正念的力量

孫黎++曾曉丹

2016年8月8日凌晨2點(diǎn)，達(dá)美航空公司（Delta）主數(shù)據(jù)中心的電腦系統(tǒng)發(fā)生故障，全球運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)停頓。當(dāng)天，達(dá)美僅運(yùn)行了其6，000個(gè)定期航班中的2，340個(gè)，大多數(shù)航班被延誤或取消。

2016年5月28日上午11：09，攜程官方網(wǎng)站和App出現(xiàn)宕機(jī)，用戶(hù)無(wú)法登陸，12個(gè)小時(shí)以后，攜程才公布：“經(jīng)攜程技術(shù)排查，確認(rèn)此次事件是由于員工錯(cuò)誤操作導(dǎo)致。由于攜程涉及的業(yè)務(wù)、應(yīng)用及服務(wù)繁多，驗(yàn)證應(yīng)用與服務(wù)之間的功能是否正常運(yùn)行，花了較長(zhǎng)時(shí)間。攜程官方網(wǎng)站及App已于 28日 23：29 全面恢復(fù)正常?！?/p>

2016年2月6日上午10點(diǎn)，鐵路訂票網(wǎng)站“12306”發(fā)生崩潰，顯示“頁(yè)面無(wú)法打開(kāi)”，癱瘓持續(xù)1小時(shí)，期間乘客無(wú)法訂票……

越來(lái)越多的企業(yè)依賴(lài)中心服務(wù)器的平臺(tái)運(yùn)營(yíng)，一旦電腦系統(tǒng)發(fā)生問(wèn)題，整個(gè)組織就會(huì)陷入癱瘓。在日趨復(fù)雜的世界中，各種突發(fā)事件正越來(lái)越多地影響我們的生活，從龍卷風(fēng)到恐怖襲擊，突發(fā)事件影響之大，總讓我們感覺(jué)措手不及。但是，突發(fā)事件也可能以更微妙的形式出現(xiàn)：比如組織內(nèi)部一個(gè)小小的失誤，最后釀成大錯(cuò)，動(dòng)車(chē)信號(hào)設(shè)備在設(shè)計(jì)上存在的小小缺陷，遭雷擊發(fā)生故障后，導(dǎo)致本應(yīng)顯示為紅燈的區(qū)間信號(hào)機(jī)錯(cuò)誤顯示為綠燈，直接導(dǎo)致了2011年甬臺(tái)溫鐵路列車(chē)追尾事故；抑或只是一個(gè)未經(jīng)驗(yàn)證的假設(shè)，例如工程師發(fā)現(xiàn)在火箭發(fā)射時(shí)泡沫塑料散落和碎片撞擊不可避免，但美國(guó)國(guó)家航空航天局（NASA）卻假定這個(gè)風(fēng)險(xiǎn)是可接受的，結(jié)果導(dǎo)致了2003年哥倫比亞號(hào)航天飛機(jī)的發(fā)射災(zāi)難。

凡此種種，讓我們不禁思考，到底應(yīng)該如何更好地應(yīng)對(duì)這類(lèi)不期而至的偶然事件？與其他組織相比，為什么一些組織能更好地應(yīng)對(duì)突發(fā)事件，并在紛繁復(fù)雜的世界中確保高績(jī)效，而另一些組織卻事故頻發(fā)？

卡爾維克（Karl Weick）與薩克利夫（Kathleen M. Sutcliffe） 兩位教授的《應(yīng)對(duì)突發(fā)事件》一書(shū)試圖回答這個(gè)問(wèn)題。他們提出正念（mindfulness）是一些組織應(yīng)對(duì)這些突發(fā)事件的共同特征 ，這些組織也可稱(chēng)為高可靠性組織 （High Reliability Organization，HRO）。

作者將HRO型組織在應(yīng)對(duì)突發(fā)事件方面的成功歸因于他們堅(jiān)定不移地采用“正念”的方式思考并解決問(wèn)題。換句話說(shuō)，HRO型組織要根據(jù)最新情況、組織的意愿和能力，調(diào)整當(dāng)下期望，并對(duì)之不斷細(xì)化、區(qū)分，以正念的方式引導(dǎo)自己，以便能更迅速地留意到萌芽中的突發(fā)事件，并及時(shí)阻止其發(fā)展。在應(yīng)對(duì)突發(fā)事件方面，HRO型組織與其他組織的關(guān)鍵區(qū)別在于最初階段，即突發(fā)事件僅有一絲苗頭的時(shí)期。通常，突發(fā)事件的發(fā)生都會(huì)有蛛絲馬跡可尋，但絕大多數(shù)組織采用的是弱跡象、弱回應(yīng)的方式。然而，正念的思考方式則可讓我們看到隱藏在弱跡象背后的深意，并及時(shí)做出強(qiáng)有力的回應(yīng)。這種違反直覺(jué)的行為方式才是應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的關(guān)鍵所在。

呼喚正念

HRO型組織在建立正念，應(yīng)對(duì)突發(fā)事件時(shí)，往往應(yīng)用以下五種方法。

從失敗中尋求警示。不同于普通企業(yè)沉迷于成功的喜悅，HRO型組織念念不忘的是自己的失敗。他們對(duì)疏忽、錯(cuò)誤都高度敏感，因此即使是小小的偏差（如門(mén)沒(méi)關(guān)好、出現(xiàn)多余的螺絲），他們也不放過(guò)。組織中的每個(gè)成員只要發(fā)現(xiàn)有不對(duì)勁的地方，都可以提出質(zhì)疑并及時(shí)報(bào)告，讓問(wèn)題得以在最短的時(shí)間內(nèi)解決。所以，與一般組織相比，即使HRO型組織所面臨的環(huán)境更艱難，條件更苛刻，他們也能及早警覺(jué)、快速回應(yīng)，在復(fù)雜的環(huán)境中保持高的績(jī)效。而那些最終釀成大錯(cuò)的組織則相反，例如福島核電站危機(jī)調(diào)查中，東京電力公司承認(rèn)，從1977年起他們一直在篡改核電站的運(yùn)行、檢查數(shù)據(jù)。其中，福島第一核電站一號(hào)機(jī)組的數(shù)據(jù)先后28次被篡改。

拒絕簡(jiǎn)化事件。HRO型組織癡迷于復(fù)雜化看似簡(jiǎn)單的事件，就像他們執(zhí)著于深究失敗的原因一樣。因?yàn)樗麄兩钪?jiǎn)化會(huì)產(chǎn)生盲區(qū)，所以 HRO型組織用盡“洪荒之力”推敲簡(jiǎn)單的事情。雖然作為管理者必須要有化繁為簡(jiǎn)的本領(lǐng)，但簡(jiǎn)化需一分為二地看待。只有對(duì)組織所處環(huán)境、組織的結(jié)構(gòu)和組織能力有充分、深入的認(rèn)識(shí)和了解才能做出好的簡(jiǎn)化決定。例如“哥倫比亞”號(hào)發(fā)射失敗后，NASA立刻成立專(zhuān)門(mén)的事故調(diào)查委員會(huì)，并邀請(qǐng)諾貝爾物理獎(jiǎng)得主道格拉斯·奧舍諾夫（Douglas D. Osheroff）加入，希望來(lái)自學(xué)術(shù)界的外來(lái)者，能重新檢驗(yàn)航天飛機(jī)的上千關(guān)鍵點(diǎn)。

從突發(fā)事件中找到解決問(wèn)題的答案。在 HRO型組織中不乏各種能靈活應(yīng)對(duì)突發(fā)事件的人才。意外來(lái)臨之時(shí)，他們會(huì)盡量避免讓自己在龐大的壓力下失去全方位思考的能力。因?yàn)樗麄冎缼缀趺恳粓?chǎng)意外，都自帶解決問(wèn)題的線索。他們需要做的，就是冷靜行事、果敢決策，從突發(fā)事件中尋找解決問(wèn)題的方式，保護(hù)組織和自己的周全。

預(yù)想可能發(fā)生的事情，也清楚認(rèn)識(shí)自己的能力限制。HRO型組織明白秩序和預(yù)測(cè)的重要性。其人員也會(huì)按要求例行公事。但是他們也清楚地意識(shí)到突發(fā)事件不可避免，沒(méi)人能完全掌握技術(shù)、了解環(huán)境。因此，面對(duì)突發(fā)事件，組織的管理者即興發(fā)揮、靈活應(yīng)變就顯得尤為重要。換言之，好的策略不完全依靠規(guī)劃。與其規(guī)劃好再做，不如邊做邊思考，在實(shí)際運(yùn)作中不斷修正。通過(guò)實(shí)踐，管理者會(huì)發(fā)現(xiàn)什么可行，什么不可行。

尊重一線專(zhuān)業(yè)人員的意見(jiàn)。管理任何組織，都不可能只通過(guò)規(guī)定、計(jì)劃、章程和固定標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)現(xiàn)。當(dāng)各方意見(jiàn)相左時(shí)，哪里才能找到真正值得聆聽(tīng)的聲音？卡爾維克與薩克利夫認(rèn)為：一線專(zhuān)業(yè)人員的意見(jiàn)值得聽(tīng)取。絕大多數(shù)組織中的高層往往認(rèn)為自己對(duì)整個(gè)組織的發(fā)展、動(dòng)態(tài)最為清楚，事實(shí)并非如此。雖然高層掌握著更多的信息，但是若缺少來(lái)自一線人員的聲音，其看法將遠(yuǎn)不夠全面。 HRO型組織也有將人員進(jìn)行金、銀、銅分類(lèi)的等級(jí)標(biāo)準(zhǔn)，在HRO型組織中，處于一線的銅級(jí)人員往往被當(dāng)做金級(jí)人員來(lái)看待——不僅因?yàn)樗麄冴P(guān)系到整個(gè)組織的構(gòu)成，更因?yàn)樗麄兪钦麄€(gè)組織發(fā)展的驅(qū)動(dòng)力。這樣做才能確保言路暢通，形成流暢的決策體系。

卡爾維克與薩克利夫以聯(lián)合太平洋鐵路公司（Union Pacific Railroad，UP）為反例，指出核電廠等高可靠性組織如何在錯(cuò)綜復(fù)雜的環(huán)境下，以異于自下而上的管控模式，應(yīng)對(duì)突發(fā)事件。他們認(rèn)為以坦誠(chéng)的“正念”不斷了解事件的進(jìn)展是關(guān)鍵。接著，他們也強(qiáng)調(diào)了質(zhì)疑、詢(xún)問(wèn)、更新信息在應(yīng)對(duì)突發(fā)事件中的重要性。卡爾維克與薩克利夫以核電廠為例，詳細(xì)描述了HRO型組織產(chǎn)生“正念”所必需的五種行為，并指出傳統(tǒng)的管理做法是如何破壞正念的。例如組織中常用的戰(zhàn)略規(guī)劃，如果有先驗(yàn)的預(yù)期目的，在規(guī)劃時(shí)反倒縮小管理者的認(rèn)知范圍，使他們疏于留意規(guī)劃之外的變化，不利促進(jìn)新的學(xué)習(xí)，當(dāng)新的突發(fā)事件出現(xiàn)時(shí)，不能更好地應(yīng)對(duì)。

事實(shí)上，“分工明確”的組織結(jié)構(gòu)圖與各種規(guī)則可能毀掉正念。我們經(jīng)?？梢栽诓煌慕M織或者部門(mén)聽(tīng)到：“按照規(guī)定，這不是我的工作范圍。”人們常常把各種規(guī)章條文當(dāng)作敷衍塞責(zé)、不負(fù)責(zé)任的最好理由，卻忘掉了這些條文背后的根本理由。

盛放正念

如何通過(guò)故事在組織內(nèi)建立“正念場(chǎng)”？卡爾維克的組織心理學(xué)理論認(rèn)為組織意義與行為有一個(gè)建構(gòu)過(guò)程。在這個(gè)過(guò)程中，組織成員的“認(rèn)知”和“經(jīng)驗(yàn)”是彼此相互塑造的。組織成員習(xí)慣于保持穩(wěn)定，抱著熟悉的事物不放。但不期而遇的危機(jī)破壞了熟悉的認(rèn)知，一旦過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)無(wú)法解釋新的當(dāng)下時(shí)，我們就必須直面新的處境，修正自己過(guò)去對(duì)事件的解讀和反應(yīng)。這時(shí)，正念與反省可以一點(diǎn)一滴地厘清原本不確定的現(xiàn)實(shí)——這正是卡爾維克所稱(chēng)的制定（enactment）過(guò)程。這一制定過(guò)程不是線性的。在危機(jī)中，人們往往必須冒險(xiǎn)嘗試一些可能錯(cuò)誤的途徑，才能找到新的出路。

要讓組織其他成員理解這些出路，就要進(jìn)行有方向的意義建構(gòu)，從而避免其他成員錯(cuò)誤地解讀事件，為此，在組織內(nèi)講故事將是有效的盛放正念的途徑。

第一，坦誠(chéng)地講述組織內(nèi)失敗的案例，建立坦誠(chéng)交流的“正念場(chǎng)”（Edmondson， 2011）。例如臉書(shū)COO 謝莉爾·桑德伯格（Sheryl Sandberg） 就經(jīng)常公開(kāi)談?wù)撍龂L試過(guò)卻沒(méi)能成功的事情，以及她從失敗中學(xué)到了什么。在她看來(lái)，天才也會(huì)犯錯(cuò)，也會(huì)被問(wèn)題卡住。她往往用真人真事引起大家的共鳴。她還鼓勵(lì)公司其他管理人員這樣做。這樣，公司和員工都在不斷學(xué)習(xí)中進(jìn)步，她的這些犯錯(cuò)故事反倒成就了今日臉書(shū)的公司文化。

對(duì)失敗案例進(jìn)行坦誠(chéng)地討論，可以轉(zhuǎn)變成正念的正能量。又如最近阿里將“內(nèi)網(wǎng)秒殺月餅”的事件公開(kāi)，對(duì)4名在內(nèi)網(wǎng)中采用技術(shù)手段作弊的員工進(jìn)行勸退。該故事在知乎、微博、朋友圈等社交平臺(tái)褒貶不一，但阿里的CEO張勇解讀這個(gè)故事時(shí)表示：做這個(gè)事情的員工是安全部門(mén)的，他們的職責(zé)是用技術(shù)去保衛(wèi)億萬(wàn)用戶(hù)的安全，所以我們?cè)谶@個(gè)事情上采取了“零容忍”。事實(shí)上，這一故事也在阿里內(nèi)部與外部引起巨大討論，阿里的領(lǐng)導(dǎo)層希望通過(guò)這個(gè)故事，讓員工認(rèn)識(shí)到網(wǎng)絡(luò)安全是沒(méi)有邊界的，讓所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)認(rèn)識(shí)到對(duì)抗黑灰產(chǎn)應(yīng)當(dāng)是共同目標(biāo)，從而建立正能量與標(biāo)準(zhǔn)。我們也曾在本刊提出“主動(dòng)試錯(cuò)”，從而在錯(cuò)誤中汲取教訓(xùn)，提升組織的可靠性。

事實(shí)上，正念召喚對(duì)未來(lái)的想象。阿里CEO張勇認(rèn)為：“物聯(lián)網(wǎng)時(shí)代正在到來(lái)。在這個(gè)過(guò)程中，整個(gè)安全的技術(shù)、安全的保護(hù)一定不是靜態(tài)的，而是隨著技術(shù)和應(yīng)用的發(fā)展，大數(shù)據(jù)對(duì)商業(yè)的擁抱、對(duì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)和生活方式的擁抱，全方位在發(fā)生變化。在這個(gè)過(guò)程中，我們?cè)鯓幽軌虺暗仡A(yù)測(cè)下一個(gè)風(fēng)口，為下一個(gè)風(fēng)口做好安全的準(zhǔn)備，是非常非常重要的?！蓖ㄟ^(guò)“月餅門(mén)”這一突發(fā)事件，阿里將數(shù)據(jù)安全提升為一個(gè)新的緊迫要求，建構(gòu)出新的組織意義。

第二， 通過(guò)正面故事的細(xì)節(jié)，推動(dòng)“正念場(chǎng)”。例如Pinterest的CEO西爾貝曼 （Ben Silberman） 就非常善于在每次開(kāi)會(huì)時(shí)講述故事的細(xì)節(jié)，讓大家了解公司各崗位的員工是如何讓公司和顧客成功的。通過(guò)引人入勝、如行云流水般的敘述，讓大家清楚公司的使命，參照故事中的人物去行動(dòng)。他所講故事中的人物大多是從凡事細(xì)微之處見(jiàn)真章：讓顧客滿意有很多方式，比如，秒回郵件、優(yōu)化解決方案、添加色彩、更換配飾等等。公司可以通過(guò)郵件或會(huì)議的方式，反復(fù)講述這些成功的故事。這樣，每位員工對(duì)公司的長(zhǎng)期愿景都會(huì)有清晰的認(rèn)識(shí)，并自覺(jué)與自己的崗位職責(zé)聯(lián)系起來(lái)，更好地服務(wù)于顧客。

故事是建立和維護(hù)正念的非常手段，它可以使組織內(nèi)視，得到一個(gè)相對(duì)完整、穩(wěn)定的文化傳承。通過(guò)故事與復(fù)制故事，組織成員參與了組織的持續(xù)的結(jié)構(gòu)形成過(guò)程，從而自覺(jué)地體會(huì)到故事后面的組織邏輯與模板。故事建立起情境和組織的系列“語(yǔ)法”，為員工的正念行動(dòng)指明了方向。

第三，通過(guò)有感召力的故事，為“正念場(chǎng)”注入活力。例如鞋類(lèi)電商Zappos.com最近在各個(gè)社交平臺(tái)上推出“我不是盒子”的宣傳活動(dòng)，把客戶(hù)服務(wù)和組織的正念結(jié)合起來(lái)。Zappos.com打造了“盒子之家（Box Home）”這部很吸引人的短片，它很好地抓住了#ImNotABox#宣傳活動(dòng)所傳遞的情感。

“盒子之家”把焦點(diǎn)落在一個(gè)年輕男孩身上，他因?yàn)橥樗谏鐓^(qū)里一個(gè)無(wú)家可歸的男人，于是用積累的電商盒子搭了一間富有新意的臨時(shí)過(guò)渡房，里面有各式各樣家居用品，為這位無(wú)家可歸者遞上溫暖。通過(guò)這個(gè)故事，Zappos.com希望對(duì)觀眾提出挑戰(zhàn)，當(dāng)他們打開(kāi)Zappos.com的鞋盒時(shí)，不僅往里看，更能打開(kāi)心扉看自己。

Zappos THINK是Zappos.com內(nèi)部體驗(yàn)宣傳活動(dòng)的團(tuán)隊(duì)，工作的主要目的就是通過(guò)故事活動(dòng)，宣揚(yáng)組織文化。這個(gè)團(tuán)隊(duì)的組織者凱利說(shuō)：“無(wú)論我們的客戶(hù)在哪里，我們都能通過(guò)Zappos鞋盒伴隨他們左右，我們?yōu)樗麄兲峁┧麄冃枰蚕矚g的東西。每個(gè)鞋盒都是一段獨(dú)特的故事，代表著一個(gè)特有的目的。我們不僅想讓客戶(hù)知道我們真的很關(guān)心他們的需要，還希望激勵(lì)人們成為最好的自己，站在新的角度看世界。我們希望人們最后會(huì)說(shuō)：‘這可不僅是個(gè)鞋盒?！?/p>

這類(lèi)故事也可以鼓勵(lì)員工用開(kāi)放的思想和態(tài)度重新審查現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術(shù)：例如達(dá)美航空與攜程肯定都有備災(zāi)系統(tǒng)，但為什么這些系統(tǒng)沒(méi)有及時(shí)啟動(dòng)？故事可以幫助管理者與組織成員從新的角度審視組織，從而建立起高可靠組織的“正念場(chǎng)”。

當(dāng)事故發(fā)生時(shí)，我們往往怪罪環(huán)境的惡劣、領(lǐng)導(dǎo)者的無(wú)能、當(dāng)初規(guī)劃時(shí)的忽視或者技術(shù)的不可靠。而正念盛放的組織卻放松下來(lái)，忘掉環(huán)境的噪音，仔細(xì)欣賞周邊蝴蝶扇動(dòng)的美麗翅膀，傾聽(tīng)泉水掉在青巖上啪嗒的聲音……

重新思考，重新想象。

直到看見(jiàn)平凡才是正念的方向。

管理工具箱：檢視你的組織的“正念場(chǎng)”

下列語(yǔ)句是否符合對(duì)你的工作單位、部門(mén)或組織的描述？請(qǐng)?jiān)诿總€(gè)題項(xiàng)后面填上與你的結(jié)論相應(yīng)的數(shù)字：

1=完全不相符，2=某種程度上相符，3=大部分相符

1. 正常情況下，一周時(shí)間內(nèi)，我們工作中極少出現(xiàn)例外情況

2. 每天我們都面臨類(lèi)似的狀況、問(wèn)題或事情

3. 本公司的員工很難獲得他們工作所需的所有信息

4. 公司期望員工以特定的方式、無(wú)偏差地完成他們的工作

5. 員工經(jīng)常在各種巨大的生產(chǎn)壓力下工作（如時(shí)間、成本、成長(zhǎng)或利潤(rùn)壓力）

6. 壓力往往導(dǎo)致員工走捷徑

7. 工作環(huán)境中存在隱藏錯(cuò)誤的誘因

8. 意外問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，員工幾乎沒(méi)有裁量權(quán)，來(lái)自由采取行動(dòng)以解決問(wèn)題

9. 很多員工缺乏應(yīng)對(duì)意外問(wèn)題所需的技能和專(zhuān)業(yè)知識(shí)

10. 關(guān)于正在討論的問(wèn)題，員工極少參與以檢驗(yàn)假設(shè)

11. 如果你犯了錯(cuò)，對(duì)你往往是不利的

12. 很難向他人尋求幫助

得分： 將數(shù)字加起來(lái)。如果你的分?jǐn)?shù)超過(guò)24，表明你的組織目前的負(fù)念程度高，你應(yīng)該積極考慮怎樣才能提高組織的正念能力。如果你的分?jǐn)?shù)在14-24之間，表明你的組織的負(fù)念程度為中等。分?jǐn)?shù)低于 14，則表明你有很強(qiáng)的正念能力。

評(píng)估貴單位懷疑、查問(wèn)和修正的傾向

下列有關(guān)你的工作單位、部門(mén)或組織的陳述，請(qǐng)回答“同意”或“不同意”

懷疑：

1. 問(wèn)題出現(xiàn)時(shí)，周?chē)娜硕佳杆俜裾J(rèn)

2. 當(dāng)有人表示懷疑或擔(dān)心時(shí)，人們都急于否定

3. 當(dāng)意外發(fā)生時(shí)，我們很少?lài)L試找出事情沒(méi)有如我們所愿那樣進(jìn)行的原因

查問(wèn)：

1. 當(dāng)意外發(fā)生時(shí)，沒(méi)能廣泛地分享信息

2. 出現(xiàn)意外問(wèn)題時(shí)，相關(guān)人員很少花時(shí)間來(lái)匯報(bào)意外發(fā)生前他們的所見(jiàn)所聞

3. 當(dāng)事情沒(méi)能按預(yù)期進(jìn)行時(shí)，人們很少?lài)L試吐露他們最初的假定

4. 用現(xiàn)實(shí)來(lái)檢查我們的假設(shè)，這很少見(jiàn)

修正：

1. 如果事情沒(méi)能按我們的預(yù)期進(jìn)行，很少見(jiàn)到人們會(huì)修正他們最初的假設(shè)

2. 結(jié)合修改后的假設(shè)和理解來(lái)改進(jìn)我們的做法和程序，這樣的事很少見(jiàn)

得分：計(jì)算“同意”或“不同意”回答的個(gè)數(shù)?；卮稹巴狻钡膫€(gè)數(shù)越多，說(shuō)明貴公司懷疑、查問(wèn)或修正的傾向越??；因此，負(fù)念的程度越大。

你可以以這些問(wèn)題為基礎(chǔ)，開(kāi)始思考如何提高你的組織的正念能力。