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    正念的力量

    2017-02-27 21:00:15孫黎曾曉丹
    清華管理評論 2016年11期
    關(guān)鍵詞:O型正念突發(fā)事件

    孫黎++曾曉丹

    2016年8月8日凌晨2點,達(dá)美航空公司(Delta)主數(shù)據(jù)中心的電腦系統(tǒng)發(fā)生故障,全球運營系統(tǒng)停頓。當(dāng)天,達(dá)美僅運行了其6,000個定期航班中的2,340個,大多數(shù)航班被延誤或取消。

    2016年5月28日上午11:09,攜程官方網(wǎng)站和App出現(xiàn)宕機,用戶無法登陸,12個小時以后,攜程才公布:“經(jīng)攜程技術(shù)排查,確認(rèn)此次事件是由于員工錯誤操作導(dǎo)致。由于攜程涉及的業(yè)務(wù)、應(yīng)用及服務(wù)繁多,驗證應(yīng)用與服務(wù)之間的功能是否正常運行,花了較長時間。攜程官方網(wǎng)站及App已于 28日 23:29 全面恢復(fù)正常?!?/p>

    2016年2月6日上午10點,鐵路訂票網(wǎng)站“12306”發(fā)生崩潰,顯示“頁面無法打開”,癱瘓持續(xù)1小時,期間乘客無法訂票……

    越來越多的企業(yè)依賴中心服務(wù)器的平臺運營,一旦電腦系統(tǒng)發(fā)生問題,整個組織就會陷入癱瘓。在日趨復(fù)雜的世界中,各種突發(fā)事件正越來越多地影響我們的生活,從龍卷風(fēng)到恐怖襲擊,突發(fā)事件影響之大,總讓我們感覺措手不及。但是,突發(fā)事件也可能以更微妙的形式出現(xiàn):比如組織內(nèi)部一個小小的失誤,最后釀成大錯,動車信號設(shè)備在設(shè)計上存在的小小缺陷,遭雷擊發(fā)生故障后,導(dǎo)致本應(yīng)顯示為紅燈的區(qū)間信號機錯誤顯示為綠燈,直接導(dǎo)致了2011年甬臺溫鐵路列車追尾事故;抑或只是一個未經(jīng)驗證的假設(shè),例如工程師發(fā)現(xiàn)在火箭發(fā)射時泡沫塑料散落和碎片撞擊不可避免,但美國國家航空航天局(NASA)卻假定這個風(fēng)險是可接受的,結(jié)果導(dǎo)致了2003年哥倫比亞號航天飛機的發(fā)射災(zāi)難。

    凡此種種,讓我們不禁思考,到底應(yīng)該如何更好地應(yīng)對這類不期而至的偶然事件?與其他組織相比,為什么一些組織能更好地應(yīng)對突發(fā)事件,并在紛繁復(fù)雜的世界中確保高績效,而另一些組織卻事故頻發(fā)?

    卡爾維克(Karl Weick)與薩克利夫(Kathleen M. Sutcliffe) 兩位教授的《應(yīng)對突發(fā)事件》一書試圖回答這個問題。他們提出正念(mindfulness)是一些組織應(yīng)對這些突發(fā)事件的共同特征 ,這些組織也可稱為高可靠性組織 (High Reliability Organization,HRO)。

    作者將HRO型組織在應(yīng)對突發(fā)事件方面的成功歸因于他們堅定不移地采用“正念”的方式思考并解決問題。換句話說,HRO型組織要根據(jù)最新情況、組織的意愿和能力,調(diào)整當(dāng)下期望,并對之不斷細(xì)化、區(qū)分,以正念的方式引導(dǎo)自己,以便能更迅速地留意到萌芽中的突發(fā)事件,并及時阻止其發(fā)展。在應(yīng)對突發(fā)事件方面,HRO型組織與其他組織的關(guān)鍵區(qū)別在于最初階段,即突發(fā)事件僅有一絲苗頭的時期。通常,突發(fā)事件的發(fā)生都會有蛛絲馬跡可尋,但絕大多數(shù)組織采用的是弱跡象、弱回應(yīng)的方式。然而,正念的思考方式則可讓我們看到隱藏在弱跡象背后的深意,并及時做出強有力的回應(yīng)。這種違反直覺的行為方式才是應(yīng)對突發(fā)事件的關(guān)鍵所在。

    呼喚正念

    HRO型組織在建立正念,應(yīng)對突發(fā)事件時,往往應(yīng)用以下五種方法。

    從失敗中尋求警示。不同于普通企業(yè)沉迷于成功的喜悅,HRO型組織念念不忘的是自己的失敗。他們對疏忽、錯誤都高度敏感,因此即使是小小的偏差(如門沒關(guān)好、出現(xiàn)多余的螺絲),他們也不放過。組織中的每個成員只要發(fā)現(xiàn)有不對勁的地方,都可以提出質(zhì)疑并及時報告,讓問題得以在最短的時間內(nèi)解決。所以,與一般組織相比,即使HRO型組織所面臨的環(huán)境更艱難,條件更苛刻,他們也能及早警覺、快速回應(yīng),在復(fù)雜的環(huán)境中保持高的績效。而那些最終釀成大錯的組織則相反,例如福島核電站危機調(diào)查中,東京電力公司承認(rèn),從1977年起他們一直在篡改核電站的運行、檢查數(shù)據(jù)。其中,福島第一核電站一號機組的數(shù)據(jù)先后28次被篡改。

    拒絕簡化事件。HRO型組織癡迷于復(fù)雜化看似簡單的事件,就像他們執(zhí)著于深究失敗的原因一樣。因為他們深知簡化會產(chǎn)生盲區(qū),所以 HRO型組織用盡“洪荒之力”推敲簡單的事情。雖然作為管理者必須要有化繁為簡的本領(lǐng),但簡化需一分為二地看待。只有對組織所處環(huán)境、組織的結(jié)構(gòu)和組織能力有充分、深入的認(rèn)識和了解才能做出好的簡化決定。例如“哥倫比亞”號發(fā)射失敗后,NASA立刻成立專門的事故調(diào)查委員會,并邀請諾貝爾物理獎得主道格拉斯·奧舍諾夫(Douglas D. Osheroff)加入,希望來自學(xué)術(shù)界的外來者,能重新檢驗航天飛機的上千關(guān)鍵點。

    從突發(fā)事件中找到解決問題的答案。在 HRO型組織中不乏各種能靈活應(yīng)對突發(fā)事件的人才。意外來臨之時,他們會盡量避免讓自己在龐大的壓力下失去全方位思考的能力。因為他們知道幾乎每一場意外,都自帶解決問題的線索。他們需要做的,就是冷靜行事、果敢決策,從突發(fā)事件中尋找解決問題的方式,保護組織和自己的周全。

    預(yù)想可能發(fā)生的事情,也清楚認(rèn)識自己的能力限制。HRO型組織明白秩序和預(yù)測的重要性。其人員也會按要求例行公事。但是他們也清楚地意識到突發(fā)事件不可避免,沒人能完全掌握技術(shù)、了解環(huán)境。因此,面對突發(fā)事件,組織的管理者即興發(fā)揮、靈活應(yīng)變就顯得尤為重要。換言之,好的策略不完全依靠規(guī)劃。與其規(guī)劃好再做,不如邊做邊思考,在實際運作中不斷修正。通過實踐,管理者會發(fā)現(xiàn)什么可行,什么不可行。

    尊重一線專業(yè)人員的意見。管理任何組織,都不可能只通過規(guī)定、計劃、章程和固定標(biāo)準(zhǔn)來實現(xiàn)。當(dāng)各方意見相左時,哪里才能找到真正值得聆聽的聲音?卡爾維克與薩克利夫認(rèn)為:一線專業(yè)人員的意見值得聽取。絕大多數(shù)組織中的高層往往認(rèn)為自己對整個組織的發(fā)展、動態(tài)最為清楚,事實并非如此。雖然高層掌握著更多的信息,但是若缺少來自一線人員的聲音,其看法將遠(yuǎn)不夠全面。 HRO型組織也有將人員進行金、銀、銅分類的等級標(biāo)準(zhǔn),在HRO型組織中,處于一線的銅級人員往往被當(dāng)做金級人員來看待——不僅因為他們關(guān)系到整個組織的構(gòu)成,更因為他們是整個組織發(fā)展的驅(qū)動力。這樣做才能確保言路暢通,形成流暢的決策體系。

    卡爾維克與薩克利夫以聯(lián)合太平洋鐵路公司(Union Pacific Railroad,UP)為反例,指出核電廠等高可靠性組織如何在錯綜復(fù)雜的環(huán)境下,以異于自下而上的管控模式,應(yīng)對突發(fā)事件。他們認(rèn)為以坦誠的“正念”不斷了解事件的進展是關(guān)鍵。接著,他們也強調(diào)了質(zhì)疑、詢問、更新信息在應(yīng)對突發(fā)事件中的重要性??柧S克與薩克利夫以核電廠為例,詳細(xì)描述了HRO型組織產(chǎn)生“正念”所必需的五種行為,并指出傳統(tǒng)的管理做法是如何破壞正念的。例如組織中常用的戰(zhàn)略規(guī)劃,如果有先驗的預(yù)期目的,在規(guī)劃時反倒縮小管理者的認(rèn)知范圍,使他們疏于留意規(guī)劃之外的變化,不利促進新的學(xué)習(xí),當(dāng)新的突發(fā)事件出現(xiàn)時,不能更好地應(yīng)對。

    事實上,“分工明確”的組織結(jié)構(gòu)圖與各種規(guī)則可能毀掉正念。我們經(jīng)常可以在不同的組織或者部門聽到:“按照規(guī)定,這不是我的工作范圍。”人們常常把各種規(guī)章條文當(dāng)作敷衍塞責(zé)、不負(fù)責(zé)任的最好理由,卻忘掉了這些條文背后的根本理由。

    盛放正念

    如何通過故事在組織內(nèi)建立“正念場”?卡爾維克的組織心理學(xué)理論認(rèn)為組織意義與行為有一個建構(gòu)過程。在這個過程中,組織成員的“認(rèn)知”和“經(jīng)驗”是彼此相互塑造的。組織成員習(xí)慣于保持穩(wěn)定,抱著熟悉的事物不放。但不期而遇的危機破壞了熟悉的認(rèn)知,一旦過去的經(jīng)驗無法解釋新的當(dāng)下時,我們就必須直面新的處境,修正自己過去對事件的解讀和反應(yīng)。這時,正念與反省可以一點一滴地厘清原本不確定的現(xiàn)實——這正是卡爾維克所稱的制定(enactment)過程。這一制定過程不是線性的。在危機中,人們往往必須冒險嘗試一些可能錯誤的途徑,才能找到新的出路。

    要讓組織其他成員理解這些出路,就要進行有方向的意義建構(gòu),從而避免其他成員錯誤地解讀事件,為此,在組織內(nèi)講故事將是有效的盛放正念的途徑。

    第一,坦誠地講述組織內(nèi)失敗的案例,建立坦誠交流的“正念場”(Edmondson, 2011)。例如臉書COO 謝莉爾·桑德伯格(Sheryl Sandberg) 就經(jīng)常公開談?wù)撍龂L試過卻沒能成功的事情,以及她從失敗中學(xué)到了什么。在她看來,天才也會犯錯,也會被問題卡住。她往往用真人真事引起大家的共鳴。她還鼓勵公司其他管理人員這樣做。這樣,公司和員工都在不斷學(xué)習(xí)中進步,她的這些犯錯故事反倒成就了今日臉書的公司文化。

    對失敗案例進行坦誠地討論,可以轉(zhuǎn)變成正念的正能量。又如最近阿里將“內(nèi)網(wǎng)秒殺月餅”的事件公開,對4名在內(nèi)網(wǎng)中采用技術(shù)手段作弊的員工進行勸退。該故事在知乎、微博、朋友圈等社交平臺褒貶不一,但阿里的CEO張勇解讀這個故事時表示:做這個事情的員工是安全部門的,他們的職責(zé)是用技術(shù)去保衛(wèi)億萬用戶的安全,所以我們在這個事情上采取了“零容忍”。事實上,這一故事也在阿里內(nèi)部與外部引起巨大討論,阿里的領(lǐng)導(dǎo)層希望通過這個故事,讓員工認(rèn)識到網(wǎng)絡(luò)安全是沒有邊界的,讓所有互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)認(rèn)識到對抗黑灰產(chǎn)應(yīng)當(dāng)是共同目標(biāo),從而建立正能量與標(biāo)準(zhǔn)。我們也曾在本刊提出“主動試錯”,從而在錯誤中汲取教訓(xùn),提升組織的可靠性。

    事實上,正念召喚對未來的想象。阿里CEO張勇認(rèn)為:“物聯(lián)網(wǎng)時代正在到來。在這個過程中,整個安全的技術(shù)、安全的保護一定不是靜態(tài)的,而是隨著技術(shù)和應(yīng)用的發(fā)展,大數(shù)據(jù)對商業(yè)的擁抱、對社會經(jīng)濟和生活方式的擁抱,全方位在發(fā)生變化。在這個過程中,我們怎樣能夠超前地預(yù)測下一個風(fēng)口,為下一個風(fēng)口做好安全的準(zhǔn)備,是非常非常重要的?!蓖ㄟ^“月餅門”這一突發(fā)事件,阿里將數(shù)據(jù)安全提升為一個新的緊迫要求,建構(gòu)出新的組織意義。

    第二, 通過正面故事的細(xì)節(jié),推動“正念場”。例如Pinterest的CEO西爾貝曼 (Ben Silberman) 就非常善于在每次開會時講述故事的細(xì)節(jié),讓大家了解公司各崗位的員工是如何讓公司和顧客成功的。通過引人入勝、如行云流水般的敘述,讓大家清楚公司的使命,參照故事中的人物去行動。他所講故事中的人物大多是從凡事細(xì)微之處見真章:讓顧客滿意有很多方式,比如,秒回郵件、優(yōu)化解決方案、添加色彩、更換配飾等等。公司可以通過郵件或會議的方式,反復(fù)講述這些成功的故事。這樣,每位員工對公司的長期愿景都會有清晰的認(rèn)識,并自覺與自己的崗位職責(zé)聯(lián)系起來,更好地服務(wù)于顧客。

    故事是建立和維護正念的非常手段,它可以使組織內(nèi)視,得到一個相對完整、穩(wěn)定的文化傳承。通過故事與復(fù)制故事,組織成員參與了組織的持續(xù)的結(jié)構(gòu)形成過程,從而自覺地體會到故事后面的組織邏輯與模板。故事建立起情境和組織的系列“語法”,為員工的正念行動指明了方向。

    第三,通過有感召力的故事,為“正念場”注入活力。例如鞋類電商Zappos.com最近在各個社交平臺上推出“我不是盒子”的宣傳活動,把客戶服務(wù)和組織的正念結(jié)合起來。Zappos.com打造了“盒子之家(Box Home)”這部很吸引人的短片,它很好地抓住了#ImNotABox#宣傳活動所傳遞的情感。

    “盒子之家”把焦點落在一個年輕男孩身上,他因為同情所在社區(qū)里一個無家可歸的男人,于是用積累的電商盒子搭了一間富有新意的臨時過渡房,里面有各式各樣家居用品,為這位無家可歸者遞上溫暖。通過這個故事,Zappos.com希望對觀眾提出挑戰(zhàn),當(dāng)他們打開Zappos.com的鞋盒時,不僅往里看,更能打開心扉看自己。

    Zappos THINK是Zappos.com內(nèi)部體驗宣傳活動的團隊,工作的主要目的就是通過故事活動,宣揚組織文化。這個團隊的組織者凱利說:“無論我們的客戶在哪里,我們都能通過Zappos鞋盒伴隨他們左右,我們?yōu)樗麄兲峁┧麄冃枰蚕矚g的東西。每個鞋盒都是一段獨特的故事,代表著一個特有的目的。我們不僅想讓客戶知道我們真的很關(guān)心他們的需要,還希望激勵人們成為最好的自己,站在新的角度看世界。我們希望人們最后會說:‘這可不僅是個鞋盒?!?/p>

    這類故事也可以鼓勵員工用開放的思想和態(tài)度重新審查現(xiàn)有的產(chǎn)品和技術(shù):例如達(dá)美航空與攜程肯定都有備災(zāi)系統(tǒng),但為什么這些系統(tǒng)沒有及時啟動?故事可以幫助管理者與組織成員從新的角度審視組織,從而建立起高可靠組織的“正念場”。

    當(dāng)事故發(fā)生時,我們往往怪罪環(huán)境的惡劣、領(lǐng)導(dǎo)者的無能、當(dāng)初規(guī)劃時的忽視或者技術(shù)的不可靠。而正念盛放的組織卻放松下來,忘掉環(huán)境的噪音,仔細(xì)欣賞周邊蝴蝶扇動的美麗翅膀,傾聽泉水掉在青巖上啪嗒的聲音……

    重新思考,重新想象。

    直到看見平凡才是正念的方向。

    管理工具箱:檢視你的組織的“正念場”

    下列語句是否符合對你的工作單位、部門或組織的描述?請在每個題項后面填上與你的結(jié)論相應(yīng)的數(shù)字:

    1=完全不相符,2=某種程度上相符,3=大部分相符

    1. 正常情況下,一周時間內(nèi),我們工作中極少出現(xiàn)例外情況

    2. 每天我們都面臨類似的狀況、問題或事情

    3. 本公司的員工很難獲得他們工作所需的所有信息

    4. 公司期望員工以特定的方式、無偏差地完成他們的工作

    5. 員工經(jīng)常在各種巨大的生產(chǎn)壓力下工作(如時間、成本、成長或利潤壓力)

    6. 壓力往往導(dǎo)致員工走捷徑

    7. 工作環(huán)境中存在隱藏錯誤的誘因

    8. 意外問題出現(xiàn)時,員工幾乎沒有裁量權(quán),來自由采取行動以解決問題

    9. 很多員工缺乏應(yīng)對意外問題所需的技能和專業(yè)知識

    10. 關(guān)于正在討論的問題,員工極少參與以檢驗假設(shè)

    11. 如果你犯了錯,對你往往是不利的

    12. 很難向他人尋求幫助

    得分: 將數(shù)字加起來。如果你的分?jǐn)?shù)超過24,表明你的組織目前的負(fù)念程度高,你應(yīng)該積極考慮怎樣才能提高組織的正念能力。如果你的分?jǐn)?shù)在14-24之間,表明你的組織的負(fù)念程度為中等。分?jǐn)?shù)低于 14,則表明你有很強的正念能力。

    評估貴單位懷疑、查問和修正的傾向

    下列有關(guān)你的工作單位、部門或組織的陳述,請回答“同意”或“不同意”

    懷疑:

    1. 問題出現(xiàn)時,周圍的人都迅速否認(rèn)

    2. 當(dāng)有人表示懷疑或擔(dān)心時,人們都急于否定

    3. 當(dāng)意外發(fā)生時,我們很少嘗試找出事情沒有如我們所愿那樣進行的原因

    查問:

    1. 當(dāng)意外發(fā)生時,沒能廣泛地分享信息

    2. 出現(xiàn)意外問題時,相關(guān)人員很少花時間來匯報意外發(fā)生前他們的所見所聞

    3. 當(dāng)事情沒能按預(yù)期進行時,人們很少嘗試吐露他們最初的假定

    4. 用現(xiàn)實來檢查我們的假設(shè),這很少見

    修正:

    1. 如果事情沒能按我們的預(yù)期進行,很少見到人們會修正他們最初的假設(shè)

    2. 結(jié)合修改后的假設(shè)和理解來改進我們的做法和程序,這樣的事很少見

    得分:計算“同意”或“不同意”回答的個數(shù)。回答“同意”的個數(shù)越多,說明貴公司懷疑、查問或修正的傾向越?。灰虼?,負(fù)念的程度越大。

    你可以以這些問題為基礎(chǔ),開始思考如何提高你的組織的正念能力。

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