難得的組織即興！

周長輝++李璨

托馬斯·豪特（Thomas Hout）和大衛(wèi)·邁克爾（David Michael）曾寫過一篇探討中國本土民營企業(yè)管理模式的文章，題目為《中國式管理新路》（“A Chinese Approach to Management”）。在文中，有一段話表明他們對變革環(huán)境中成長起來的中國企業(yè)的看法：“Chinese companies teach us managements current imperatives： responsiveness， improvisation， flexibility， and speed”。發(fā)表于《哈佛商業(yè)評論》的中文版上，這段話被譯成“它們教給其他企業(yè)的是當(dāng)下的管理規(guī)則：響應(yīng)能力，隨機(jī)應(yīng)變，靈活性，以及速度?！蔽闹械摹癷mprovisation”，是“即興”的意思，譯作“隨機(jī)應(yīng)變”，雖說更適合中國文化的語境，甚至也基本符合原作者對中國企業(yè)管理模式的看法，但這個概念值得略作辨析。

自從卡爾·維克（Karl Weick）借喻于爵士樂的即興，將這個概念引入到組織管理學(xué)研究之后，其意義經(jīng)常在不同的管理層次上被利用和引申，比如個體決策者（尤其是創(chuàng)業(yè)者）和企業(yè)戰(zhàn)略管理，即興有時被賦予亨利·明茨伯格所謂的應(yīng)急型戰(zhàn)略（Emergent Strategy ）之意。在不講究學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性的場合，即興確實與中文語境的“隨機(jī)應(yīng)變”接近，在極端的情況，甚至類似于“拍腦袋”。然而，維克在最初引介這個概念時，主要指超越常規(guī)的組織能力，即組織即興。我們認(rèn)為，組織即興，具有更為深刻的意義。理解組織即興的意義，特別是對于當(dāng)下轉(zhuǎn)型中的中國企業(yè)，具有積極的啟示。

我們下面從“即興”的緣起說起，對組織即興加以梳理和辨析，旨在說明即興是一種難得的組織過程（Process）和組織能力（Capabilities）。所謂難得，一方面，乃優(yōu)越之義；另一反面，卻殊難做到。最后，我們結(jié)合中國情景對組織即興與“隨機(jī)應(yīng)變”的慣常管理模式加以辨析，并給出幾點實踐啟示。

“即興”的緣起：來自于爵士樂的隱喻

即興存在于多種藝術(shù)形式中。在中國，我們常說的“即興揮毫潑墨”或者“即興賦詩一首”，就是指“即興”的藝術(shù)創(chuàng)作。在西方，最為典型的即興創(chuàng)作藝術(shù)莫過于爵士樂?？梢哉f，即興乃爵士樂之靈魂。爵士樂迷們可能都會收藏一張邁爾斯·戴維斯（Miles Davis）在1959年發(fā)行的專輯“Kind of Blue”。這張專輯是調(diào)式爵士（Modal）的經(jīng)典代表之作。用著名音樂人昆西·瓊斯（Quincy Jones）的話來說，它“清楚地說明了爵士樂是什么”。在此之前的爵士樂主流是比波普（Bebop）爵士，強(qiáng)調(diào)和弦的變化，著重樂手個人的演奏技巧。而在這張專輯里，和弦與個人技巧已經(jīng)不再是最重要的元素。邁爾斯·戴維斯在錄制前告訴樂手們曲子的主題，僅此而已，沒有樂譜，亦沒有排練，整個錄制過程任由樂手們即興發(fā)揮。樂手們在互相激發(fā)中，呈現(xiàn)了前所未有的打動人心的音樂。

1995年，管理學(xué)會（Academy of Management）年會在加拿大溫哥華舉行。年會上，由瑪麗·哈奇（Mary Hatch）、威廉姆·帕斯莫爾（William Pasmore），弗蘭克·巴勒特（Frank Barret）和維克共同組織了一場專題研討會 ——“爵士樂作為21世紀(jì)組織的隱喻”?，旣悺す媸沁@樣介紹這場專題研討會的：

“首先，如果你留意21世紀(jì)組織的一系列特征，如彈性、適應(yīng)性、環(huán)境響應(yīng)性、松散的組織邊界，以及最小化的層級等；同時，你又對爵士樂感興趣的話，你會發(fā)現(xiàn)爵士樂隊與21世紀(jì)的組織非常契合?！?/p>

在這場研討會上，兼具學(xué)者和音樂家身份的弗蘭克·巴勒特和著名的管弦樂手肯·皮普羅斯基（Ken Peplowski）等現(xiàn)場展示了如何在爵士樂中實現(xiàn)即興。這實際上是他們的第一次合作。他們先挑選要演繹的歌曲，然后選取音階，接著就開始數(shù)拍子，即興演奏就這樣開始了。表演的過程也是創(chuàng)作的過程，樂手們互相聆聽，輪流獨(dú)奏（Solo），基于彼此的實時旋律進(jìn)行反饋與創(chuàng)作。

這場研討會吸引了超乎尋常的關(guān)注，當(dāng)年年會的總參會人數(shù)大約有5000人，在同期還有其他學(xué)術(shù)活動安排的情況下，居然有大約500人出席了這場研討會的學(xué)術(shù)報告部分，更有1000多人參與了爵士演奏會部分。

當(dāng)然，這場會議的主旨不在于簡單地將組織與爵士樂隊進(jìn)行類比，其超乎尋常的吸引力更在于爵士樂即興的過程為組織學(xué)研究提供了嶄新的觀察視角。1998年《組織科學(xué)》（Organization Science）雜志出版了一期關(guān)于即興的?？?。維克發(fā)表了名為《介紹性的篇章：即興作為組織分析的思維模式》的文章。維克指出，對爵士樂即興過程的剖析，有利于我們理解：組織如何重構(gòu)秩序以實現(xiàn)創(chuàng)新與適應(yīng)性變革。

“即興”究竟如何做到

保羅·貝利納（Paul Berliner）對即興的定義得到了維克的認(rèn)同。 “即興，是根據(jù)在特殊演奏情景中感知，塑造與演化而形成的難以預(yù)期的想法，對已有材料和設(shè)計的重構(gòu)，并且在每次的創(chuàng)造中都加入了新特征?！本S克指出，即興的認(rèn)知基礎(chǔ)是“回顧式釋義”（Retrospective Sensemaking）。何為“回顧式釋義”？維克借用泰德·吉奧亞（Ted Gioia）關(guān)于建筑師和樂手的比較進(jìn)行了說明：對于一名建筑師而言，其工作往往從計劃開始，然后逐步實施；而一名爵士樂手，他不能提前預(yù)知他即將演奏什么，但在演奏的過程中，他可以通過回顧剛剛演奏了什么，并依據(jù)剛剛演奏的樂句創(chuàng)造新的樂句。在即興中，思考與行動同步進(jìn)行。在這個過程中，個體樂手的技能和經(jīng)驗，他們之間的默契，以及當(dāng)時的氣氛和情緒因素，都應(yīng)該即興發(fā)揮。

所以，即興既有程度之不同，也可見水平之差異。

所謂不同程度，維克提出，是從“解讀”（Interpretation）到“修飾”（Embellishment）、繼而到“變奏”（Variation）、再到完全的“即興”（Improvisation）的即興程度變化。“解讀”指爵士樂手對于選定的某個基調(diào)樂譜進(jìn)行演奏，僅僅對旋律做微調(diào)；“修飾”意味著旋律被重新妝點、調(diào)整甚至構(gòu)建，但原有基調(diào)的旋律依然可以識別：“變奏”則把不同的旋律嵌入到原有的旋律中；而“即興”是明顯的完全嶄新的創(chuàng)作。

當(dāng)然，正如貝斯手查爾斯·明格斯（Charles Mingus）曾經(jīng)說過的：“你不可能憑空即興，你必須基于某些東西即興?！薄澳承〇|西”，通常是一種旋律或者一首歌曲。對于爵士樂來說，其通常來源于非裔美國人的藍(lán)調(diào)音樂與福音歌曲、流行歌曲、拉格泰姆鋼琴樂和銅管樂隊進(jìn)行曲等。主題、旋律或者歌曲是爵士即興中所強(qiáng)調(diào)的最小結(jié)構(gòu)（Minimal Structure）。恰恰這個最小結(jié)構(gòu)賦予爵士樂隊最大程度的彈性。對于歌曲和旋律的共同的知識，對和旋與樂句的掌握，是爵士樂手們可以無需排練，即可共同創(chuàng)作的前提。

即興水平的差異也恰恰源自于此。一方面，因“無需排練”，那么自然取決于平時的功底 ，即個體樂手的技能和經(jīng)驗；另一方面，沒有樂譜，即時創(chuàng)作配合，那么配合創(chuàng)作的效果自然還取決于樂手之間的默契，還有現(xiàn)場的氣氛和情緒。

這里說的技能也好，經(jīng)驗也好，默契也好，并非簡單指樂手們在演奏樂器方面的技術(shù)技能、經(jīng)驗和彼此的技術(shù)配合，更為重要的層面恰恰是在技術(shù)之上，比如前面所講的、極其微妙的“回顧式釋義”的認(rèn)知過程中如何會意、記憶和調(diào)用。這其中，天賦的成分是毫無疑義的。即使不講天賦，很多也只能是會意而為，其經(jīng)驗更多地以隱性的知識（Tacit Knowledge）存在著。什么叫隱性知識？用哲學(xué)家邁克爾·波蘭尼 （M. Polanyi）的話說，就是難以說清楚的那部分知識（You know more than you can tell）。 對于爵士樂來說，做得好的，卻說不清如何做得好；反過來，即使是說清楚了，別人也沒法照著去做到。這和游泳的道理是一樣的，不下水，永遠(yuǎn)也學(xué)不會。在這個意義上說，即興，本質(zhì)上是一種選擇（Choice）。所謂能或不能，水平高低，首先取決于動機(jī)、意愿和選擇。

組織即興，首先是一種選擇

組織是否以及如何能做到像爵士樂那樣的即興？欲回答這一問題，首先有必要理解動機(jī)、意愿和選擇的問題。世界上絕大多數(shù)的組織，之所以都做不到像爵士樂那樣即興，是因為絕大多數(shù)的組織缺乏即興的動機(jī)和意愿，沒有去選擇即興，或者更準(zhǔn)確地說，沒有為組織即興而進(jìn)行組織準(zhǔn)備和建設(shè)，也就是說，根本沒有選擇成為即興型組織。

長期以來，組織管理的定式思維是“秩序”與“控制”，這從組織管理思想的演變亦可窺一斑。比如，從泰勒的科學(xué)管理和韋伯的科層制開始，“秩序”和“控制”就被當(dāng)成組織的核心特征，被想當(dāng)然地與“組織”緊密聯(lián)系在一起。交易成本理論關(guān)注組織的有效性，代理人理論強(qiáng)調(diào)治理和控制，社會學(xué)制度化理論尋求組織的合法性，戰(zhàn)略學(xué)的權(quán)變理論主張企業(yè)組織策略需要與環(huán)境匹配，這些組織理論與思想都陷于機(jī)械主義（Mechanism）的思維范式之中。機(jī)械主義思維范式的最核心的敵人是“不確定性”。組織的管理過程，亦是試圖將組織內(nèi)部和外部的不確定性控制在最小程度的過程。

當(dāng)然，必須說，爵士樂隊的即興作為隱喻，不能成為組織即興的模板和卡尺。畢竟，如維克所指出的，爵士樂隊和通常的社會組織包括企業(yè)組織有著不同的目標(biāo)。一個爵士樂手在即興中創(chuàng)造新的音樂，如果過多依賴已有的樂譜，表演會被認(rèn)為缺乏創(chuàng)意；而對于組織的管理者來說，其目標(biāo)是維持組織長期的高績效，按常規(guī)行事在組織管理的邏輯中并無不妥。我們這里主要想說明，恰恰是習(xí)慣于常規(guī)行事的模式，組織才會把即興當(dāng)成是例外。

組織即興是例外嗎

自維克把即興引入組織管理研究之后，組織即興問題引起了關(guān)注，雖然在實證研究中難以克服“隱性知識”的障礙，研究還是取得了一些積累，得到了一些共識。

用“最小結(jié)構(gòu)”擁抱最大的彈性

早在一百年前，韋伯就提出鐵籠子的假設(shè)來說明大組織病。一個太大規(guī)模的組織，從結(jié)構(gòu)上來講，一定是不靈便的。試想，爵士樂隊的規(guī)模如果達(dá)到一個交響樂隊的規(guī)模，是否還能有效即興？組織即興，顯然需要有一個合理的組織結(jié)構(gòu)支撐。

關(guān)于環(huán)境與最優(yōu)結(jié)構(gòu)的匹配，詹森·戴維斯（Jason Davis）等學(xué)者利用計算機(jī)仿真模擬的方法進(jìn)行了探索，他們發(fā)現(xiàn)，過多的正式結(jié)構(gòu)或者過少的正式結(jié)構(gòu)都不是理想狀態(tài)。在高度不確定的環(huán)境下，最佳的平衡是一種“半結(jié)構(gòu)的模式”（Semi-structure）。類似地，肯·卡姆齊（Ken Kamoche）和米格爾·庫尼亞（Miguel Cunha）在產(chǎn)品研發(fā)的情景下，提出“最小結(jié)構(gòu)”是平衡機(jī)械式的組織（Mechanic organization）和有機(jī)組織（Organic organization）的最佳解決方案。在機(jī)械式的組織邏輯下，按部就班地研發(fā)已經(jīng)不能適應(yīng)高度競爭的環(huán)境，而在有機(jī)的組織邏輯中，完全彈性的研發(fā)方式，則會引致不必要的試錯成本，折損產(chǎn)品的可行性。

維克指出，可以從“社會性質(zhì)”的角度看待組織中的“最小結(jié)構(gòu)”，即所謂的“社會結(jié)構(gòu)”或者“社交結(jié)構(gòu)”（Social Structure）。他認(rèn)為，組織的“信條、故事、神話、標(biāo)語、目標(biāo)闡釋，乃至商標(biāo)”都充當(dāng)著“最小結(jié)構(gòu)”的角色，是團(tuán)隊成員對于何種團(tuán)隊行為是合理的隱含的預(yù)設(shè)，以及對組織目標(biāo)與文化的共同認(rèn)知。好的社會結(jié)構(gòu)可以激發(fā)團(tuán)隊去協(xié)作與創(chuàng)新。維克曾經(jīng)以安飛士租車（AVIS）的標(biāo)語 “再接再厲”（We try harder）為例，說明這個標(biāo)語所代表的共同認(rèn)知是如何激勵員工持續(xù)“修飾”組織既有慣例的。

技術(shù)結(jié)構(gòu)所指代的范圍可大可小。簡單來理解，在產(chǎn)品開發(fā)中，技術(shù)結(jié)構(gòu)可以是產(chǎn)品的概念與原型。精益創(chuàng)業(yè)中所謂的最小可行產(chǎn)品（MVP，Minimum Viable Product），可以視為是技術(shù)結(jié)構(gòu)的一種。用產(chǎn)品原型來協(xié)調(diào)創(chuàng)新具有其獨(dú)特的優(yōu)勢，為團(tuán)隊協(xié)作提供了初始的共同基礎(chǔ)?；诋a(chǎn)品原型進(jìn)行迭代創(chuàng)新，也避免了盲目試錯帶來的低效率與高成本，提高了產(chǎn)品研發(fā)的速度。

如果能重視并且保護(hù)“最小結(jié)構(gòu)”，那么一個組織，即使規(guī)模很大，也能保持足夠的組織彈性。在這方面，3M公司、華為、騰訊和淘寶，都是典型的代表。

組織記憶：儲存與更新

強(qiáng)調(diào)“最小結(jié)構(gòu)”，其實就是強(qiáng)調(diào)如何有效地利用“記憶”或者“回顧式釋義”。組織記憶包括程序性記憶（Procedural Memory）和陳述性記憶（Declarative Memory），前者是“如何做”的技巧性知識，后者為事實性知識。這些知識存儲在組織的系統(tǒng)、常規(guī)、結(jié)構(gòu)與其他的人工制品中。組織中儲存的知識和技能塑造著組織即興，是組織成員進(jìn)行即興時所依賴的潛在素材。那么，組織記憶如何影響組織即興呢？克里斯汀·穆爾曼（Christine Moorman）和安妮·邁納（Anne Miner）提出，程序性記憶能夠提高組織即興的有效性和速度，但會降低即興的創(chuàng)新程度；陳述性記憶能夠提高組織即興的有效性和創(chuàng)新性，但會降低速度。兩種類型的記憶結(jié)合，則可以最大化即興的價值。

組織的記憶與即興的良性互動是推動組織知識創(chuàng)造的動態(tài)過程。社會化的記憶結(jié)構(gòu)顯然優(yōu)越于更加機(jī)械化的組織記憶存儲（比如電子編碼）。毫無疑問，團(tuán)隊培訓(xùn)與知識分享的活動，有利于加強(qiáng)組織成員對于組織共同知識的掌握。同時，組織記憶需要更新，團(tuán)隊成員需要及時反思和回顧組織活動，嘗試編碼和解讀其已有的經(jīng)驗和新的經(jīng)驗，讓好的即興創(chuàng)造出的流程或者行為方式可以成為組織新的共同知識，同時迭代已經(jīng)不合時宜的舊知識。

組織信息：實時與共享

為了即興的發(fā)生，對于當(dāng)下的環(huán)境和團(tuán)隊流程進(jìn)展，組織成員需要保持高度的注意力和敏感性。對于企業(yè)組織而言，實時信息不僅包括不同團(tuán)隊成員間實時互動產(chǎn)生的信息，也包括來自于客戶與環(huán)境的市場信息。我們這里暫不討論外部信息，且聚集于組織內(nèi)部的信息溝通。

2016年的《斯隆管理評論》上介紹了一項關(guān)于組織即興能力的調(diào)查。麻省理工學(xué)院的研究者們對來自76個國家17個不同行業(yè)的856名員工進(jìn)行了訪談。調(diào)查結(jié)果表明，擁有更高即興能力的創(chuàng)新項目小組中，成員與項目領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵利益相關(guān)者討論項目事項的會議更為頻繁，至少每周一次，甚至在每天進(jìn)行。通過會議上頻繁的面對面交流，團(tuán)隊得以及時交流信息，快速應(yīng)對變化。

維克在猶他州大學(xué)的一次演講中，曾指出大多數(shù)創(chuàng)新項目失敗的原因：在創(chuàng)新項目開始之后，當(dāng)其中一人改變行動或者方向時，其他人卻不能了解并協(xié)同調(diào)整。

組織協(xié)作：多元與欣賞

溝通是為了協(xié)作，協(xié)作需要技能和經(jīng)驗的配合。而論及配合，團(tuán)隊成員之間的技能和經(jīng)驗必須兼具這樣的特征：差異、互補(bǔ)與協(xié)同。年輕的樂手由于缺乏經(jīng)驗，自然很難創(chuàng)作出高水平的即興作品。Kind of Blue 的成功不僅僅在于其在調(diào)式即興上的創(chuàng)新，樂隊的每個樂手，不論是鋼琴手，還是薩克風(fēng)手，都是頂級的專家。團(tuán)隊中個人技能最低的人，很可能成為成員即興能力的瓶頸。團(tuán)隊中的每個成員都需要擴(kuò)大自己的能力范圍，做出自己的判斷，在獨(dú)奏者（Soloist）和支持者（Supporter）的角色中切換。

這樣的特征在組織研究中有類似的發(fā)現(xiàn)。組織即興水平很高的案例中，團(tuán)隊構(gòu)成中具有多元化專業(yè)背景，知識和技能互補(bǔ)性強(qiáng)，同時還能發(fā)生交聯(lián)，產(chǎn)生協(xié)同。這個實現(xiàn)過程本身完全可以是一個 “有組織的”過程。比如，在卡特彼勒，如果發(fā)現(xiàn)無法用慣例解決且重要的問題，黑帶（解決問題的專家）會提出改進(jìn)或者創(chuàng)新項目之動議，若通過，便會迅速地組成一個跨部門的項目小組，這個小組確定行動目標(biāo)，一起開始“即興”的創(chuàng)新過程，待目標(biāo)完成，即行解散。

爵士樂對于創(chuàng)新團(tuán)隊協(xié)作的啟示還在于彼此欣賞與肯定的文化。瑪麗·克羅森（Mary Crossan）提出，爵士樂隊式的團(tuán)隊協(xié)作中最核心的原則，即“Yes-anding”（先肯定-再完善）。在一個團(tuán)隊成員提出想法之后，其他成員在這個想法的基礎(chǔ)上，再發(fā)展新的想法。當(dāng)然，在實際組織中，不可能對所有人的想法都照單全收，但是團(tuán)隊成員之間彼此聆聽與肯定，而不是如“魔鬼批判者”一般跳出來扼殺團(tuán)隊中涌現(xiàn)的新想法，會給組織帶來更加積極協(xié)作的組織氛圍和創(chuàng)新活力。

組織文化：欣賞失敗之美

不同任務(wù)背景中，組織即興與創(chuàng)新績效的關(guān)系如何？杜夏·薇拉（Dusya Vera）和瑪麗·克羅森對此進(jìn)行了考量。她們開發(fā)了團(tuán)隊即興的測量量表，用七個條目描述高即興團(tuán)隊的表現(xiàn)：團(tuán)隊立即應(yīng)對意料之外的事件；團(tuán)隊成員在行動時快速反應(yīng)（Think on their feet）；團(tuán)隊可以及時響應(yīng)；團(tuán)隊嘗試用新的方式解決問題；團(tuán)隊發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新的工作流程的機(jī)會；團(tuán)隊在進(jìn)行工作時愿意為新的想法冒險；團(tuán)隊在其工作中展現(xiàn)了原創(chuàng)性。然后，她們發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊的高度即興并不必然產(chǎn)生更優(yōu)的創(chuàng)新績效，即興到創(chuàng)新的過程深受團(tuán)隊和組織情景因素的影響。

顯然，組織即興的效果不一定都理想?？死锼雇　つ聽柭桶材荨み~納在一項針對新產(chǎn)品開發(fā)的研究中發(fā)現(xiàn)，在不考慮外部環(huán)境和組織因素時，組織即興會降低新產(chǎn)品開發(fā)的效果。一般而論，錯誤肯定是創(chuàng)新的伴生品，在即興的組織過程中，出現(xiàn)偏差和錯誤的概率會更高。維克在1998年那篇文章的結(jié)語中提到，爵士即興教給我們最重要的一課是：如何發(fā)現(xiàn)失敗之美 ——由“技術(shù)錯誤和無目的篇章交雜著罕見的美妙時刻”?？稀てて樟_斯基提出，爵士即興的魅力之一在于“……你可以將任何壞的境地轉(zhuǎn)化為好的境地”。這意味著：第一，組織即興需要有擁抱錯誤的組織文化；第二，組織即興需要有把“壞的境地”轉(zhuǎn)化為“好的境地”的能力。

在許多組織即興和具有高度創(chuàng)新特征的組織中，對失敗的欣賞已經(jīng)開始嵌入到文化與實踐中。例如，英特爾中國研究院，員工可以提交自己的創(chuàng)意，如果創(chuàng)意得到認(rèn)可，員工將得到來自于研究院的資金與人力支持，幫助其將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品原型。研究院會跟進(jìn)項目的成果，對于無法達(dá)到預(yù)期成果的項目，或者中途失敗的項目，研究院也視之為一種“好”的錯誤，至少這個過程增加了組織在某方面探索的知識。類似地，在谷歌計劃推出的內(nèi)部孵化器項目中，員工被鼓勵提請商業(yè)計劃書，如果通過了，員工可以獲得谷歌的資金支持，并可以全職投入到創(chuàng)業(yè)當(dāng)中去，甚至獨(dú)立成為新的公司。如果失敗了，也沒關(guān)系，員工可以繼續(xù)回到谷歌上班。

組織即興：理想與現(xiàn)實的悖論

前文所述的組織即興的要點和條件，創(chuàng)新組織或多或少都應(yīng)有所具備。但是，創(chuàng)新組織不一定就是即興組織，或者說具有很高的組織即興能力。這至少意味著有三種可能。

◎ 即興不是組織一定要具備的過程或者能力。企業(yè)行為理論告訴我們，即使即興過程和能力是組織的理想模式，組織也不一定要追求之。因為組織通常會滿足于“次優(yōu)”或者“夠好就行”（Good Enough）。更何況，即興還不一定能稱得上是組織的理想模式。

◎ 不論是就組織過程而言的即興，還是就組織能力而言的即興，大多數(shù)組織或許能在局部做到，或者偶然為之，但論基于全員全組織的組織即興，并且可持續(xù)地支持組織創(chuàng)新，則鮮見。

◎ 有大量的關(guān)于組織即興的道理還沒有說清楚，或者沒法說清楚。沒法說清楚，是因為關(guān)于即興過程和能力的理解都具有極高程度的隱性（Tacitness）特點。而這一點，恰恰說明了組織即興的悖論。知識基礎(chǔ)觀（Knowledge-based View）告訴我們，高度隱性的知識儲存和創(chuàng)造過程，在讓外部人難以觀察和理解的同時，對于組織內(nèi)部的經(jīng)驗傳遞和能力復(fù)制，也造成障礙。

故而謂之“難得”的組織即興。組織即興的難得，除了來自即興本身的悖論，還因為組織管理中總是存在著理想與現(xiàn)實的差距。在前述各個條件中，單拿擁抱錯誤來說，這對于絕大多數(shù)組織就是難以做到的。盡管在認(rèn)知上，管理者都能理解：試錯是學(xué)習(xí)的必要過程，錯誤可以幫助組織拓展原有的認(rèn)知邊界。但實際上，大多數(shù)企業(yè)組織，都變得越來越以績效指標(biāo)為導(dǎo)向，對錯誤進(jìn)行問責(zé)和懲罰，所謂欣賞失敗只是空談而已。

組織之所以寧愿僵化呆板，也未敢向組織即興“偏離”一步，從根本上說，反映的是管理者對組織模式的信心問題。換言之，就是組織管理學(xué)者通常討論的可靠性組織問題。所謂可靠性（Reliable），俗話說就是靠譜。按部就班的模式，通常讓管理者感到有譜或者靠譜。豈不知，在變動不居的動態(tài)環(huán)境中，這種為我們長期所依賴的機(jī)械主義組織模式，卻是最不靠譜的。維克說，對于外部環(huán)境的意外改變，能及早警覺和判斷，并迅速采取有效的應(yīng)對措施的組織，才是高可靠組織。當(dāng)然，尚不能得出結(jié)論說即興的組織就一定完全可靠。至少，高水平的組織即興，很難做到，因為高水平的即興確實需要具備很多近乎苛刻的條件。但是，不管怎么說，一個組織若能懷抱即興之心，適度地給予即興以發(fā)揮的空間，并且有意識地總結(jié)和積累一些即興的經(jīng)驗，總是積極適應(yīng)環(huán)境和追求創(chuàng)新的表現(xiàn)，是值得肯定的。

結(jié)語：對中國企業(yè)的啟示

爵士樂隊的即興演奏看似隨心所欲，實則是高水平的組織協(xié)作、信任、欣賞與互動。爵士樂的即興隱喻，對于在中國情境下認(rèn)識組織過程和組織能力的建設(shè)與適應(yīng)轉(zhuǎn)型，有重要的啟示意義。大多數(shù)的國有企業(yè)組織，仍然深陷于官僚作風(fēng)的嚴(yán)重的僵化的組織和管理模式之中。國有企業(yè)的變革，不妨可以從爵士樂的即興隱喻中獲得一些啟發(fā)，參考組織即興的一些研究發(fā)現(xiàn)，調(diào)整和改正自身，努力轉(zhuǎn)變成為有應(yīng)變和創(chuàng)新能力的新型國有企業(yè)組織。迅速長大的民營企業(yè)，特別是已經(jīng)頗有規(guī)模的民營企業(yè)，其組織在迅速走向正式化。把握不好，就容易變成韋伯說的“鐵籠子”，開始為效率變得低下而痛苦。如果把握得好，成長中的民營企業(yè)既能保持創(chuàng)業(yè)初期階段的即興型組織的活力，又能通過組織管理水平的升級來強(qiáng)化活力，增強(qiáng)組織的可靠性。中國的民營企業(yè)學(xué)習(xí)組織即興的潛力更大。

在中國語境下，組織即興常常被理解成對環(huán)境的隨機(jī)應(yīng)變。當(dāng)然，我們承認(rèn)，即興確實被戰(zhàn)略學(xué)者引申到企業(yè)戰(zhàn)略層面，用以描述企業(yè)對環(huán)境的應(yīng)變模式，揭示應(yīng)變的一些本質(zhì)特征。我們在本文開頭引用的托馬斯·豪特和大衛(wèi)·邁克爾對中國式管理模式的探討，就說明了這種認(rèn)識傾向。必須說，對中國企業(yè)的隨機(jī)應(yīng)變的認(rèn)識本身沒有什么不對，盡管這個認(rèn)識需要深入細(xì)致的討論和辨析。然而，這并非本文的主旨。

本文的主旨是，組織即興還有另一層意義，甚至可能是更重要的一層意義，對組織內(nèi)部某種過程和某種能力的強(qiáng)調(diào)和主張。在認(rèn)識中國企業(yè)管理模式的時候，我們需要檢視組織內(nèi)部的即興，因為僅僅對外部環(huán)境的“隨機(jī)應(yīng)變”會掩蓋很多真相。況且，缺乏組織內(nèi)部即興能力為基礎(chǔ)的外部即興，極可能是不能持續(xù)的，至少是不靠譜的。