漢能模式對我國企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的啟示

歐陽曉明

長期以來，漢能控股集團(tuán)（簡稱“漢能”）始終從事清潔能源的建設(shè)和運(yùn)營，已建、在建水電項(xiàng)目權(quán)益總裝機(jī)容量超過600萬千瓦。其中2011年建成的金安橋水電站裝機(jī)容量240萬千瓦，是我國唯一由民營企業(yè)修建的百萬級以上的水電站。

自2009年以來，漢能選定太陽能光伏中的薄膜技術(shù)路線進(jìn)行全球技術(shù)并購與整合，經(jīng)歷短短數(shù)年間的集成創(chuàng)新、協(xié)同創(chuàng)新發(fā)展，成為一家在規(guī)模和技術(shù)上皆全球領(lǐng)先的“高科技+能源”企業(yè)，帶動了國內(nèi)薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)發(fā)展，使中國薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)了真正的全球領(lǐng)先，為中國企業(yè)全球技術(shù)并購、整合國內(nèi)外技術(shù)資源提供了成功的經(jīng)驗(yàn)。

通過全球技術(shù)并購成為行業(yè)的領(lǐng)跑者

2009年，在金安橋水電站還沒完工時(shí)，漢能就一直在考慮企業(yè)的發(fā)展方向，如何實(shí)現(xiàn)進(jìn)一步的轉(zhuǎn)型升級。經(jīng)過數(shù)年時(shí)間的研究和思考，漢能集團(tuán)認(rèn)為以太陽能為代表的新能源是人類能源史上的重大變革，太陽能發(fā)電大規(guī)模替代化石能源的時(shí)代已經(jīng)到來。

然而當(dāng)時(shí)，盡管薄膜太陽能技術(shù)已有數(shù)十年的歷史，由于光電轉(zhuǎn)換效率低、成本高等問題，并未引起業(yè)界的足夠關(guān)注，市場占有率很低。與此同時(shí)，另一個(gè)發(fā)展方向晶硅太陽能發(fā)電技術(shù)已經(jīng)比較成熟，進(jìn)入門檻低，投資回報(bào)快，當(dāng)時(shí)業(yè)內(nèi)外看好晶硅的人居多。漢能決策層經(jīng)過反復(fù)研究認(rèn)為，從長遠(yuǎn)來看，薄膜化、柔性化是未來太陽能光伏技術(shù)的發(fā)展方向，薄膜光伏正處于產(chǎn)業(yè)認(rèn)知曲線的起始端，其蘊(yùn)含著極大的技術(shù)潛力，轉(zhuǎn)換率低、成本高是可以通過技術(shù)進(jìn)步得以解決；從技術(shù)壁壘來看，薄膜太陽能是技術(shù)和資本密集型行業(yè)，可避免陷入晶硅太陽能行業(yè)的同質(zhì)化和低水平競爭；從核心競爭力來看，太陽能的利用不再是對資源的爭奪，而是核心技術(shù)的競爭。因此，如果漢能掌握了薄膜太陽能的前沿技術(shù)，也就掌握了未來能源的發(fā)展方向。

戰(zhàn)略方向一旦確定，漢能選擇了一條全球技術(shù)并購與整合之路，快速進(jìn)入薄膜太陽能產(chǎn)業(yè)。漢能以全球的眼光，經(jīng)過對上百家薄膜太陽能技術(shù)公司跟蹤、篩選，選定技術(shù)路線，在全球范圍發(fā)現(xiàn)技術(shù)先進(jìn)的公司。2012-2014年短短3年時(shí)間，漢能把4家當(dāng)時(shí)擁有全球最先進(jìn)的銅銦鎵硒、砷化鎵技術(shù)的公司收入囊中。

由此，漢能擁有硅鍺、銅銦鎵硒、砷化鎵等多條產(chǎn)品技術(shù)路線和專利，形成柔性化薄膜太陽能產(chǎn)品技術(shù)路線體系，同時(shí)還具備了核心裝備的自主設(shè)計(jì)和制造能力。漢能彎道超車一躍成為全球技術(shù)領(lǐng)先的薄膜太陽能公司。

漢能并購成功的重要因素

通過研究，我們認(rèn)為漢能并購成功的重要因素有三個(gè)：一是機(jī)會青睞于有準(zhǔn)備的公司。2012年伊始，全球光伏市場出現(xiàn)不景氣，特別是薄膜太陽能企業(yè)的生存狀況受到了較大的影響。這些公司經(jīng)營多年，其研發(fā)投入到了一定階段，有的已經(jīng)具備了做生產(chǎn)線的能力，需要大量的資金。然而這時(shí)候人們對薄膜太陽能技術(shù)不看好，不僅沒有新的投資進(jìn)入，原來已投入的基金公司也急于撤出，一些薄膜太陽能技術(shù)公司面臨著破產(chǎn)的威脅，急需找到新的股東。漢能在這時(shí)候有了并購的機(jī)會。例如，2012年底，Miasole公司深陷資金緊缺的問題時(shí)，漢能基于前期對這家公司有全面的研究和了解，抓住了這個(gè)契機(jī)，一舉并購了這家公司。而在此之前因時(shí)機(jī)未到，李河君曾帶著技術(shù)團(tuán)隊(duì)去美國Miasole公司，希望談判合作，但是他們受到冷落，在公司的大廳等待了30分鐘，連公司的CEO都沒有見到。

然而在漢能全球并購之后，隨著技術(shù)進(jìn)步，薄膜太陽能有了長足的進(jìn)展，轉(zhuǎn)化率提升很快，成本大幅下降。到了2014年底，全球又重新開始重視薄膜太陽能。美國國會研究服務(wù)局的行業(yè)組織、商業(yè)領(lǐng)域?qū)＜摇⒚绹穆槭±砉ご髮W(xué)（MIT）等多次提議美國政府應(yīng)加大投入，支持代表太陽能未來技術(shù)的薄膜太陽能光伏發(fā)展。因此可以說，漢能成功地抓住了全球并購的最佳窗口期。

二是用專業(yè)精神贏得信任。為了順利地實(shí)施海外收購，漢能組建了一支技術(shù)團(tuán)隊(duì)和一支商務(wù)團(tuán)隊(duì)。技術(shù)團(tuán)隊(duì)對上百家公司的資料進(jìn)行篩選、對比、評估分析，深入標(biāo)的公司實(shí)地考察判斷其技術(shù)的先進(jìn)性，進(jìn)行全面技術(shù)論證把控并購風(fēng)險(xiǎn)等等。這種專業(yè)化精神展示了漢能致力于薄膜太陽能的決心，贏得了標(biāo)的公司的信任。在并購美國AltaDevices公司后，對方給漢能技術(shù)團(tuán)隊(duì)的評價(jià)是“三最”：考察時(shí)提的問題最專業(yè)；技術(shù)方面的盡職調(diào)查做得最仔細(xì)；提供的材料和寫出的評估報(bào)告最詳實(shí)。

三是用誠意打動人心。商務(wù)團(tuán)隊(duì)整合了國際知名的投行、咨詢公司、律師、會計(jì)師等資源，負(fù)責(zé)并購交易的商務(wù)談判。漢能的每一個(gè)并購交易，都對股東、債權(quán)人（銀行、金融機(jī)構(gòu)）、管理層三方的利益訴求進(jìn)行詳細(xì)的分析，比如，股東希望盡量減少損失，并能把公司轉(zhuǎn)讓給靠得住的新股東；債權(quán)人則是關(guān)心自己借出的資金是否能收回來，不希望承擔(dān)太大的風(fēng)險(xiǎn)；管理層則希望新股東能把公司發(fā)展得更好。漢能進(jìn)行并購談判的時(shí)候，充分考慮了三方利益不一致性，對各方制定不同策略和承諾，最大限度地滿足不同利益相關(guān)方的利益訴求，用最大的誠意打動各方，贏得了順利并購。與此同時(shí)，漢能設(shè)計(jì)了對核心人才的留任激勵計(jì)劃和獎勵機(jī)制，為年輕的技術(shù)人員搭建成長平臺，留住了絕大部分的員工。

漢能在幾次并購中也是大贏家，最終都以較低的價(jià)格、盡量小的成本買下了這4家公司的股權(quán)。

全產(chǎn)業(yè)鏈集成創(chuàng)新形成自主創(chuàng)新能力

1.技術(shù)上繼續(xù)保持全球領(lǐng)先地位

完成了并購的漢能沒有停止繼續(xù)創(chuàng)新的腳步，他們持續(xù)投入大量的研發(fā)資金，整合國際國內(nèi)的技術(shù)資源，不斷提升薄膜太陽能電池的轉(zhuǎn)換效率，如下表。其中，AltaDevices公司的高效柔性砷化鎵薄膜發(fā)電技術(shù)是全球最薄、最輕、轉(zhuǎn)換效率最高的柔性太陽能薄膜技術(shù)，經(jīng)美國國家可再生能源實(shí)驗(yàn)室（NREL）認(rèn)證，單結(jié)電池研發(fā)轉(zhuǎn)換率達(dá)28.8%，雙結(jié)電池的研發(fā)轉(zhuǎn)換率為31.6%”這也是太陽能電池技術(shù)轉(zhuǎn)換效率的世界紀(jì)錄。

他們的主要做法是：一是創(chuàng)建全球聯(lián)動的技術(shù)研發(fā)中心，形成全球共創(chuàng)空間。通過構(gòu)建全球技術(shù)研發(fā)體系，漢能由此站在了全球薄膜太陽能技術(shù)的最前沿。目前漢能在北京、四川、江蘇、美國硅谷、德國、瑞典等地建立了8個(gè)研發(fā)中心，全球研發(fā)團(tuán)隊(duì)有近1800名研發(fā)人員，從事薄膜太陽能發(fā)電技術(shù)、應(yīng)用產(chǎn)品的創(chuàng)新和研發(fā)。二是建立全球協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制。經(jīng)過多年的整合努力，漢能已經(jīng)在不同的薄膜太陽能技術(shù)之間形成了比較好的協(xié)同發(fā)展機(jī)制，多條技術(shù)路線可以在開放的環(huán)境中互相參照和促進(jìn)。由集團(tuán)CTO丁建博士牽頭，集團(tuán)各公司的首席技術(shù)官組成技術(shù)委員會，定期召開交流會。盡管各項(xiàng)技術(shù)之間有差異，但是也有很多共通的、啟發(fā)性的地方。比如，之前德國子公司正在研發(fā)一項(xiàng)技術(shù)，而美國子公司已經(jīng)把這個(gè)問題解決了；美國子公司正在搞的課題，德國子公司也已經(jīng)解決了，但是他們以前有技術(shù)保護(hù)，互相不來往。在漢能的全球技術(shù)整合的大前提下，幾家子公司技術(shù)共享，產(chǎn)生了協(xié)同效應(yīng)，加快了研發(fā)創(chuàng)新的進(jìn)度。三是通過專利等知識產(chǎn)權(quán)全球布局對全球薄膜太陽能技術(shù)實(shí)現(xiàn)鳥瞰。目前，漢能的專利一共有1319件，其中發(fā)明專利占到59.8%，覆蓋了中國、美國、歐洲、日本、韓國等技術(shù)和市場活躍地區(qū)，為漢能持續(xù)的技術(shù)創(chuàng)新以及市場開拓提供了有力保障。

2.在產(chǎn)業(yè)化上成為全球規(guī)模最大的制造商

漢能開展海外并購，其目的并不只是獲得一個(gè)現(xiàn)有的技術(shù)產(chǎn)品，或者規(guī)模和市場，關(guān)鍵是獲得技術(shù)和能力。這幾家歐美薄膜太陽能企業(yè)技術(shù)先進(jìn)，量產(chǎn)規(guī)模相對還較小，通過漢能的技術(shù)消化能力、產(chǎn)業(yè)化和資金能力，把海外先進(jìn)技術(shù)最后在中國落地生根，擴(kuò)大量產(chǎn)規(guī)模，打開中國市場，提升我國光伏產(chǎn)業(yè)的技術(shù)和裝備能力，這是漢能海外并購的最終邏輯。

實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化除了要規(guī)?；a(chǎn)，還要解決兩個(gè)關(guān)鍵性問題：一是研發(fā)成果的快速轉(zhuǎn)化；二是降低量產(chǎn)成本。漢能的研發(fā)主要放在國外，產(chǎn)業(yè)化放在國內(nèi)。首先漢能將全球研發(fā)與國內(nèi)規(guī)?；a(chǎn)同時(shí)推進(jìn)，例如，漢能海外公司在研發(fā)10.0版組件的同時(shí)，就開始幫助國內(nèi)工廠大規(guī)模生產(chǎn)9.5版組件，使最新的研發(fā)成果與生產(chǎn)線實(shí)現(xiàn)無縫對接。二是漢能通過多方面的技術(shù)提升，擴(kuò)大機(jī)組裝備產(chǎn)能、提高產(chǎn)品優(yōu)良率、國產(chǎn)化替代等措施，快速降低了薄膜太陽能電池的成本，使得成本已接近晶硅太陽能電池。漢能在四川、廣東等地投資建設(shè)了多個(gè)薄膜太陽能研發(fā)制造基地，薄膜發(fā)電產(chǎn)能已達(dá)到3GW，相當(dāng)于每年可新增發(fā)電量40億度。在江西、湖北等地也正在建設(shè)銅銦鎵硒、砷化鎵薄膜電池生產(chǎn)基地。漢能已成為全球規(guī)模最大的薄膜太陽能制造商。

3.漢能成為高端裝備制造商

從全球來看，由于薄膜太陽能電池制造的核心設(shè)備基本都是非標(biāo)的，沒有獨(dú)立的設(shè)備制造廠。漢能先后收購4家薄膜太陽能電池公司，不僅獲得了電池制造技術(shù)，同時(shí)還得到了高端裝備的制造技術(shù)，打破了國外對中國的封鎖，形成了漢能的核心優(yōu)勢。漢能促進(jìn)高端制造裝備的國產(chǎn)化，目前，漢能已經(jīng)完成對輔助性設(shè)備、外圍設(shè)備的國產(chǎn)化，正加快推進(jìn)核心設(shè)備的國產(chǎn)化。漢能研發(fā)團(tuán)隊(duì)在國產(chǎn)化道路上更加注重創(chuàng)新性研發(fā)，自主研發(fā)的GaAs薄膜太陽能電池核心設(shè)備MOCVD（氣相外延生長技術(shù)），在原有并購技術(shù)基礎(chǔ)上進(jìn)行技術(shù)提升，將單機(jī)產(chǎn)能從KW級提升到級，目前這臺設(shè)備正在調(diào)試。隨著MOCVD核心設(shè)備大機(jī)組的升級，能夠極大地提高生產(chǎn)效率、推動成本下降。

4.以核心技術(shù)構(gòu)建新的盈利模式

漢能打造全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式，形成了上游核心技術(shù)研發(fā)、高端裝備制造，中游薄膜太陽能電池制造，下游打造分布式發(fā)電應(yīng)用和“移動能源+”的新領(lǐng)域，例如，分布式發(fā)電應(yīng)用：漢能戶用發(fā)電、農(nóng)業(yè)大棚、輕鋼屋頂、薄膜發(fā)電建筑一體化（BIPV）；“移動能源+”應(yīng)用：便攜發(fā)電產(chǎn)品、集成充電產(chǎn)品、無人機(jī)、太陽能汽車開發(fā)。構(gòu)建了以核心技術(shù)為中心的薄膜太陽能行業(yè)全產(chǎn)業(yè)鏈的商業(yè)模式。

5.培養(yǎng)與提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力

漢能通過國內(nèi)研發(fā)中心與海外研發(fā)中心的合作學(xué)習(xí)，把國內(nèi)研發(fā)人員的研發(fā)能力培養(yǎng)起來，從而提升企業(yè)的自主創(chuàng)新能力。一是注重基礎(chǔ)性與應(yīng)用性研發(fā)相融合，提升綜合研發(fā)能力。漢能通過把基礎(chǔ)性研發(fā)與應(yīng)用性研發(fā)有機(jī)結(jié)合起來，從最初的原理、基礎(chǔ)研究、技術(shù)應(yīng)用開發(fā)到設(shè)備的生產(chǎn)相結(jié)合，形成了完整的技術(shù)開發(fā)體系。二是通過國外研發(fā)人員帶動國內(nèi)研發(fā)人員的技術(shù)提升。漢能在立足于國外各個(gè)公司的技術(shù)優(yōu)勢基礎(chǔ)上對技術(shù)轉(zhuǎn)移進(jìn)行規(guī)劃，派中國研發(fā)團(tuán)隊(duì)到國外公司，在研發(fā)生產(chǎn)一線上與海外團(tuán)隊(duì)合作，使國內(nèi)團(tuán)隊(duì)能夠掌握核心技術(shù)。三是著重提升漢能整體的自主創(chuàng)新能力。漢能通過技術(shù)并購，倒逼公司形成創(chuàng)新的氛圍，形成自主創(chuàng)新能力。

漢能模式值得借鑒

漢能的經(jīng)驗(yàn)告訴我們：自主創(chuàng)新不是僅僅靠自己創(chuàng)新。一是企業(yè)要在開放合作中自主創(chuàng)新。中國企業(yè)自主創(chuàng)新不是關(guān)起門來自己創(chuàng)新，閉門造車行不通，而是應(yīng)以開放合作的心態(tài)在全球價(jià)值鏈中整合全球資源進(jìn)行創(chuàng)新。二是善于促進(jìn)國際和國內(nèi)創(chuàng)新資源聯(lián)動進(jìn)行協(xié)同創(chuàng)新。企業(yè)要在國際與國內(nèi)企業(yè)之間安排一種協(xié)同創(chuàng)新機(jī)制，利用不同國家的創(chuàng)新資源稟賦和要素優(yōu)勢，從而在重點(diǎn)領(lǐng)域?qū)崿F(xiàn)技術(shù)跨越。三是海外并購的重點(diǎn)不只是對技術(shù)的并購，更是獲得技術(shù)創(chuàng)新能力，重在提升持續(xù)競爭力。

企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展要放寬視野，由過去的注重引進(jìn)國外先進(jìn)技術(shù)到現(xiàn)在主動走出去并購國際先進(jìn)技術(shù)企業(yè)，獲得知識產(chǎn)權(quán)和技術(shù)人才并能持續(xù)發(fā)展。漢能通過并購高技術(shù)企業(yè)實(shí)現(xiàn)了全球技術(shù)領(lǐng)先，這是我國戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)重點(diǎn)領(lǐng)域所取得的一次重要突破。抓住全球經(jīng)濟(jì)深度調(diào)整的機(jī)遇，并購整合海外高新技術(shù)企業(yè)是我國企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展甚至在全球?qū)崿F(xiàn)彎道超車的一條重要路徑。

漢能創(chuàng)始人李河君所具有的企業(yè)家精神為漢能持續(xù)發(fā)展帶來了凝聚力、感召力和影響力，成為了引領(lǐng)漢能持續(xù)創(chuàng)新發(fā)展的靈魂。事實(shí)上，改革開放30多年以來，中國擁有一批與漢能李河君一樣具備企業(yè)家精神的優(yōu)秀企業(yè)家，他們以戰(zhàn)略前瞻性、行動力和專注于事業(yè)的精神，推動了中國經(jīng)濟(jì)的高質(zhì)量增長。在當(dāng)前中國經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的大背景下，特別需要珍視、保護(hù)企業(yè)家的這種有眼光、有魄力、有信念、有責(zé)任以及百折不撓地精神，這是促進(jìn)中國供給側(cè)改革、實(shí)現(xiàn)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的重要動力源泉。

全球技術(shù)并購集成創(chuàng)新的政策建議

政府部門要支持我國民營企業(yè)全球并購高技術(shù)企業(yè)，對重點(diǎn)企業(yè)在政策和資金上給予扶持，幫助他們實(shí)現(xiàn)彎道超車。

1.高度重視通過全球技術(shù)并購集成創(chuàng)新引領(lǐng)發(fā)展這一重要途徑，鼓勵民營企業(yè)開展全球技術(shù)并購。民營企業(yè)數(shù)量多、行業(yè)覆蓋面廣，以民營企業(yè)為先鋒，以國家為后盾，發(fā)揮民營企業(yè)對市場的前瞻性、敏銳性、敢于冒險(xiǎn)的精神和快速產(chǎn)業(yè)化的能力等特點(diǎn)，以及利用國際上對民營企業(yè)比較能接受，鼓勵他們到國際上并購高新技術(shù)企業(yè)，這是我國在高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)實(shí)現(xiàn)彎道超車的一個(gè)有效途徑。

2.支持我國企業(yè)海外公司的技術(shù)創(chuàng)新。當(dāng)前，我國民營企業(yè)在海外并購或者新設(shè)高技術(shù)公司已成熱潮，除漢能外，還有吉利、華為、復(fù)星、三一、上工申貝等企業(yè)都在海外并購技術(shù)型公司。有的企業(yè)從長遠(yuǎn)著眼，在海外收購一些掌握前沿技術(shù)甚至是顛覆性技術(shù)的公司，有利于我國的技術(shù)創(chuàng)新和新興產(chǎn)業(yè)的發(fā)展。但是要使這些公司持續(xù)創(chuàng)新保持領(lǐng)先地位并迅速產(chǎn)業(yè)化，僅靠民營企業(yè)一己之力是非常困難的，需要得到政府的大力支持。我們對這些海外公司不論它在何國、不論它是否以外國員工為主，只要知識產(chǎn)權(quán)是中國的，海外技術(shù)資源為我所用，應(yīng)在立項(xiàng)、資金扶持、市場開拓等方面都與國內(nèi)企業(yè)一視同仁地得到支持。

3.政府專項(xiàng)資金和優(yōu)惠貸款支持企業(yè)全球技術(shù)并購。將企業(yè)海外技術(shù)并購納入國家專項(xiàng)基金支持范圍，讓優(yōu)惠貸款與貸款貼息政策惠及那些有利于國家全球戰(zhàn)略布局與實(shí)現(xiàn)技術(shù)升級的海外項(xiàng)目。

4.建立市場化運(yùn)作的并購基金定向支持企業(yè)全球技術(shù)并購。在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)、高新技術(shù)行業(yè)等建立定向的海外產(chǎn)業(yè)投資基金，中投公司、社保基金等可以作為戰(zhàn)略投資者身份，與民營企業(yè)抱團(tuán)走出去。

5.金融創(chuàng)新支持全球技術(shù)并購的企業(yè)在海外融資。企業(yè)并購海外高新技術(shù)類公司后，還需要持續(xù)的資金投入實(shí)現(xiàn)研發(fā)聯(lián)動與協(xié)同創(chuàng)新，而企業(yè)在國外融資往往比較困難。建議相關(guān)部門研究金融政策和金融工具，打通企業(yè)在國內(nèi)、國外的金融市場，鼓勵引導(dǎo)中資銀行的海外分行及中資并購的海外銀行對這類公司進(jìn)行融資支持。

6.支持企業(yè)海外技術(shù)創(chuàng)新成果向國內(nèi)轉(zhuǎn)移。企業(yè)全球技術(shù)并購以后，往往會在海外形成技術(shù)創(chuàng)新成果，在國內(nèi)實(shí)現(xiàn)產(chǎn)業(yè)化。當(dāng)海外的技術(shù)創(chuàng)新成果轉(zhuǎn)移到國內(nèi)時(shí)，政府部門要把這些海外的技術(shù)創(chuàng)新成果視為國內(nèi)企業(yè)的創(chuàng)新成果，在稅收優(yōu)惠、技術(shù)創(chuàng)新成果獎勵等方面給予支持。