái)打破企業(yè)邊界,相互取長(zhǎng)補(bǔ)短;可以通過(guò)“結(jié)合”來(lái)平衡矛盾,剛?cè)嵯酀?jì);更可以通過(guò)“相合”適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境的變化,在組織生態(tài)、企業(yè)發(fā)展和員工成長(zhǎng)中找到適合東方企業(yè)的致勝之道,從而達(dá)到“致中和,天地位焉,萬(wàn)物育焉”的和合境界!
復(fù)合
復(fù)合戰(zhàn)略體現(xiàn)在產(chǎn)品服務(wù)提供、競(jìng)爭(zhēng)和能力三個(gè)方面。復(fù)合式產(chǎn)品或服務(wù)強(qiáng)調(diào)多種產(chǎn)品功能或服務(wù)的整合、拓展和延伸,滿(mǎn)足了目標(biāo)客戶(hù)延伸式全面需求、體驗(yàn)或解決方案。最常見(jiàn)的復(fù)合式產(chǎn)品包括一站式服務(wù)、多功能疊加和整合或是全面解決方案。相較于提供單一產(chǎn)品或服務(wù),復(fù)合式產(chǎn)品或服務(wù)強(qiáng)調(diào)滿(mǎn)足顧客需求中的一站式或全面式的產(chǎn)品、服務(wù)、體驗(yàn)和消費(fèi)要求,它迎合了當(dāng)下生活中的快節(jié)奏,消費(fèi)者對(duì)便捷體驗(yàn),多功能整合式服務(wù)的新趨勢(shì)。復(fù)合式戰(zhàn)略之所以變得可行,也得益于全球化時(shí)代各種要素市場(chǎng)(如技術(shù)、關(guān)鍵零部件)的更加成熟和活躍,數(shù)據(jù)和數(shù)字化時(shí)代各要素流動(dòng)和分享的便捷,以及全球競(jìng)爭(zhēng)格局下專(zhuān)業(yè)分工和資源再配置的進(jìn)一步加強(qiáng)。小米從原先簡(jiǎn)單生產(chǎn)手機(jī)和MIUI系統(tǒng),到拓展為提供包括插座、臺(tái)燈、電視、平板、電腦等多種產(chǎn)品的小米生態(tài)圈,并且大規(guī)模在線(xiàn)下拓展實(shí)體體驗(yàn)店。這些產(chǎn)品都力圖在軟件和系統(tǒng)上進(jìn)行整合,為中產(chǎn)階級(jí)和發(fā)燒友提供小米生態(tài)產(chǎn)品一站式購(gòu)齊的復(fù)合式服務(wù)。
復(fù)合式競(jìng)爭(zhēng)是一種趨利避害、不與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手正面交鋒,但卻采用多種手段為顧客創(chuàng)造價(jià)值更多(特別是快速市場(chǎng)反應(yīng)和高性?xún)r(jià)比)的競(jìng)爭(zhēng)思維。以往的戰(zhàn)略理論強(qiáng)調(diào)企業(yè)要在成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚中找到自己的定位并專(zhuān)注于“一技之長(zhǎng)”式的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)構(gòu)建,而那些試圖在其中找到平衡的企業(yè)被稱(chēng)之為“居中的陷阱”,或者是競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的模糊。
然而,復(fù)合式競(jìng)爭(zhēng)與失去特色的“居中”截然不同。復(fù)合式競(jìng)爭(zhēng)充分挖掘市場(chǎng)特點(diǎn),有針對(duì)性地提供那些復(fù)合的競(jìng)爭(zhēng)手段。最典型的例子是最佳性?xún)r(jià)比,即結(jié)合市場(chǎng)需求,提供對(duì)目標(biāo)顧客最具性?xún)r(jià)比的產(chǎn)品,而不是一味在性能或價(jià)格上追求極致。
此外,復(fù)合式競(jìng)爭(zhēng)手段還可以通過(guò)快速響應(yīng)、組合式產(chǎn)品覆蓋、聚焦中低端等多種策略的復(fù)合,來(lái)形成相對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的局部或短期優(yōu)勢(shì)。
小米手機(jī)就是利用復(fù)合式競(jìng)爭(zhēng)的典型例子。從性能上,小米手機(jī)沒(méi)有達(dá)到蘋(píng)果或三星的水平。但是,從MIUI系統(tǒng)的客戶(hù)化參與定制,到出色的性?xún)r(jià)比設(shè)置,快速吸引了更為龐大的中低端人群。這樣的復(fù)合競(jìng)爭(zhēng)手段避開(kāi)了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的正面攻擊,卻更為符合中國(guó)金字塔形的消費(fèi)人群結(jié)構(gòu),這是小米在早中期發(fā)展階段能夠快速發(fā)展的一個(gè)重要原因。
復(fù)合戰(zhàn)略中的復(fù)合產(chǎn)品、復(fù)合競(jìng)爭(zhēng)和復(fù)合能力是一個(gè)相互強(qiáng)化、層層相扣的有機(jī)整體。針對(duì)特定市場(chǎng),提供復(fù)合式的產(chǎn)品服務(wù),擁有復(fù)合能力,以復(fù)合式手段參與競(jìng)爭(zhēng),并獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),這是一個(gè)完整的邏輯鏈條。復(fù)合戰(zhàn)略既不是對(duì)現(xiàn)有“核心能力-競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)”范式的否定,也不是簡(jiǎn)單的疊加,而是立足市場(chǎng)需求,創(chuàng)造性地使用各種外部資源,并與自身獨(dú)特能力優(yōu)化整合的發(fā)展路徑。在這樣的基礎(chǔ)上,企業(yè)得到了成長(zhǎng),并將更加有利于后續(xù)核心能力的發(fā)現(xiàn)與培養(yǎng)。
聯(lián)合
“合”理論中的聯(lián)合并不是一般意義上的合作、結(jié)盟或合資,它遠(yuǎn)比傳統(tǒng)的聯(lián)盟概念要更加寬泛和靈活。
它既體現(xiàn)在企業(yè)與企業(yè)之間,也包括了企業(yè)家個(gè)人之間的關(guān)系與活動(dòng);它既體現(xiàn)在產(chǎn)業(yè)鏈上有關(guān)聯(lián)的企業(yè),也可更寬泛地發(fā)生于不同的行業(yè)之間,產(chǎn)生許多跨界的合作??缃绾献魇钱?dāng)今聯(lián)合戰(zhàn)略的顯著特征。
在形式上,聯(lián)合戰(zhàn)略可以有三種形式,分別是產(chǎn)業(yè)鏈上下游企業(yè)之間的垂直聯(lián)合、同行業(yè)企業(yè)之間的橫向聯(lián)合以及與非產(chǎn)業(yè)鏈相關(guān)企業(yè)發(fā)生的側(cè)向聯(lián)合(多為跨界聯(lián)合)。豐富多樣的聯(lián)合形式已經(jīng)體現(xiàn)在各類(lèi)企業(yè)家網(wǎng)絡(luò)和產(chǎn)業(yè)集群的發(fā)展中。在企業(yè)家層面,各類(lèi)論壇、群組、私董會(huì)、校友群等扮演了從未如此重要的角色。在企業(yè)層面,聯(lián)合投資、相互持股、協(xié)同行動(dòng)、企業(yè)聯(lián)合會(huì)、技術(shù)分享、渠道合作、共同推廣、產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈培育、聯(lián)合孵化項(xiàng)目等等層出不窮。聯(lián)合戰(zhàn)略為企業(yè)帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是顯而易見(jiàn)的。垂直聯(lián)合可以幫助規(guī)避產(chǎn)業(yè)鏈風(fēng)險(xiǎn),提升客戶(hù)響應(yīng)速度。水平聯(lián)合可以幫助企業(yè)創(chuàng)造知識(shí)提升創(chuàng)新水平,改變競(jìng)爭(zhēng)為合作,提升整體績(jī)效。側(cè)向聯(lián)合能夠帶來(lái)專(zhuān)業(yè)化的服務(wù)和跨界的信息分享。對(duì)企業(yè)家而言,從競(jìng)爭(zhēng)到競(jìng)合再到聯(lián)合,是一個(gè)逐漸開(kāi)放的過(guò)程。這樣的開(kāi)放,不但為企業(yè)尤其是那些規(guī)模不大的中小企業(yè)帶來(lái)更加豐富的信息、機(jī)遇和協(xié)同效應(yīng),而且能夠快速改變傳統(tǒng)行業(yè)格局,提升產(chǎn)業(yè)的系統(tǒng)競(jìng)爭(zhēng)力。
結(jié)合
西方的戰(zhàn)略理論往往強(qiáng)調(diào)非黑即白的剛性極端或單極思維,這在波特的成本領(lǐng)先、差異化和目標(biāo)集聚優(yōu)勢(shì)的論述中尤為典型。然而,外部環(huán)境瞬息萬(wàn)變,產(chǎn)品和行業(yè)的生命周期日漸縮短,以往那些百年老店紛紛處在“變”的風(fēng)險(xiǎn)與“不變”的衰敗中焦灼,組織柔性和創(chuàng)新能力愈發(fā)重要。結(jié)合戰(zhàn)略正是響應(yīng)了這樣的需求,強(qiáng)調(diào)組織在發(fā)展中要能夠及時(shí)實(shí)現(xiàn)和調(diào)和兩個(gè)看似矛盾的目標(biāo),在權(quán)衡中保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、靈活性和組織柔性,體現(xiàn)了“執(zhí)兩用中”的中庸之道。
作為集裝箱生產(chǎn)企業(yè)的中集集團(tuán)在成立之初,只是一家制造集裝箱的小型工廠(chǎng),但經(jīng)過(guò)三十余年來(lái)的發(fā)展,已經(jīng)成為全球最大的集裝箱生產(chǎn)企業(yè),在十余個(gè)細(xì)分領(lǐng)域做到了全球市場(chǎng)份額第一。在中集的發(fā)展歷程中,我們并沒(méi)有看到太高的研發(fā)占比、卓越的品牌地位、最低的行業(yè)價(jià)格。相反,他們充分利用集裝箱產(chǎn)業(yè)的行業(yè)發(fā)展大勢(shì)以及國(guó)際生產(chǎn)轉(zhuǎn)移趨勢(shì),在發(fā)展中與高端客戶(hù)比價(jià)格,與低端客戶(hù)拼質(zhì)量,在對(duì)外合作學(xué)習(xí)與對(duì)內(nèi)集中研發(fā)中保持二者的相互促進(jìn),采用復(fù)合性?xún)r(jià)比的優(yōu)勢(shì)對(duì)抗境內(nèi)外對(duì)手,不斷發(fā)展壯大。
結(jié)合戰(zhàn)略依賴(lài)于組織的雙元能力,即中國(guó)人十分熟悉的“兩手都要抓,兩手都要硬”的思維邏輯。事實(shí)上,管理者在決策時(shí)無(wú)時(shí)無(wú)刻不在面臨著權(quán)衡,成本與品質(zhì)、速度與質(zhì)量、制度與柔性、探索與開(kāi)發(fā)、規(guī)范與創(chuàng)新、和諧與發(fā)展、短期與長(zhǎng)期、自主創(chuàng)新和外部獲得等。然而這樣的能力,并不是簡(jiǎn)單的折中,需要科學(xué)的組織方法、高效且靈活的組織結(jié)構(gòu)和保障協(xié)同及團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化和管理制度,突破矛盾性,形成協(xié)同效應(yīng)。例如,通過(guò)創(chuàng)新兼具成本領(lǐng)先和差異化,實(shí)施組織結(jié)構(gòu)區(qū)隔同時(shí)實(shí)現(xiàn)探索與開(kāi)發(fā),采用模塊化設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化生產(chǎn)與個(gè)性化產(chǎn)品的兼容等。
相合
相合是一種宏觀(guān)的戰(zhàn)略思維,不僅包括了與外部生態(tài)環(huán)境和諧共處的情境相合(組織外部),組織愿景與組織決策的行為相合(組織內(nèi)部),平衡組織與外部社會(huì)、經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益的構(gòu)成相合(組織內(nèi)外)。相合理論強(qiáng)調(diào)的是企業(yè)家在面對(duì)重大戰(zhàn)略決策時(shí)的大局觀(guān),體現(xiàn)出企業(yè)家超越組織層面的哲學(xué)思考,是一種以“合”為核心的戰(zhàn)略思維模式。在復(fù)合、聯(lián)合和結(jié)合的過(guò)程中,相合提供了哲學(xué)基礎(chǔ),提醒決策者在平衡各種矛盾和沖突的過(guò)程中,以共生為目標(biāo),以動(dòng)態(tài)整合的一體論視角看待組織與員工、管理者、企業(yè)家、外部各利益相關(guān)者之間,乃至于整個(gè)社會(huì)之間相容共生,而非競(jìng)爭(zhēng)征服或贏(yíng)家通吃的關(guān)系。
基于此,企業(yè)的發(fā)展可以不必執(zhí)著于一時(shí)的成長(zhǎng)速度或短期的財(cái)務(wù)收益,用開(kāi)放的、全局的、共演的、辯證的觀(guān)點(diǎn)看待所處的內(nèi)外部環(huán)境,同時(shí)關(guān)注變化所帶來(lái)的機(jī)遇和威脅,形成具有高度的戰(zhàn)略觀(guān)、大局觀(guān)、前瞻觀(guān)。具有相合視角的企業(yè)家,不會(huì)拘泥于企業(yè)本身的短期發(fā)展,而是站在組織生態(tài)的高度開(kāi)放兼容地看待組織,化平衡矛盾于和諧共生,具有典型的家國(guó)情懷,這與儒家“修身、齊家、治國(guó)、平天下”的理念一脈相承。
“合”理論引領(lǐng)東方企業(yè)致勝
中國(guó)悠久的商業(yè)史、文明史、思想史及豐富的現(xiàn)代實(shí)踐與成功案例,為中國(guó)特色的管理思想和管理理論提供了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。簡(jiǎn)單套用西方管理理論而不尊重中國(guó)實(shí)踐已經(jīng)過(guò)時(shí),如強(qiáng)調(diào)競(jìng)爭(zhēng)的戰(zhàn)略理論體系與中國(guó)“和為貴”的思想之間,強(qiáng)調(diào)企業(yè)盈利性特征與“義利并舉”的儒商精神之間,強(qiáng)調(diào)分層公司治理結(jié)構(gòu)與“家”文化之間,都存在許多不適用或相異之處。扎根東方文化基礎(chǔ),試圖挖掘探索出既能與西方理論體系接軌,又具有東方哲學(xué)辯證邏輯的戰(zhàn)略理論體系,是“合”思維最重要的理論出發(fā)點(diǎn)。
從構(gòu)成上,“合”理論包含了復(fù)合、聯(lián)合、結(jié)合和相合的完整架構(gòu)。復(fù)合戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)對(duì)組織內(nèi)外部資源的整合式創(chuàng)造利用,這是習(xí)“術(shù)”;聯(lián)合戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)組織與外部界內(nèi)、界外伙伴之間的合作互補(bǔ),共同發(fā)展,這是聚“勢(shì)”;相合戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)組織的二元平衡,從看似矛盾的目標(biāo)中實(shí)現(xiàn)協(xié)同和兼得,可謂謀“法”;而相合戰(zhàn)略則從持久發(fā)展的角度看待企業(yè)內(nèi)外部的各種共存關(guān)系、共生關(guān)系,可謂成“道”。這四個(gè)組成部分各自獨(dú)立,相互支持,形成了以人文為基礎(chǔ)的一本相生、合則成體的完整戰(zhàn)略理論體系。
復(fù)合:優(yōu)“術(shù)”
許多學(xué)者將中國(guó)企業(yè)近三十年來(lái)的高速發(fā)展歸因于較低的勞動(dòng)力成本。然而,在東南亞和非洲等地,勞動(dòng)力成本更低,卻并沒(méi)有出現(xiàn)像中國(guó)那樣的發(fā)展速度和影響力。如果簡(jiǎn)單套用現(xiàn)有的戰(zhàn)略理論中資源基礎(chǔ)觀(guān)的觀(guān)點(diǎn),企業(yè)要擁有有價(jià)值、稀缺、難以模仿和不可替代的核心競(jìng)爭(zhēng)力才能夠獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì),則無(wú)法解釋中國(guó)成功企業(yè)的獨(dú)特現(xiàn)象。
事實(shí)上,能夠擁有卓爾不群的核心競(jìng)爭(zhēng)力固然是重要的,但如何通過(guò)一些創(chuàng)造性的方式組合,用好現(xiàn)有手頭的資源和能力同樣可以帶來(lái)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代,智能手機(jī)成為最重要的互聯(lián)終端。在小米出現(xiàn)以前,全球市場(chǎng)包括中國(guó)在內(nèi),中高端市場(chǎng)基本為蘋(píng)果和三星寡占。然而,自成立僅用了短短五年時(shí)間,小米就賣(mài)出去1.5億臺(tái)智能手機(jī),這和小米采用的復(fù)合戰(zhàn)略密切相關(guān)。
對(duì)于那些資源能力并不突出的企業(yè),如何充分利用現(xiàn)有的資源能力,包括企業(yè)可以通過(guò)外部公開(kāi)市場(chǎng)快速獲取的能力,將這些能力協(xié)同整合在一起,形成獨(dú)特的能力組合至關(guān)重要。
復(fù)合式能力是動(dòng)態(tài)能力的一種,強(qiáng)調(diào)的是在更高階的層面對(duì)企業(yè)能力的捕獲、整合、提升和運(yùn)用。即強(qiáng)調(diào)天下資源或能力為己用,與自身現(xiàn)有的資源或能力創(chuàng)造性地獨(dú)特整合,以自身能力或資源中的強(qiáng)項(xiàng)為基石,與外部所獲得的且別人更具有專(zhuān)業(yè)化優(yōu)勢(shì)的能力或資源實(shí)現(xiàn)縱向或橫向整合鏈。
同樣以小米為例,智能手機(jī)業(yè)務(wù)至少牽涉到研發(fā)、設(shè)計(jì)、生產(chǎn)、物流、銷(xiāo)售、品牌營(yíng)銷(xiāo)等許多環(huán)節(jié),但是結(jié)合企業(yè)實(shí)際擁有的能力,他們選擇通過(guò)外包、消費(fèi)者參與、網(wǎng)絡(luò)直銷(xiāo)等手段,充分利用創(chuàng)始團(tuán)隊(duì)在設(shè)計(jì)和營(yíng)銷(xiāo)上的能力,規(guī)避了傳統(tǒng)的競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域,實(shí)現(xiàn)大規(guī)模高速度的成長(zhǎng),這是復(fù)合式能力的體現(xiàn)。
需要注意的是,擁有復(fù)合式能力的企業(yè),未必一定擁有較強(qiáng)的核心資源,這也是這類(lèi)企業(yè)的成長(zhǎng)發(fā)展原因并不那么顯性的原因。他們?cè)谑袌?chǎng)上體現(xiàn)出的特征未必是最好的質(zhì)量、最低的價(jià)格、最強(qiáng)大的口碑,更有可能是較快的響應(yīng)速度、更優(yōu)的目標(biāo)市場(chǎng)性?xún)r(jià)比和更加便利的購(gòu)買(mǎi)使用等等。
當(dāng)然,企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)必須依靠其獨(dú)特的核心競(jìng)爭(zhēng)力為基礎(chǔ)與支撐。復(fù)合戰(zhàn)略是企業(yè)只具有普通資源或缺乏關(guān)鍵技術(shù)、品牌、市場(chǎng)地位等競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí)的階段性成長(zhǎng)與發(fā)展思路。它為企業(yè)后續(xù)的、以鍛造企業(yè)自身核心競(jìng)爭(zhēng)力,并依此培養(yǎng)持久穩(wěn)定的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)打下基礎(chǔ)。在符合戰(zhàn)略運(yùn)用非常成熟并取得顯著競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)時(shí),企業(yè)即必須提前規(guī)劃落實(shí)好復(fù)合競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)向自主核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)型和升級(jí)。在這一意義上,“合”理論與其他競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)理論相輔相成、互為補(bǔ)充。
聯(lián)合:聚“勢(shì)”
互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的到來(lái),尤其是近幾年來(lái)移動(dòng)互聯(lián)技術(shù)的突飛猛進(jìn),不但帶來(lái)了許多極具創(chuàng)意的商業(yè)模式和新興企業(yè),同時(shí)也挑戰(zhàn)著企業(yè)管理理論。以往簡(jiǎn)單用交易成本高低來(lái)界定的企業(yè)邊界,隨著地理距離的“縮短”和各類(lèi)交易成本尤其是信息獲取成本的大幅降低,技術(shù)邊界、市場(chǎng)邊界、行業(yè)邊界、競(jìng)爭(zhēng)邊界變得更加模糊,組織方式也紛紛解構(gòu)。傳統(tǒng)大企業(yè)的集聚優(yōu)勢(shì)不再但組織惰性依然,小企業(yè)以及小企業(yè)的集合得以用全新的聯(lián)合方式組織起來(lái)共同協(xié)作、互補(bǔ)共贏(yíng)。
因此,聯(lián)合戰(zhàn)略強(qiáng)調(diào)企業(yè)要與外部各類(lèi)組織,尤其是商業(yè)生態(tài)鏈條中的伙伴或利益相關(guān)者,通過(guò)協(xié)作建立互惠互利的機(jī)制達(dá)到互補(bǔ)共贏(yíng)。這樣的聯(lián)合也可能存在競(jìng)爭(zhēng)關(guān)系,但這種競(jìng)合更強(qiáng)調(diào)共贏(yíng)而非獨(dú)占,更強(qiáng)調(diào)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)互用和加法或乘數(shù)效應(yīng),強(qiáng)調(diào)各自專(zhuān)業(yè)化聚焦發(fā)展,產(chǎn)生集群式的協(xié)同效應(yīng)。
在當(dāng)今風(fēng)起云涌的雙創(chuàng)熱潮中,出現(xiàn)了大批的孵化器、創(chuàng)業(yè)園和眾創(chuàng)空間。這些組織利用聯(lián)合戰(zhàn)略,通過(guò)論壇、講座、比賽、咖啡、車(chē)庫(kù)、自媒體等各種形式不拘一格地將投資人、創(chuàng)業(yè)者、研究人員、政府機(jī)構(gòu)、專(zhuān)業(yè)機(jī)構(gòu)聯(lián)合在一起,涌現(xiàn)出大量快速成長(zhǎng)的創(chuàng)新型企業(yè)和優(yōu)秀的創(chuàng)業(yè)者,已經(jīng)并將繼續(xù)改變著整個(gè)社會(huì)。東方文化中特有的集體主義、信任價(jià)值和長(zhǎng)期導(dǎo)向,為中國(guó)企業(yè)實(shí)施聯(lián)合戰(zhàn)略提供了文化和價(jià)值基礎(chǔ)。
結(jié)合:謀“法”
在結(jié)合戰(zhàn)略的應(yīng)用上,中國(guó)市場(chǎng)由于發(fā)展歷史較短,具有復(fù)雜性、動(dòng)態(tài)性和模糊性的特征。政府的力量、市場(chǎng)的力量、規(guī)制的不斷調(diào)整和經(jīng)濟(jì)水平的快速發(fā)展都決定了這個(gè)市場(chǎng)的“混沌”特征,因而特別需要組織雙元能力。在組織內(nèi)部,雙元能力的實(shí)現(xiàn)既需要主心骨的領(lǐng)導(dǎo)視野和能力,宏觀(guān)的超前戰(zhàn)略觀(guān)和全局觀(guān),又需要細(xì)致而具體的管理能力、組織文化、激勵(lì)方式、分工與協(xié)作能力等,絕不是簡(jiǎn)單的平衡或折中,否則就會(huì)淪為“居中的陷阱”從而成為平庸的企業(yè)。結(jié)合的價(jià)值實(shí)現(xiàn)既需要組織的制度設(shè)計(jì)和落實(shí),更需要企業(yè)的文化精神、團(tuán)隊(duì)精神和奉獻(xiàn)精神。
華為是當(dāng)今中國(guó)企業(yè)的杰出代表。在圍繞華為文化和任正非領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究中,“灰度”思維是一個(gè)十分具有代表性的成果。正如任正非在講話(huà)中提到的,清晰的戰(zhàn)略方向產(chǎn)生于混沌,是從灰色中脫穎而出的,而不是非此即彼,要結(jié)合各種影響因素,找到妥協(xié)后的和諧。這種對(duì)于“灰度”的表述,實(shí)質(zhì)上就是結(jié)合戰(zhàn)略的本質(zhì)。
相合:成“道”
企業(yè)從來(lái)都不是孤立的,始終受到外部市場(chǎng)環(huán)境和制度環(huán)境的動(dòng)態(tài)影響與約束。因此,如何做到因時(shí)而化,使企業(yè)的戰(zhàn)略、組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)模式和人員管理方式能夠跟隨外部環(huán)境的變化而調(diào)整,我們稱(chēng)之為相合。相合戰(zhàn)略在動(dòng)態(tài)的外部環(huán)境下尤為重要。
在眾多成功的中國(guó)企業(yè)里,新希望集團(tuán)相對(duì)低調(diào)。然而,縱觀(guān)我國(guó)改革開(kāi)放以來(lái)的知名企業(yè),像新希望集團(tuán)這樣于1992年成立,年銷(xiāo)售收入超過(guò)750億,專(zhuān)注農(nóng)牧業(yè),創(chuàng)始人卻并不為人熟知的例子并不多見(jiàn)。成立24年來(lái),新希望以“為耕者謀利、為食者造福”為經(jīng)營(yíng)宗旨,實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與保護(hù)生態(tài)環(huán)境的情景相合。在戰(zhàn)略拓展上,堅(jiān)持以農(nóng)牧業(yè)為核心實(shí)現(xiàn)有限多元化,并積極拓展至全球三十余個(gè)國(guó)家,實(shí)現(xiàn)組織愿景與具體決策的行為相合。在發(fā)展上,新希望積極推動(dòng)“光彩事業(yè)”,并在全國(guó)各“老、少、邊、窮”地區(qū)積極投資40多億,將組織發(fā)展與社會(huì)效益實(shí)現(xiàn)構(gòu)成相合。此外,該集團(tuán)也成為中國(guó)家族企業(yè)順利實(shí)現(xiàn)二代接班的典型。從新希望的發(fā)展中,我們可以看見(jiàn)一種有別于聚光燈下那些明星企業(yè)的獨(dú)特魅力。而這樣的魅力正是由企業(yè)與外部環(huán)境、與內(nèi)部員工發(fā)展、與利益相關(guān)者長(zhǎng)期相合的印證。
“合”理論五大特色
與現(xiàn)有戰(zhàn)略理論體系相比,“合”理論有以下五個(gè)主要特色。
共生性。當(dāng)組織面臨決策時(shí),“合”理論不強(qiáng)調(diào)取舍或走向極致,而是強(qiáng)調(diào)共生與兼容。這樣的思路無(wú)疑降低了競(jìng)爭(zhēng)性,增加了合作的可能,對(duì)于那些缺乏顯著資源能力的中小企業(yè)更加適用。
解構(gòu)性。合,并不是簡(jiǎn)單的折中或“二一添作五”,而是通過(guò)對(duì)現(xiàn)有決策邊界的解構(gòu),尋找到一種全新的策略組合方式形成規(guī)模效應(yīng)或范圍效應(yīng)。
動(dòng)態(tài)性。“合”理論的每一個(gè)組成部分都具有動(dòng)態(tài)性?!昂稀崩碚撎貏e強(qiáng)調(diào)外部資源為我所用和與外部環(huán)境的共演共生,因此,像中國(guó)這樣“大市場(chǎng)-大政府”及持續(xù)變化的市場(chǎng)環(huán)境和制度環(huán)境注定了“合”理論體系的動(dòng)態(tài)性。
人本性。中國(guó)的人文精神歷來(lái)強(qiáng)調(diào)人、家、國(guó)的一體性,強(qiáng)調(diào)“天下一家”,對(duì)于優(yōu)秀的中國(guó)企業(yè)家而言,企業(yè)是實(shí)現(xiàn)理想和抱負(fù)的載體,因此在“合”理論中我們不難發(fā)現(xiàn)這種企業(yè)家與企業(yè)本身交互重疊的思維邏輯,這是實(shí)現(xiàn)中國(guó)古代士商“執(zhí)兩用中”、“天人合一”的理論基礎(chǔ)。
創(chuàng)造性。無(wú)論是具體形式還是背后的組織能力,“合”理論體系中的復(fù)合、聯(lián)合、結(jié)合和相合都需要一定的創(chuàng)新性和創(chuàng)造性。
復(fù)合、聯(lián)合、相合、結(jié)合四“合”的規(guī)劃與設(shè)計(jì)因行業(yè)不同、市場(chǎng)不同、企業(yè)不同具有極高的差異性,這一獨(dú)特性常與商業(yè)模式創(chuàng)新、市場(chǎng)創(chuàng)新相結(jié)合,更需要企業(yè)家和創(chuàng)業(yè)者的視野、能力、知識(shí)體系、市場(chǎng)洞察和關(guān)系能力。四“合”的落地、執(zhí)行和成效取決于企業(yè)的組織能力、管理創(chuàng)新、協(xié)作精神、制度支撐和市場(chǎng)響應(yīng)能力。這一創(chuàng)造性或創(chuàng)新性為企業(yè)后續(xù)發(fā)展和建立過(guò)硬的內(nèi)生型核心競(jìng)爭(zhēng)力奠定了重要而堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。