未來(lái)的組織：“特種部隊(duì)”與“籃球隊(duì)”

楊國(guó)安++李曉紅

成立于2010年、總部位于芬蘭赫爾辛基的移動(dòng)游戲開發(fā)商Supercell，是一家聚焦平板電腦和智能手機(jī)游戲的公司。從2010年開始，Supercell共有四款游戲上市，分別是部落沖突（Clash of Clans）、卡通農(nóng)場(chǎng)（Hay Days）和海島奇兵（Boom Beach）、皇室戰(zhàn)爭(zhēng)（Clash Royale），這四款游戲在各個(gè)方面排名都位列全球前十。

它的管理模式非常創(chuàng)新。其CEO?？?潘納寧（Ilkka Paananen）在接受媒體采訪時(shí)說(shuō)：“如果一個(gè)游戲管理公司的組建方式，可以跟職業(yè)體育團(tuán)隊(duì)一樣，它會(huì)帶來(lái)什么不一樣的效果呢？” 是的，Supercell就好像一支職業(yè)球隊(duì)那樣，充分發(fā)揮團(tuán)隊(duì)協(xié)作的優(yōu)勢(shì)，最后贏得了市場(chǎng)。

到了2015年，Supercell擁有170名員工，人均產(chǎn)值卻超過(guò)了1000萬(wàn)美元，是頂尖投行高盛的3倍！

2016年6月，騰訊公司以86億美金收購(gòu)84.3%的Supercell股份。也就是說(shuō)，Supercell的估值在102億美金，人均產(chǎn)值1200萬(wàn)美元！

Supercell是如何做到的？

持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)如何成為“常勝將軍”？通過(guò)分析，我們發(fā)現(xiàn)，創(chuàng)造必勝的兩個(gè)條件包括：

戰(zhàn)略方向：企業(yè)是否持續(xù)找到高獲利、高成長(zhǎng)的空間。這就是常說(shuō)的“找到風(fēng)口，豬也能飛起來(lái)”。

組織能力：你的團(tuán)隊(duì)是否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有效地執(zhí)行戰(zhàn)略？這可以理解為“持久地飛翔，必須有強(qiáng)壯的翅膀”。

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)同樣要遵循“持續(xù)成功=戰(zhàn)略×組織能力”方程式，二者是乘法的關(guān)系，而不是加法的關(guān)系， 這意味著二者缺一不可。

在移動(dòng)互聯(lián)浪潮下遭遇失敗，要么是戰(zhàn)略錯(cuò)了，要么就是組織能力發(fā)生了問(wèn)題。

到底是戰(zhàn)略重要，還是組織能力重要？這是一個(gè)仁者見(jiàn)仁智者見(jiàn)智的問(wèn)題，而且與企業(yè)所處的生命周期息息相關(guān)。互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)有句名言：“站在風(fēng)口，豬也會(huì)飛?！焙芏嗳艘虼苏J(rèn)為移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代最重要的是戰(zhàn)略，組織能力并不重要。事實(shí)上，只關(guān)注戰(zhàn)略是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。抓住風(fēng)口之后，企業(yè)快速變大，會(huì)讓內(nèi)部管理的復(fù)雜度大大增加，而競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手看到風(fēng)口，可以快速地將藍(lán)海變成紅海。風(fēng)口只能為企業(yè)提供一個(gè)時(shí)間窗口而已。接下來(lái)的挑戰(zhàn)，是你的團(tuán)隊(duì)能否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好地執(zhí)行新的戰(zhàn)略，組織能力對(duì)于企業(yè)能否成為“常勝將軍”變得非常關(guān)鍵。

戰(zhàn)略容易模仿，只有組織能力才是真正的競(jìng)爭(zhēng)壁壘。BAT從諸多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手中脫穎而出，其實(shí)它們的戰(zhàn)略方向和商業(yè)模式都不完全是原創(chuàng)，如米聊和微信、美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)，戰(zhàn)略都是趨同的，最終制勝關(guān)鍵也是團(tuán)隊(duì)能否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。

企業(yè)如何找對(duì)戰(zhàn)略方向？我們可以把企業(yè)分為兩類，一類是賣產(chǎn)品或者賣服務(wù)的企業(yè)，包括亞馬遜、京東，滴滴出行、Priceline、Netflix等等，它們?yōu)槭裁闯砷L(zhǎng)速度如此之快？最主要的原因就是它們與傳統(tǒng)企業(yè)相比，能夠?yàn)橛脩魟?chuàng)造更多的用戶價(jià)值（更多、更快、更好、更?。?。而且通過(guò)賣產(chǎn)品與服務(wù)，與客戶親密互動(dòng)，更加了解客戶的個(gè)性需求，從而能夠做一些更加精準(zhǔn)的推薦，滿足他們的需求。

另外一類企業(yè)是提供工具類的企業(yè)，比如社交（Tencent）、搜索（Google、百度）、安全、瀏覽器等等。這些企業(yè)為什么能夠擁有一片藍(lán)海，快速成長(zhǎng)呢？最主要是為用戶提供更好的用戶體驗(yàn)（簡(jiǎn)單、精準(zhǔn)、可靠、便捷）。企業(yè)將用戶體驗(yàn)做好，工具讓大家要用起來(lái)很簡(jiǎn)單，很精準(zhǔn)，很可靠，很輕易來(lái)做，而且一旦建立用戶群的使用習(xí)慣之后，不斷地豐富它的功能和內(nèi)容，迅速地變成一個(gè)流量的入口。此后就是一個(gè)快速成長(zhǎng)的動(dòng)人的商業(yè)故事。

總之，移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的贏家，往往能夠戰(zhàn)略上充分利用移動(dòng)互聯(lián)的技術(shù)，為企業(yè)客戶提供更高的價(jià)值，或者創(chuàng)造更好的用戶體驗(yàn)。

但是，光有戰(zhàn)略方向還不夠，因?yàn)橐苿?dòng)互聯(lián)時(shí)代的特點(diǎn)：第一，速度快。第二；贏家通吃。所以，在找到好的戰(zhàn)略之后，一個(gè)更重要的考驗(yàn)就是你的團(tuán)隊(duì)能否比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更快、更好地執(zhí)行戰(zhàn)略。

組織能力：移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代與以往有何差別？

首先我們要定義組織能力。組織能力指的不是個(gè)人能力，而是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（不管是10人、100人，或者是10000人）整體發(fā)揮的戰(zhàn)斗力。是一個(gè)團(tuán)隊(duì)（或組織）競(jìng)爭(zhēng)力的基因，也是一個(gè)團(tuán)隊(duì)在某些方面能夠明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手、為客戶創(chuàng)造價(jià)值的能力。

真正的組織能力具備以下三個(gè)特點(diǎn)。

第一，深植于組織內(nèi)部而非個(gè)人，有可持續(xù)性。例如，麗嘉酒店面對(duì)的是高端客戶，它的組織能力是卓越的個(gè)性化服務(wù)，你甚至不知道麗嘉酒店的CEO是誰(shuí)，但是客戶無(wú)論到全球哪一家麗嘉酒店，都能享受到同樣卓越的個(gè)性化服務(wù)。

第二，給客戶帶來(lái)價(jià)值。評(píng)判公司組織能力比較客觀的裁判是客戶，而不是管理團(tuán)隊(duì)本身，所以組織能力必須能夠?yàn)榭蛻魟?chuàng)造價(jià)值并得到客戶認(rèn)可。例如，美國(guó)西南航空公司的目標(biāo)客戶是短途、高頻率飛行的服務(wù)，它為客戶提供的價(jià)值是“低成本、速度和快樂(lè)”。

第三，明顯超越競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。幾乎所有的人都在談?wù)摗耙钥蛻魹橹行摹保钦嬲袢A為這樣把客戶當(dāng)成衣食父母的卻少見(jiàn)——所有友商都希望賣更多套產(chǎn)品來(lái)賺取更多服務(wù)費(fèi)，但華為卻主動(dòng)研發(fā)出把三套標(biāo)準(zhǔn)整合在一個(gè)機(jī)臺(tái)上的設(shè)備，幫客戶省下50%的成本。當(dāng)友商在日本福島核災(zāi)大舉撤退時(shí)，華為反而加派人員。這些做法讓華為“以客戶為中心”方面明確超越了競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，因此成為華為的組織能力。

組織能力體系我們講了十多年，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，組織能力與以往有何差別呢？

為了了解移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代所需要具備的組織能力與傳統(tǒng)工業(yè)時(shí)代的差別，我們近年對(duì)美國(guó)、歐洲和中國(guó)在管理創(chuàng)新方面非常有影響力的13家互聯(lián)網(wǎng)公司進(jìn)行了實(shí)地拜訪或深入研究，發(fā)現(xiàn)創(chuàng)造性工作的重要性日益凸顯，標(biāo)準(zhǔn)化工作面臨被創(chuàng)造性工作所取代的趨勢(shì)。

工業(yè)時(shí)代，工作的關(guān)鍵詞是“標(biāo)準(zhǔn)化流程”。過(guò)去一百多年的工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代中，絕大多數(shù)企業(yè)從事的是標(biāo)準(zhǔn)化流程工作。不管是造車、蓋樓還是餐廳服務(wù)，它們的產(chǎn)出都是事先確定好的，提供有形的實(shí)物或者明確的服務(wù)。由于產(chǎn)出事前明確，企業(yè)可以通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程來(lái)確保大規(guī)模復(fù)制的質(zhì)量和效率。這個(gè)時(shí)代，最流行的管理工具是持續(xù)改進(jìn)（Continuous Improvement）、流程再造（Process Reengineering）、六西格瑪（6-Sigma），人在工業(yè)時(shí)代相對(duì)是可以替換的，最關(guān)鍵的是整個(gè)流程，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化流程來(lái)改善質(zhì)量、成本和交付速度。

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，工作內(nèi)容更多的是創(chuàng)造性的工作，工作的關(guān)鍵詞是“創(chuàng)造性燒腦”。一個(gè)關(guān)鍵原因是：未來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)化的制造與服務(wù)，很多都可以依靠機(jī)器人和人工智能來(lái)解決。韓國(guó)目前在這方面居領(lǐng)先地位，制造業(yè)每雇用1萬(wàn)名雇員，配置有440個(gè)工業(yè)機(jī)器人，其次是日本和德國(guó)。

未來(lái)，商業(yè)模式、產(chǎn)品和服務(wù)的創(chuàng)新，更多的是依靠“燒腦”，而非“燒體力”的工作。人們事先并不知道最終的產(chǎn)出是什么，產(chǎn)出更多的是無(wú)形的知識(shí)或難以標(biāo)準(zhǔn)化的服務(wù)，需要“摸著石頭過(guò)河”，不斷嘗試、調(diào)整、驗(yàn)證，以符合用戶需求。例如微信，盡管早已面世幾年，但它最后演變成什么樣子，相信沒(méi)有人知道。因此，走標(biāo)準(zhǔn)化流程的路徑已經(jīng)不能保證產(chǎn)出，而人才的創(chuàng)意能力和投入質(zhì)量，才是無(wú)形工作的最佳保障。管理的重心必須從“流程驅(qū)動(dòng)”轉(zhuǎn)向“人才驅(qū)動(dòng)”。

如何打造組織能力？楊三角2.0版本

明確了移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，組織能力的特點(diǎn)和重點(diǎn)之后，下一個(gè)問(wèn)題是，如何才能系統(tǒng)打造支持戰(zhàn)略的組織能力呢？我們認(rèn)為，組織能力落地必須有三個(gè)支柱的支撐。

員工能力：會(huì)不會(huì)？員工是否具備組織能力所需的知識(shí)、技能和素質(zhì)？

員工思維：愿不愿意？員工是否展現(xiàn)與組織能力匹配的價(jià)值觀、行為和投入度？

員工治理：容不容許？公司是否提供有效的管理支持和資源，容許員工充分發(fā)揮所長(zhǎng)？

這就是筆者多年的教學(xué)研究和走訪多家領(lǐng)先企業(yè)之后的獨(dú)自研究總結(jié)和原創(chuàng)發(fā)現(xiàn)。有一天，筆者的一個(gè)學(xué)生發(fā)現(xiàn)我講的內(nèi)容很多都是三角形，于是給它取了一個(gè)充滿趣味、瑯瑯上口、容易記住的品牌名字——“楊三角”。此后，筆者也出版了兩本書籍——《組織能力的楊三角》、《組織能力的楊三角：企業(yè)持續(xù)成功的秘訣（第2版）》。

如果將傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織能力落地的三個(gè)支柱稱之為楊三角1.0，那么移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，組織能力落地的三個(gè)支柱則為楊三角2.0。移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代尤其需要關(guān)注“用戶導(dǎo)向、創(chuàng)新、敏捷”這三項(xiàng)組織能力的打造。

員工能力：從“人海戰(zhàn)術(shù)”轉(zhuǎn)向“精兵強(qiáng)將”

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)不太可能再像富士康那樣擁有百萬(wàn)級(jí)員工，而更像精銳特種部隊(duì)一樣，更需要的是精英和專家人才，這就要求企業(yè)具有不拘一格的人才標(biāo)準(zhǔn)和獨(dú)具慧眼的篩選渠道。在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，將一個(gè)錯(cuò)誤的人放在那個(gè)位置上，代價(jià)實(shí)在太大了。在硅谷我們發(fā)現(xiàn)這樣一句話：Hire Slow and Fire Fast （招聘時(shí)要謹(jǐn)慎、慢一點(diǎn)，辭退時(shí)要果斷、快），這句話在今天的影響還是很大，在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的企業(yè)一般在人的管理上：招聘的時(shí)候要謹(jǐn)慎一點(diǎn)，就是要找對(duì)人，如果發(fā)現(xiàn)能力不行，就要果斷快速地淘汰，因?yàn)樗麜?huì)給企業(yè)帶來(lái)負(fù)面影響，但是有些公司招人很快，淘汰很慢，這種管理模式在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代很難成為卓越企業(yè)。

員工思維：從“外在驅(qū)動(dòng)”到“自我驅(qū)動(dòng)”

要讓員工自我驅(qū)動(dòng)，而不是靠外部要求和規(guī)范。如何打造員工自我驅(qū)動(dòng)的環(huán)境？第一靠?jī)?nèi)在激勵(lì)，只要他們認(rèn)同公司使命和價(jià)值觀，即使老板不在，也會(huì)愿意干；第二靠對(duì)工作的熱愛(ài)，讓員工覺(jué)得工作很有意思。這兩點(diǎn)結(jié)合，就會(huì)讓很聰明的人自我管理。

在績(jī)效管理方面，企業(yè)需要明確的是任務(wù)（即要打下什么山頭），但是很難定很明確的目標(biāo)?，F(xiàn)在比較流行的績(jī)效管理工具，如OKR（Object and key Result）的核心是完成明確責(zé)任、分解目標(biāo)和溝通的過(guò)程。企業(yè)需要更加關(guān)注的是最終的結(jié)果與過(guò)程的反饋，而不是打分。

奮斗者為本的激勵(lì)。工業(yè)時(shí)代最重要利益相關(guān)人是資本家，他出多少錢決定可以把企業(yè)做多大。但是在移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，錢不是最重要的，人才是。核心人才變成了最重要的利益相關(guān)人。所以很多激勵(lì)機(jī)制的創(chuàng)新，如合伙人制度，裂變式創(chuàng)業(yè)，都是為了認(rèn)可人才對(duì)公司創(chuàng)造的價(jià)值。

員工治理：從“標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范”到“靈活敏捷”

組織管理的方向是靈活敏捷的小團(tuán)隊(duì)。以前的組織都是標(biāo)準(zhǔn)化的、管控式的，但是現(xiàn)在要求閉環(huán)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員高度授權(quán)，讓員工能夠快速響應(yīng)客戶需求或來(lái)自競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的挑戰(zhàn)。不同的團(tuán)隊(duì)之間采取松散的耦合關(guān)系，越簡(jiǎn)單的協(xié)作機(jī)制越好，很多是依靠數(shù)據(jù)說(shuō)話，快速迭代。通過(guò)公開透明的信息溝通，以及共同的使命，確保小團(tuán)隊(duì)朝著一個(gè)方向前進(jìn)。

案例Supercell：小團(tuán)隊(duì)成功運(yùn)作的三個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)

前面提到的Supercell，它的夢(mèng)想是，創(chuàng)造具有長(zhǎng)久生命力的游戲，而且希望自己的游戲被盡可能多的玩家所喜歡。

Supercell專注于移動(dòng)游戲，以長(zhǎng)線產(chǎn)品、全球發(fā)行為目標(biāo)，認(rèn)為平板是未來(lái)游戲平臺(tái)的發(fā)展方向。“除非我們確實(shí)從平板開始，否則我們永遠(yuǎn)不會(huì)做出這個(gè)平臺(tái)上最好的游戲”。Supercell專門面向iPad平臺(tái)進(jìn)行設(shè)計(jì)，確保體驗(yàn)最好后才為智能手機(jī)做優(yōu)化。這一戰(zhàn)略也為業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)指引了清晰的方向。

Supercell的名字可以拆解成“Super+cell”，cell就是小團(tuán)隊(duì)的意思。從名字可以看出，這家公司信奉一種可以發(fā)揮小團(tuán)隊(duì)超級(jí)威力的組織模式。該模式最能說(shuō)明移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代的組織管理特點(diǎn)，它代表著一種向往的組織管理模式，強(qiáng)調(diào)的是自我管理。該模式跑起來(lái)的話，我們看到三個(gè)關(guān)鍵性的因素：

第一，團(tuán)隊(duì)盡可能小。

第二，給他們很大的自由，確保責(zé)任、權(quán)力結(jié)合。

第三，有一個(gè)鼓勵(lì)創(chuàng)新、慶祝失敗的獨(dú)特的企業(yè)文化。

與許多競(jìng)爭(zhēng)者相比，Supercell仍然是一家非常小的公司，并且希望持續(xù)保持“小”。例如，部落沖突的開發(fā)團(tuán)隊(duì)一開始是5個(gè)人，現(xiàn)在大約5-8人；運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)每天服務(wù)于百萬(wàn)玩家，所以人數(shù)要更多一些，但是規(guī)模仍然控制在10-15人。

和傳統(tǒng)的金字塔模式不同，Supercell的組織結(jié)構(gòu)是自下而上的倒金字塔，讓最接近用戶的小團(tuán)隊(duì)自主決策，這是因?yàn)橛螒蛑谱魇且环輨?chuàng)造性的工作，任何人都能大膽闡述自己的意見(jiàn)是非常重要的，所以要把權(quán)力交給創(chuàng)意人才。這么做能夠優(yōu)化速度，并有利于在同一款游戲中的團(tuán)隊(duì)成員創(chuàng)造一種歸屬感。管理層需要做的就是為開發(fā)者創(chuàng)造一個(gè)能夠發(fā)揮他們最大能力的環(huán)境。

許多公司都會(huì)有游戲?qū)徍藭?huì)，也就是讓團(tuán)隊(duì)將他們的游戲擺在委員會(huì)面前，然后由委員會(huì)反饋意見(jiàn)，這可能導(dǎo)致噩夢(mèng)般的情況——團(tuán)隊(duì)游說(shuō)委員會(huì)和準(zhǔn)備游說(shuō)的時(shí)間比做游戲還多。

Supercell認(rèn)為決策應(yīng)該由開發(fā)團(tuán)隊(duì)基于玩家測(cè)試數(shù)據(jù)把關(guān)，獨(dú)立決策，任何人都不能干涉這一決定，包括CEO；但另一方面，開發(fā)團(tuán)隊(duì)也需要承擔(dān)相應(yīng)責(zé)任。

每天早上，所有人（不管是實(shí)習(xí)生還是CEO）都會(huì)收到一封電子郵件，有關(guān)每一款游戲的主要表現(xiàn)指標(biāo)，每個(gè)人都能同時(shí)獲得同樣的信息。Supercell相信，如果能夠提供給員工正確的信息，不需要告訴他們?cè)撟鍪裁?，他們可以自己想出答案?/p>

而在團(tuán)隊(duì)開始做什么項(xiàng)目之前，管理層則要花相當(dāng)長(zhǎng)的時(shí)間制定項(xiàng)目測(cè)試時(shí)必須達(dá)到的指標(biāo)，這些目標(biāo)是很嚴(yán)格的，達(dá)到就可以發(fā)布，達(dá)不到目標(biāo)，項(xiàng)目就作廢。目標(biāo)基本與留存率和沉浸感有關(guān)——30天后，有多少人返回游戲？他們每天上線多少次？這些目標(biāo)會(huì)被仔細(xì)地定義，并成為團(tuán)隊(duì)和公司之間的約定。

當(dāng)一個(gè)團(tuán)隊(duì)將其游戲推向測(cè)試市場(chǎng)時(shí)，這一權(quán)力便從團(tuán)隊(duì)手上轉(zhuǎn)向玩家。這時(shí)候，他們將變成以參數(shù)或數(shù)據(jù)為中心。為了實(shí)現(xiàn)全球發(fā)行，他們的游戲必須達(dá)到一定的參數(shù)。

Supercell相信，創(chuàng)意的團(tuán)隊(duì)不敢冒險(xiǎn)、不愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)就是最大的風(fēng)險(xiǎn)。沒(méi)有冒險(xiǎn)，哪里來(lái)的創(chuàng)新？沒(méi)有創(chuàng)新，哪里來(lái)的好游戲？要讓他們?cè)敢獬袚?dān)風(fēng)險(xiǎn)，試錯(cuò)，就要允許他們失敗，消除他們擔(dān)心失敗之后的顧慮，因此，必須創(chuàng)造一個(gè)友好、溫情的環(huán)境。

在這樣的思路下，Supercell形成了一個(gè)獨(dú)特的“慶祝失敗”的企業(yè)文化——一個(gè)5-6人的團(tuán)隊(duì)夜以繼日地開發(fā)一款游戲，但是數(shù)據(jù)表明這款游戲不得不終止時(shí)，Supercell總是會(huì)為此舉辦一場(chǎng)宴會(huì)。

但是慶祝的并不是“失敗”本身，而是從失敗中獲得的經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)。游戲負(fù)責(zé)團(tuán)隊(duì)會(huì)走上臺(tái)與大家分享哪些做得好，哪些做得不好，以及他們從中學(xué)到了什么。

未來(lái)的組織：“特種部隊(duì)”與“籃球隊(duì)”

移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代，企業(yè)到底適合怎樣的組織管理模式？

基于近三年的硅谷拜訪和中國(guó)領(lǐng)先互聯(lián)網(wǎng)公司的近距離研究，我們發(fā)現(xiàn)這些公司在談到組織管理模式時(shí)，經(jīng)常提到“特種部隊(duì)”或“籃球隊(duì)”，認(rèn)為這種模式更能發(fā)揮人的才能，鼓勵(lì)自我管理，并支持互相補(bǔ)位和協(xié)作。

特種部隊(duì)模式

2009年，美國(guó)總統(tǒng)奧巴馬命令新任中情局局長(zhǎng)利昂帕內(nèi)塔：“將刺殺或抓獲本拉登作為反基地組織戰(zhàn)略的首要任務(wù)。”2010年8月，帕內(nèi)塔帶回好消息：“中情局在巴基斯坦東北部發(fā)現(xiàn)了本拉登的居所?！?/p>

2011年5月1日凌晨，大約24名海豹突擊隊(duì)官兵乘坐4架黑鷹直升機(jī)突襲本拉登藏身地，通過(guò)繩子降落到目標(biāo)民房?jī)?nèi)，隨即同拉登身邊匪徒發(fā)生槍戰(zhàn)。約40分鐘后，本拉登被擊斃。

我們發(fā)現(xiàn)特種部隊(duì)有如下幾個(gè)方面的特點(diǎn)，對(duì)比常規(guī)軍更具有優(yōu)勢(shì)。

團(tuán)隊(duì)有清晰的使命和任務(wù)：盡管執(zhí)行的過(guò)程中面臨著諸多變數(shù)，但是作為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，其存在的根本價(jià)值就是要完成大家清楚的使命，例如海豹突擊隊(duì)的使命就是擊斃本拉登。

對(duì)外部不確定性變化保持高度的敏感性：能夠?qū)Νh(huán)境的變化做出敏捷反應(yīng)，而不是按部就班依靠標(biāo)準(zhǔn)化流程完成任務(wù)。例如如何擊斃本拉登，沒(méi)有標(biāo)準(zhǔn)的流程，只能靠海軍陸戰(zhàn)隊(duì)自己擇機(jī)而動(dòng)。因此，小團(tuán)隊(duì)執(zhí)行任務(wù)時(shí)必須被充分授權(quán)。

小團(tuán)隊(duì)+大后臺(tái)：團(tuán)隊(duì)成員由不同領(lǐng)域的專家或精英組成，能夠閉環(huán)地完成團(tuán)隊(duì)所要完成的任務(wù)，同時(shí)又有強(qiáng)而有力的后臺(tái)支持，不管是航空母艦或是軍事基地。比如，擊斃本拉登的海豹突擊隊(duì)員只有24名，后方則是由國(guó)家總統(tǒng)坐鎮(zhèn)，以強(qiáng)大的軍事基地或航母為支持。

失敗的成本低：小團(tuán)隊(duì)在前端探索，重裝旅在后臺(tái)。如果任務(wù)失敗，可以快速收手，不會(huì)給人員、資源帶來(lái)致命重創(chuàng)。比如，海豹突擊隊(duì)在襲擊本拉登的行動(dòng)中，損失的只是一架黑鷹直升機(jī)墜地，在撤離前將其爆破。

無(wú)縫合作：團(tuán)隊(duì)內(nèi)成員之間能夠保持高度的默契與緊密合作，溝通成本極低。

耦合關(guān)系+信息共享：不同團(tuán)隊(duì)之間則保持松散的耦合關(guān)系，通過(guò)大部隊(duì)的及時(shí)信息共享，清楚知道不同團(tuán)隊(duì)要完成的任務(wù)。

“籃球隊(duì)”模式

在硅谷公司中，另外一個(gè)倡導(dǎo)的組織理念是“籃球隊(duì)”。例如奈飛公司明確說(shuō)：“我們是一支高水平的職業(yè)體育團(tuán)隊(duì)?！薄o錢多，壓力大，也不在乎高淘汰率。

這些公司倡導(dǎo)“籃球隊(duì)”理念的原因是：

我們是團(tuán)隊(duì)，而不是家庭。團(tuán)隊(duì)更關(guān)注外部競(jìng)賽中的“贏”，而不是家庭看重的內(nèi)部和諧與平衡。

靈活補(bǔ)位與支持。倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作而不是本位主義——球隊(duì)有先鋒后衛(wèi)，核心目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)合作，而不是部門本位。

能力至上。強(qiáng)調(diào)每個(gè)人用結(jié)果（如每次賽事的入球）和能力（球技）作為判斷的標(biāo)準(zhǔn)，而不是年資、關(guān)系。

薪酬市場(chǎng)化。薪酬給付更多基于外部考慮，收入最高的球員可能是平均線的幾十倍甚至上百倍，薪酬完全市場(chǎng)化，不考慮內(nèi)部平衡。