難得的組織即興！

周長(zhǎng)輝++李璨

托馬斯·豪特（Thomas Hout）和大衛(wèi)·邁克爾（David Michael）曾寫過(guò)一篇探討中國(guó)本土民營(yíng)企業(yè)管理模式的文章，題目為《中國(guó)式管理新路》（“A Chinese Approach to Management”）。在文中，有一段話表明他們對(duì)變革環(huán)境中成長(zhǎng)起來(lái)的中國(guó)企業(yè)的看法：“Chinese companies teach us managements current imperatives： responsiveness， improvisation， flexibility， and speed”。發(fā)表于《哈佛商業(yè)評(píng)論》的中文版上，這段話被譯成“它們教給其他企業(yè)的是當(dāng)下的管理規(guī)則：響應(yīng)能力，隨機(jī)應(yīng)變，靈活性，以及速度?！蔽闹械摹癷mprovisation”，是“即興”的意思，譯作“隨機(jī)應(yīng)變”，雖說(shuō)更適合中國(guó)文化的語(yǔ)境，甚至也基本符合原作者對(duì)中國(guó)企業(yè)管理模式的看法，但這個(gè)概念值得略作辨析。

自從卡爾·維克（Karl Weick）借喻于爵士樂(lè)的即興，將這個(gè)概念引入到組織管理學(xué)研究之后，其意義經(jīng)常在不同的管理層次上被利用和引申，比如個(gè)體決策者（尤其是創(chuàng)業(yè)者）和企業(yè)戰(zhàn)略管理，即興有時(shí)被賦予亨利·明茨伯格所謂的應(yīng)急型戰(zhàn)略（Emergent Strategy ）之意。在不講究學(xué)術(shù)嚴(yán)謹(jǐn)性的場(chǎng)合，即興確實(shí)與中文語(yǔ)境的“隨機(jī)應(yīng)變”接近，在極端的情況，甚至類似于“拍腦袋”。然而，維克在最初引介這個(gè)概念時(shí)，主要指超越常規(guī)的組織能力，即組織即興。我們認(rèn)為，組織即興，具有更為深刻的意義。理解組織即興的意義，特別是對(duì)于當(dāng)下轉(zhuǎn)型中的中國(guó)企業(yè)，具有積極的啟示。

我們下面從“即興”的緣起說(shuō)起，對(duì)組織即興加以梳理和辨析，旨在說(shuō)明即興是一種難得的組織過(guò)程（Process）和組織能力（Capabilities）。所謂難得，一方面，乃優(yōu)越之義；另一反面，卻殊難做到。最后，我們結(jié)合中國(guó)情景對(duì)組織即興與“隨機(jī)應(yīng)變”的慣常管理模式加以辨析，并給出幾點(diǎn)實(shí)踐啟示。

“即興”的緣起：來(lái)自于爵士樂(lè)的隱喻

即興存在于多種藝術(shù)形式中。在中國(guó)，我們常說(shuō)的“即興揮毫潑墨”或者“即興賦詩(shī)一首”，就是指“即興”的藝術(shù)創(chuàng)作。在西方，最為典型的即興創(chuàng)作藝術(shù)莫過(guò)于爵士樂(lè)。可以說(shuō)，即興乃爵士樂(lè)之靈魂。爵士樂(lè)迷們可能都會(huì)收藏一張邁爾斯·戴維斯（Miles Davis）在1959年發(fā)行的專輯“Kind of Blue”。這張專輯是調(diào)式爵士（Modal）的經(jīng)典代表之作。用著名音樂(lè)人昆西·瓊斯（Quincy Jones）的話來(lái)說(shuō)，它“清楚地說(shuō)明了爵士樂(lè)是什么”。在此之前的爵士樂(lè)主流是比波普（Bebop）爵士，強(qiáng)調(diào)和弦的變化，著重樂(lè)手個(gè)人的演奏技巧。而在這張專輯里，和弦與個(gè)人技巧已經(jīng)不再是最重要的元素。邁爾斯·戴維斯在錄制前告訴樂(lè)手們曲子的主題，僅此而已，沒(méi)有樂(lè)譜，亦沒(méi)有排練，整個(gè)錄制過(guò)程任由樂(lè)手們即興發(fā)揮。樂(lè)手們?cè)诨ハ嗉ぐl(fā)中，呈現(xiàn)了前所未有的打動(dòng)人心的音樂(lè)。

1995年，管理學(xué)會(huì)（Academy of Management）年會(huì)在加拿大溫哥華舉行。年會(huì)上，由瑪麗·哈奇（Mary Hatch）、威廉姆·帕斯莫爾（William Pasmore），弗蘭克·巴勒特（Frank Barret）和維克共同組織了一場(chǎng)專題研討會(huì) ——“爵士樂(lè)作為21世紀(jì)組織的隱喻”?，旣悺す媸沁@樣介紹這場(chǎng)專題研討會(huì)的：

“首先，如果你留意21世紀(jì)組織的一系列特征，如彈性、適應(yīng)性、環(huán)境響應(yīng)性、松散的組織邊界，以及最小化的層級(jí)等；同時(shí)，你又對(duì)爵士樂(lè)感興趣的話，你會(huì)發(fā)現(xiàn)爵士樂(lè)隊(duì)與21世紀(jì)的組織非常契合?！?/p>

在這場(chǎng)研討會(huì)上，兼具學(xué)者和音樂(lè)家身份的弗蘭克·巴勒特和著名的管弦樂(lè)手肯·皮普羅斯基（Ken Peplowski）等現(xiàn)場(chǎng)展示了如何在爵士樂(lè)中實(shí)現(xiàn)即興。這實(shí)際上是他們的第一次合作。他們先挑選要演繹的歌曲，然后選取音階，接著就開(kāi)始數(shù)拍子，即興演奏就這樣開(kāi)始了。表演的過(guò)程也是創(chuàng)作的過(guò)程，樂(lè)手們互相聆聽(tīng)，輪流獨(dú)奏（Solo），基于彼此的實(shí)時(shí)旋律進(jìn)行反饋與創(chuàng)作。

這場(chǎng)研討會(huì)吸引了超乎尋常的關(guān)注，當(dāng)年年會(huì)的總參會(huì)人數(shù)大約有5000人，在同期還有其他學(xué)術(shù)活動(dòng)安排的情況下，居然有大約500人出席了這場(chǎng)研討會(huì)的學(xué)術(shù)報(bào)告部分，更有1000多人參與了爵士演奏會(huì)部分。

當(dāng)然，這場(chǎng)會(huì)議的主旨不在于簡(jiǎn)單地將組織與爵士樂(lè)隊(duì)進(jìn)行類比，其超乎尋常的吸引力更在于爵士樂(lè)即興的過(guò)程為組織學(xué)研究提供了嶄新的觀察視角。1998年《組織科學(xué)》（Organization Science）雜志出版了一期關(guān)于即興的?？?。維克發(fā)表了名為《介紹性的篇章：即興作為組織分析的思維模式》的文章。維克指出，對(duì)爵士樂(lè)即興過(guò)程的剖析，有利于我們理解：組織如何重構(gòu)秩序以實(shí)現(xiàn)創(chuàng)新與適應(yīng)性變革。

“即興”究竟如何做到

保羅·貝利納（Paul Berliner）對(duì)即興的定義得到了維克的認(rèn)同。 “即興，是根據(jù)在特殊演奏情景中感知，塑造與演化而形成的難以預(yù)期的想法，對(duì)已有材料和設(shè)計(jì)的重構(gòu)，并且在每次的創(chuàng)造中都加入了新特征?！本S克指出，即興的認(rèn)知基礎(chǔ)是“回顧式釋義”（Retrospective Sensemaking）。何為“回顧式釋義”？維克借用泰德·吉奧亞（Ted Gioia）關(guān)于建筑師和樂(lè)手的比較進(jìn)行了說(shuō)明：對(duì)于一名建筑師而言，其工作往往從計(jì)劃開(kāi)始，然后逐步實(shí)施；而一名爵士樂(lè)手，他不能提前預(yù)知他即將演奏什么，但在演奏的過(guò)程中，他可以通過(guò)回顧剛剛演奏了什么，并依據(jù)剛剛演奏的樂(lè)句創(chuàng)造新的樂(lè)句。在即興中，思考與行動(dòng)同步進(jìn)行。在這個(gè)過(guò)程中，個(gè)體樂(lè)手的技能和經(jīng)驗(yàn)，他們之間的默契，以及當(dāng)時(shí)的氣氛和情緒因素，都應(yīng)該即興發(fā)揮。

所以，即興既有程度之不同，也可見(jiàn)水平之差異。

所謂不同程度，維克提出，是從“解讀”（Interpretation）到“修飾”（Embellishment）、繼而到“變奏”（Variation）、再到完全的“即興”（Improvisation）的即興程度變化?！敖庾x”指爵士樂(lè)手對(duì)于選定的某個(gè)基調(diào)樂(lè)譜進(jìn)行演奏，僅僅對(duì)旋律做微調(diào)；“修飾”意味著旋律被重新妝點(diǎn)、調(diào)整甚至構(gòu)建，但原有基調(diào)的旋律依然可以識(shí)別：“變奏”則把不同的旋律嵌入到原有的旋律中；而“即興”是明顯的完全嶄新的創(chuàng)作。

當(dāng)然，正如貝斯手查爾斯·明格斯（Charles Mingus）曾經(jīng)說(shuō)過(guò)的：“你不可能憑空即興，你必須基于某些東西即興?！薄澳承〇|西”，通常是一種旋律或者一首歌曲。對(duì)于爵士樂(lè)來(lái)說(shuō)，其通常來(lái)源于非裔美國(guó)人的藍(lán)調(diào)音樂(lè)與福音歌曲、流行歌曲、拉格泰姆鋼琴樂(lè)和銅管樂(lè)隊(duì)進(jìn)行曲等。主題、旋律或者歌曲是爵士即興中所強(qiáng)調(diào)的最小結(jié)構(gòu)（Minimal Structure）。恰恰這個(gè)最小結(jié)構(gòu)賦予爵士樂(lè)隊(duì)最大程度的彈性。對(duì)于歌曲和旋律的共同的知識(shí)，對(duì)和旋與樂(lè)句的掌握，是爵士樂(lè)手們可以無(wú)需排練，即可共同創(chuàng)作的前提。

即興水平的差異也恰恰源自于此。一方面，因“無(wú)需排練”，那么自然取決于平時(shí)的功底 ，即個(gè)體樂(lè)手的技能和經(jīng)驗(yàn)；另一方面，沒(méi)有樂(lè)譜，即時(shí)創(chuàng)作配合，那么配合創(chuàng)作的效果自然還取決于樂(lè)手之間的默契，還有現(xiàn)場(chǎng)的氣氛和情緒。

這里說(shuō)的技能也好，經(jīng)驗(yàn)也好，默契也好，并非簡(jiǎn)單指樂(lè)手們?cè)谘葑鄻?lè)器方面的技術(shù)技能、經(jīng)驗(yàn)和彼此的技術(shù)配合，更為重要的層面恰恰是在技術(shù)之上，比如前面所講的、極其微妙的“回顧式釋義”的認(rèn)知過(guò)程中如何會(huì)意、記憶和調(diào)用。這其中，天賦的成分是毫無(wú)疑義的。即使不講天賦，很多也只能是會(huì)意而為，其經(jīng)驗(yàn)更多地以隱性的知識(shí)（Tacit Knowledge）存在著。什么叫隱性知識(shí)？用哲學(xué)家邁克爾·波蘭尼 （M. Polanyi）的話說(shuō)，就是難以說(shuō)清楚的那部分知識(shí)（You know more than you can tell）。 對(duì)于爵士樂(lè)來(lái)說(shuō)，做得好的，卻說(shuō)不清如何做得好；反過(guò)來(lái)，即使是說(shuō)清楚了，別人也沒(méi)法照著去做到。這和游泳的道理是一樣的，不下水，永遠(yuǎn)也學(xué)不會(huì)。在這個(gè)意義上說(shuō)，即興，本質(zhì)上是一種選擇（Choice）。所謂能或不能，水平高低，首先取決于動(dòng)機(jī)、意愿和選擇。

組織即興，首先是一種選擇

組織是否以及如何能做到像爵士樂(lè)那樣的即興？欲回答這一問(wèn)題，首先有必要理解動(dòng)機(jī)、意愿和選擇的問(wèn)題。世界上絕大多數(shù)的組織，之所以都做不到像爵士樂(lè)那樣即興，是因?yàn)榻^大多數(shù)的組織缺乏即興的動(dòng)機(jī)和意愿，沒(méi)有去選擇即興，或者更準(zhǔn)確地說(shuō)，沒(méi)有為組織即興而進(jìn)行組織準(zhǔn)備和建設(shè)，也就是說(shuō)，根本沒(méi)有選擇成為即興型組織。

長(zhǎng)期以來(lái)，組織管理的定式思維是“秩序”與“控制”，這從組織管理思想的演變亦可窺一斑。比如，從泰勒的科學(xué)管理和韋伯的科層制開(kāi)始，“秩序”和“控制”就被當(dāng)成組織的核心特征，被想當(dāng)然地與“組織”緊密聯(lián)系在一起。交易成本理論關(guān)注組織的有效性，代理人理論強(qiáng)調(diào)治理和控制，社會(huì)學(xué)制度化理論尋求組織的合法性，戰(zhàn)略學(xué)的權(quán)變理論主張企業(yè)組織策略需要與環(huán)境匹配，這些組織理論與思想都陷于機(jī)械主義（Mechanism）的思維范式之中。機(jī)械主義思維范式的最核心的敵人是“不確定性”。組織的管理過(guò)程，亦是試圖將組織內(nèi)部和外部的不確定性控制在最小程度的過(guò)程。

當(dāng)然，必須說(shuō)，爵士樂(lè)隊(duì)的即興作為隱喻，不能成為組織即興的模板和卡尺。畢竟，如維克所指出的，爵士樂(lè)隊(duì)和通常的社會(huì)組織包括企業(yè)組織有著不同的目標(biāo)。一個(gè)爵士樂(lè)手在即興中創(chuàng)造新的音樂(lè)，如果過(guò)多依賴已有的樂(lè)譜，表演會(huì)被認(rèn)為缺乏創(chuàng)意；而對(duì)于組織的管理者來(lái)說(shuō)，其目標(biāo)是維持組織長(zhǎng)期的高績(jī)效，按常規(guī)行事在組織管理的邏輯中并無(wú)不妥。我們這里主要想說(shuō)明，恰恰是習(xí)慣于常規(guī)行事的模式，組織才會(huì)把即興當(dāng)成是例外。

組織即興是例外嗎

自維克把即興引入組織管理研究之后，組織即興問(wèn)題引起了關(guān)注，雖然在實(shí)證研究中難以克服“隱性知識(shí)”的障礙，研究還是取得了一些積累，得到了一些共識(shí)。

用“最小結(jié)構(gòu)”擁抱最大的彈性

早在一百年前，韋伯就提出鐵籠子的假設(shè)來(lái)說(shuō)明大組織病。一個(gè)太大規(guī)模的組織，從結(jié)構(gòu)上來(lái)講，一定是不靈便的。試想，爵士樂(lè)隊(duì)的規(guī)模如果達(dá)到一個(gè)交響樂(lè)隊(duì)的規(guī)模，是否還能有效即興？組織即興，顯然需要有一個(gè)合理的組織結(jié)構(gòu)支撐。

關(guān)于環(huán)境與最優(yōu)結(jié)構(gòu)的匹配，詹森·戴維斯（Jason Davis）等學(xué)者利用計(jì)算機(jī)仿真模擬的方法進(jìn)行了探索，他們發(fā)現(xiàn)，過(guò)多的正式結(jié)構(gòu)或者過(guò)少的正式結(jié)構(gòu)都不是理想狀態(tài)。在高度不確定的環(huán)境下，最佳的平衡是一種“半結(jié)構(gòu)的模式”（Semi-structure）。類似地，肯·卡姆齊（Ken Kamoche）和米格爾·庫(kù)尼亞（Miguel Cunha）在產(chǎn)品研發(fā)的情景下，提出“最小結(jié)構(gòu)”是平衡機(jī)械式的組織（Mechanic organization）和有機(jī)組織（Organic organization）的最佳解決方案。在機(jī)械式的組織邏輯下，按部就班地研發(fā)已經(jīng)不能適應(yīng)高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境，而在有機(jī)的組織邏輯中，完全彈性的研發(fā)方式，則會(huì)引致不必要的試錯(cuò)成本，折損產(chǎn)品的可行性。

維克指出，可以從“社會(huì)性質(zhì)”的角度看待組織中的“最小結(jié)構(gòu)”，即所謂的“社會(huì)結(jié)構(gòu)”或者“社交結(jié)構(gòu)”（Social Structure）。他認(rèn)為，組織的“信條、故事、神話、標(biāo)語(yǔ)、目標(biāo)闡釋，乃至商標(biāo)”都充當(dāng)著“最小結(jié)構(gòu)”的角色，是團(tuán)隊(duì)成員對(duì)于何種團(tuán)隊(duì)行為是合理的隱含的預(yù)設(shè)，以及對(duì)組織目標(biāo)與文化的共同認(rèn)知。好的社會(huì)結(jié)構(gòu)可以激發(fā)團(tuán)隊(duì)去協(xié)作與創(chuàng)新。維克曾經(jīng)以安飛士租車（AVIS）的標(biāo)語(yǔ) “再接再厲”（We try harder）為例，說(shuō)明這個(gè)標(biāo)語(yǔ)所代表的共同認(rèn)知是如何激勵(lì)員工持續(xù)“修飾”組織既有慣例的。

技術(shù)結(jié)構(gòu)所指代的范圍可大可小。簡(jiǎn)單來(lái)理解，在產(chǎn)品開(kāi)發(fā)中，技術(shù)結(jié)構(gòu)可以是產(chǎn)品的概念與原型。精益創(chuàng)業(yè)中所謂的最小可行產(chǎn)品（MVP，Minimum Viable Product），可以視為是技術(shù)結(jié)構(gòu)的一種。用產(chǎn)品原型來(lái)協(xié)調(diào)創(chuàng)新具有其獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)，為團(tuán)隊(duì)協(xié)作提供了初始的共同基礎(chǔ)?；诋a(chǎn)品原型進(jìn)行迭代創(chuàng)新，也避免了盲目試錯(cuò)帶來(lái)的低效率與高成本，提高了產(chǎn)品研發(fā)的速度。

如果能重視并且保護(hù)“最小結(jié)構(gòu)”，那么一個(gè)組織，即使規(guī)模很大，也能保持足夠的組織彈性。在這方面，3M公司、華為、騰訊和淘寶，都是典型的代表。

組織記憶：儲(chǔ)存與更新

強(qiáng)調(diào)“最小結(jié)構(gòu)”，其實(shí)就是強(qiáng)調(diào)如何有效地利用“記憶”或者“回顧式釋義”。組織記憶包括程序性記憶（Procedural Memory）和陳述性記憶（Declarative Memory），前者是“如何做”的技巧性知識(shí)，后者為事實(shí)性知識(shí)。這些知識(shí)存儲(chǔ)在組織的系統(tǒng)、常規(guī)、結(jié)構(gòu)與其他的人工制品中。組織中儲(chǔ)存的知識(shí)和技能塑造著組織即興，是組織成員進(jìn)行即興時(shí)所依賴的潛在素材。那么，組織記憶如何影響組織即興呢？克里斯汀·穆?tīng)柭–hristine Moorman）和安妮·邁納（Anne Miner）提出，程序性記憶能夠提高組織即興的有效性和速度，但會(huì)降低即興的創(chuàng)新程度；陳述性記憶能夠提高組織即興的有效性和創(chuàng)新性，但會(huì)降低速度。兩種類型的記憶結(jié)合，則可以最大化即興的價(jià)值。

組織的記憶與即興的良性互動(dòng)是推動(dòng)組織知識(shí)創(chuàng)造的動(dòng)態(tài)過(guò)程。社會(huì)化的記憶結(jié)構(gòu)顯然優(yōu)越于更加機(jī)械化的組織記憶存儲(chǔ)（比如電子編碼）。毫無(wú)疑問(wèn)，團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)與知識(shí)分享的活動(dòng)，有利于加強(qiáng)組織成員對(duì)于組織共同知識(shí)的掌握。同時(shí)，組織記憶需要更新，團(tuán)隊(duì)成員需要及時(shí)反思和回顧組織活動(dòng)，嘗試編碼和解讀其已有的經(jīng)驗(yàn)和新的經(jīng)驗(yàn)，讓好的即興創(chuàng)造出的流程或者行為方式可以成為組織新的共同知識(shí)，同時(shí)迭代已經(jīng)不合時(shí)宜的舊知識(shí)。

組織信息：實(shí)時(shí)與共享

為了即興的發(fā)生，對(duì)于當(dāng)下的環(huán)境和團(tuán)隊(duì)流程進(jìn)展，組織成員需要保持高度的注意力和敏感性。對(duì)于企業(yè)組織而言，實(shí)時(shí)信息不僅包括不同團(tuán)隊(duì)成員間實(shí)時(shí)互動(dòng)產(chǎn)生的信息，也包括來(lái)自于客戶與環(huán)境的市場(chǎng)信息。我們這里暫不討論外部信息，且聚集于組織內(nèi)部的信息溝通。

2016年的《斯隆管理評(píng)論》上介紹了一項(xiàng)關(guān)于組織即興能力的調(diào)查。麻省理工學(xué)院的研究者們對(duì)來(lái)自76個(gè)國(guó)家17個(gè)不同行業(yè)的856名員工進(jìn)行了訪談。調(diào)查結(jié)果表明，擁有更高即興能力的創(chuàng)新項(xiàng)目小組中，成員與項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)和關(guān)鍵利益相關(guān)者討論項(xiàng)目事項(xiàng)的會(huì)議更為頻繁，至少每周一次，甚至在每天進(jìn)行。通過(guò)會(huì)議上頻繁的面對(duì)面交流，團(tuán)隊(duì)得以及時(shí)交流信息，快速應(yīng)對(duì)變化。

維克在猶他州大學(xué)的一次演講中，曾指出大多數(shù)創(chuàng)新項(xiàng)目失敗的原因：在創(chuàng)新項(xiàng)目開(kāi)始之后，當(dāng)其中一人改變行動(dòng)或者方向時(shí)，其他人卻不能了解并協(xié)同調(diào)整。

組織協(xié)作：多元與欣賞

溝通是為了協(xié)作，協(xié)作需要技能和經(jīng)驗(yàn)的配合。而論及配合，團(tuán)隊(duì)成員之間的技能和經(jīng)驗(yàn)必須兼具這樣的特征：差異、互補(bǔ)與協(xié)同。年輕的樂(lè)手由于缺乏經(jīng)驗(yàn)，自然很難創(chuàng)作出高水平的即興作品。Kind of Blue 的成功不僅僅在于其在調(diào)式即興上的創(chuàng)新，樂(lè)隊(duì)的每個(gè)樂(lè)手，不論是鋼琴手，還是薩克風(fēng)手，都是頂級(jí)的專家。團(tuán)隊(duì)中個(gè)人技能最低的人，很可能成為成員即興能力的瓶頸。團(tuán)隊(duì)中的每個(gè)成員都需要擴(kuò)大自己的能力范圍，做出自己的判斷，在獨(dú)奏者（Soloist）和支持者（Supporter）的角色中切換。

這樣的特征在組織研究中有類似的發(fā)現(xiàn)。組織即興水平很高的案例中，團(tuán)隊(duì)構(gòu)成中具有多元化專業(yè)背景，知識(shí)和技能互補(bǔ)性強(qiáng)，同時(shí)還能發(fā)生交聯(lián)，產(chǎn)生協(xié)同。這個(gè)實(shí)現(xiàn)過(guò)程本身完全可以是一個(gè) “有組織的”過(guò)程。比如，在卡特彼勒，如果發(fā)現(xiàn)無(wú)法用慣例解決且重要的問(wèn)題，黑帶（解決問(wèn)題的專家）會(huì)提出改進(jìn)或者創(chuàng)新項(xiàng)目之動(dòng)議，若通過(guò)，便會(huì)迅速地組成一個(gè)跨部門的項(xiàng)目小組，這個(gè)小組確定行動(dòng)目標(biāo)，一起開(kāi)始“即興”的創(chuàng)新過(guò)程，待目標(biāo)完成，即行解散。

爵士樂(lè)對(duì)于創(chuàng)新團(tuán)隊(duì)協(xié)作的啟示還在于彼此欣賞與肯定的文化?，旣悺た肆_森（Mary Crossan）提出，爵士樂(lè)隊(duì)式的團(tuán)隊(duì)協(xié)作中最核心的原則，即“Yes-anding”（先肯定-再完善）。在一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員提出想法之后，其他成員在這個(gè)想法的基礎(chǔ)上，再發(fā)展新的想法。當(dāng)然，在實(shí)際組織中，不可能對(duì)所有人的想法都照單全收，但是團(tuán)隊(duì)成員之間彼此聆聽(tīng)與肯定，而不是如“魔鬼批判者”一般跳出來(lái)扼殺團(tuán)隊(duì)中涌現(xiàn)的新想法，會(huì)給組織帶來(lái)更加積極協(xié)作的組織氛圍和創(chuàng)新活力。

組織文化：欣賞失敗之美

不同任務(wù)背景中，組織即興與創(chuàng)新績(jī)效的關(guān)系如何？杜夏·薇拉（Dusya Vera）和瑪麗·克羅森對(duì)此進(jìn)行了考量。她們開(kāi)發(fā)了團(tuán)隊(duì)即興的測(cè)量量表，用七個(gè)條目描述高即興團(tuán)隊(duì)的表現(xiàn)：團(tuán)隊(duì)立即應(yīng)對(duì)意料之外的事件；團(tuán)隊(duì)成員在行動(dòng)時(shí)快速反應(yīng)（Think on their feet）；團(tuán)隊(duì)可以及時(shí)響應(yīng)；團(tuán)隊(duì)嘗試用新的方式解決問(wèn)題；團(tuán)隊(duì)發(fā)現(xiàn)應(yīng)用新的工作流程的機(jī)會(huì)；團(tuán)隊(duì)在進(jìn)行工作時(shí)愿意為新的想法冒險(xiǎn)；團(tuán)隊(duì)在其工作中展現(xiàn)了原創(chuàng)性。然后，她們發(fā)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)的高度即興并不必然產(chǎn)生更優(yōu)的創(chuàng)新績(jī)效，即興到創(chuàng)新的過(guò)程深受團(tuán)隊(duì)和組織情景因素的影響。

顯然，組織即興的效果不一定都理想?？死锼雇　つ?tīng)柭桶材荨み~納在一項(xiàng)針對(duì)新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的研究中發(fā)現(xiàn)，在不考慮外部環(huán)境和組織因素時(shí)，組織即興會(huì)降低新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)的效果。一般而論，錯(cuò)誤肯定是創(chuàng)新的伴生品，在即興的組織過(guò)程中，出現(xiàn)偏差和錯(cuò)誤的概率會(huì)更高。維克在1998年那篇文章的結(jié)語(yǔ)中提到，爵士即興教給我們最重要的一課是：如何發(fā)現(xiàn)失敗之美 ——由“技術(shù)錯(cuò)誤和無(wú)目的篇章交雜著罕見(jiàn)的美妙時(shí)刻”?？稀てて樟_斯基提出，爵士即興的魅力之一在于“……你可以將任何壞的境地轉(zhuǎn)化為好的境地”。這意味著：第一，組織即興需要有擁抱錯(cuò)誤的組織文化；第二，組織即興需要有把“壞的境地”轉(zhuǎn)化為“好的境地”的能力。

在許多組織即興和具有高度創(chuàng)新特征的組織中，對(duì)失敗的欣賞已經(jīng)開(kāi)始嵌入到文化與實(shí)踐中。例如，英特爾中國(guó)研究院，員工可以提交自己的創(chuàng)意，如果創(chuàng)意得到認(rèn)可，員工將得到來(lái)自于研究院的資金與人力支持，幫助其將創(chuàng)意轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品原型。研究院會(huì)跟進(jìn)項(xiàng)目的成果，對(duì)于無(wú)法達(dá)到預(yù)期成果的項(xiàng)目，或者中途失敗的項(xiàng)目，研究院也視之為一種“好”的錯(cuò)誤，至少這個(gè)過(guò)程增加了組織在某方面探索的知識(shí)。類似地，在谷歌計(jì)劃推出的內(nèi)部孵化器項(xiàng)目中，員工被鼓勵(lì)提請(qǐng)商業(yè)計(jì)劃書，如果通過(guò)了，員工可以獲得谷歌的資金支持，并可以全職投入到創(chuàng)業(yè)當(dāng)中去，甚至獨(dú)立成為新的公司。如果失敗了，也沒(méi)關(guān)系，員工可以繼續(xù)回到谷歌上班。

組織即興：理想與現(xiàn)實(shí)的悖論

前文所述的組織即興的要點(diǎn)和條件，創(chuàng)新組織或多或少都應(yīng)有所具備。但是，創(chuàng)新組織不一定就是即興組織，或者說(shuō)具有很高的組織即興能力。這至少意味著有三種可能。

◎ 即興不是組織一定要具備的過(guò)程或者能力。企業(yè)行為理論告訴我們，即使即興過(guò)程和能力是組織的理想模式，組織也不一定要追求之。因?yàn)榻M織通常會(huì)滿足于“次優(yōu)”或者“夠好就行”（Good Enough）。更何況，即興還不一定能稱得上是組織的理想模式。

◎ 不論是就組織過(guò)程而言的即興，還是就組織能力而言的即興，大多數(shù)組織或許能在局部做到，或者偶然為之，但論基于全員全組織的組織即興，并且可持續(xù)地支持組織創(chuàng)新，則鮮見(jiàn)。

◎ 有大量的關(guān)于組織即興的道理還沒(méi)有說(shuō)清楚，或者沒(méi)法說(shuō)清楚。沒(méi)法說(shuō)清楚，是因?yàn)殛P(guān)于即興過(guò)程和能力的理解都具有極高程度的隱性（Tacitness）特點(diǎn)。而這一點(diǎn)，恰恰說(shuō)明了組織即興的悖論。知識(shí)基礎(chǔ)觀（Knowledge-based View）告訴我們，高度隱性的知識(shí)儲(chǔ)存和創(chuàng)造過(guò)程，在讓外部人難以觀察和理解的同時(shí)，對(duì)于組織內(nèi)部的經(jīng)驗(yàn)傳遞和能力復(fù)制，也造成障礙。

故而謂之“難得”的組織即興。組織即興的難得，除了來(lái)自即興本身的悖論，還因?yàn)榻M織管理中總是存在著理想與現(xiàn)實(shí)的差距。在前述各個(gè)條件中，單拿擁抱錯(cuò)誤來(lái)說(shuō)，這對(duì)于絕大多數(shù)組織就是難以做到的。盡管在認(rèn)知上，管理者都能理解：試錯(cuò)是學(xué)習(xí)的必要過(guò)程，錯(cuò)誤可以幫助組織拓展原有的認(rèn)知邊界。但實(shí)際上，大多數(shù)企業(yè)組織，都變得越來(lái)越以績(jī)效指標(biāo)為導(dǎo)向，對(duì)錯(cuò)誤進(jìn)行問(wèn)責(zé)和懲罰，所謂欣賞失敗只是空談而已。

組織之所以寧愿僵化呆板，也未敢向組織即興“偏離”一步，從根本上說(shuō)，反映的是管理者對(duì)組織模式的信心問(wèn)題。換言之，就是組織管理學(xué)者通常討論的可靠性組織問(wèn)題。所謂可靠性（Reliable），俗話說(shuō)就是靠譜。按部就班的模式，通常讓管理者感到有譜或者靠譜。豈不知，在變動(dòng)不居的動(dòng)態(tài)環(huán)境中，這種為我們長(zhǎng)期所依賴的機(jī)械主義組織模式，卻是最不靠譜的。維克說(shuō)，對(duì)于外部環(huán)境的意外改變，能及早警覺(jué)和判斷，并迅速采取有效的應(yīng)對(duì)措施的組織，才是高可靠組織。當(dāng)然，尚不能得出結(jié)論說(shuō)即興的組織就一定完全可靠。至少，高水平的組織即興，很難做到，因?yàn)楦咚降募磁d確實(shí)需要具備很多近乎苛刻的條件。但是，不管怎么說(shuō)，一個(gè)組織若能懷抱即興之心，適度地給予即興以發(fā)揮的空間，并且有意識(shí)地總結(jié)和積累一些即興的經(jīng)驗(yàn)，總是積極適應(yīng)環(huán)境和追求創(chuàng)新的表現(xiàn)，是值得肯定的。

結(jié)語(yǔ)：對(duì)中國(guó)企業(yè)的啟示

爵士樂(lè)隊(duì)的即興演奏看似隨心所欲，實(shí)則是高水平的組織協(xié)作、信任、欣賞與互動(dòng)。爵士樂(lè)的即興隱喻，對(duì)于在中國(guó)情境下認(rèn)識(shí)組織過(guò)程和組織能力的建設(shè)與適應(yīng)轉(zhuǎn)型，有重要的啟示意義。大多數(shù)的國(guó)有企業(yè)組織，仍然深陷于官僚作風(fēng)的嚴(yán)重的僵化的組織和管理模式之中。國(guó)有企業(yè)的變革，不妨可以從爵士樂(lè)的即興隱喻中獲得一些啟發(fā)，參考組織即興的一些研究發(fā)現(xiàn)，調(diào)整和改正自身，努力轉(zhuǎn)變成為有應(yīng)變和創(chuàng)新能力的新型國(guó)有企業(yè)組織。迅速長(zhǎng)大的民營(yíng)企業(yè)，特別是已經(jīng)頗有規(guī)模的民營(yíng)企業(yè)，其組織在迅速走向正式化。把握不好，就容易變成韋伯說(shuō)的“鐵籠子”，開(kāi)始為效率變得低下而痛苦。如果把握得好，成長(zhǎng)中的民營(yíng)企業(yè)既能保持創(chuàng)業(yè)初期階段的即興型組織的活力，又能通過(guò)組織管理水平的升級(jí)來(lái)強(qiáng)化活力，增強(qiáng)組織的可靠性。中國(guó)的民營(yíng)企業(yè)學(xué)習(xí)組織即興的潛力更大。

在中國(guó)語(yǔ)境下，組織即興常常被理解成對(duì)環(huán)境的隨機(jī)應(yīng)變。當(dāng)然，我們承認(rèn)，即興確實(shí)被戰(zhàn)略學(xué)者引申到企業(yè)戰(zhàn)略層面，用以描述企業(yè)對(duì)環(huán)境的應(yīng)變模式，揭示應(yīng)變的一些本質(zhì)特征。我們?cè)诒疚拈_(kāi)頭引用的托馬斯·豪特和大衛(wèi)·邁克爾對(duì)中國(guó)式管理模式的探討，就說(shuō)明了這種認(rèn)識(shí)傾向。必須說(shuō)，對(duì)中國(guó)企業(yè)的隨機(jī)應(yīng)變的認(rèn)識(shí)本身沒(méi)有什么不對(duì)，盡管這個(gè)認(rèn)識(shí)需要深入細(xì)致的討論和辨析。然而，這并非本文的主旨。

本文的主旨是，組織即興還有另一層意義，甚至可能是更重要的一層意義，對(duì)組織內(nèi)部某種過(guò)程和某種能力的強(qiáng)調(diào)和主張。在認(rèn)識(shí)中國(guó)企業(yè)管理模式的時(shí)候，我們需要檢視組織內(nèi)部的即興，因?yàn)閮H僅對(duì)外部環(huán)境的“隨機(jī)應(yīng)變”會(huì)掩蓋很多真相。況且，缺乏組織內(nèi)部即興能力為基礎(chǔ)的外部即興，極可能是不能持續(xù)的，至少是不靠譜的。