華為30年：想不死就得新生

徐高陽(yáng)

“中國(guó)歷來(lái)都不缺乏政治家、企業(yè)家，但從來(lái)都缺乏真正的商業(yè)思想家。在當(dāng)代中國(guó)，任正非算是一個(gè)。”作家田濤、吳春波在其著作《下一個(gè)倒下的會(huì)不會(huì)是華為》中這樣評(píng)價(jià)任正非。

何為思想家？根據(jù)《現(xiàn)代漢語(yǔ)詞典》第6版的定義，思想家是指對(duì)客觀現(xiàn)實(shí)的認(rèn)識(shí)有獨(dú)創(chuàng)見(jiàn)解并能自成體系的人。如果僅從字面意義分析，任正非做到了。他不惑之年創(chuàng)業(yè)，把華為從一個(gè)名不見(jiàn)經(jīng)傳的小企業(yè)做到了世界500強(qiáng)，并創(chuàng)立了開(kāi)中國(guó)企業(yè)先河的企業(yè)治理大法。

在任正非的帶領(lǐng)下，華為一路高歌猛進(jìn)，創(chuàng)造著各種各樣令人瞠目結(jié)舌的神話。然而，任正非卻始終保持著“神龍見(jiàn)首不見(jiàn)尾”的神秘色彩，說(shuō)他是當(dāng)今中國(guó)最低調(diào)的企業(yè)家也不為過(guò)。有人說(shuō)任正非的低調(diào)行為造就了華為的傳奇，而他還被人們冠上了“土狼”、“硬漢”、“華為教父”等各種各樣的頭銜。

任正非與華為

30年前的任正非也許沒(méi)能想到自己如今的成就。1987年，一個(gè)43歲的老男人，由于經(jīng)營(yíng)不順，被國(guó)企南油集團(tuán)除名，還背負(fù)200萬(wàn)元債務(wù)。他一個(gè)人帶著老爹老娘弟弟妹妹在深圳住進(jìn)棚屋。

在解決生活壓力和創(chuàng)出一番新天地的雙重動(dòng)力之下，1988年任正非創(chuàng)辦了華為，而啟動(dòng)資金只有區(qū)區(qū)的2萬(wàn)元，業(yè)務(wù)是銷(xiāo)售通訊設(shè)備。像所有創(chuàng)業(yè)故事一樣，任正非沒(méi)有資本、沒(méi)有人脈、沒(méi)有資源、沒(méi)有技術(shù)、沒(méi)有市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)，除了他的信念，他幾乎一無(wú)所有。

在銷(xiāo)售設(shè)備的過(guò)程中，他看到了中國(guó)電信對(duì)程控交換機(jī)的渴望，同時(shí)他也看到整個(gè)市場(chǎng)被跨國(guó)公司所把持。當(dāng)時(shí)國(guó)內(nèi)使用的幾乎所有的通訊設(shè)備都依賴進(jìn)口，民族企業(yè)在其中完全沒(méi)有立足之地，任正非決定要自己開(kāi)始做研發(fā)。

他后來(lái)解釋自己早期的這一次轉(zhuǎn)型的原因的時(shí)候說(shuō)：“外國(guó)人到中國(guó)是為賺錢(qián)來(lái)的，他們不會(huì)把核心技術(shù)教給中國(guó)人，而指望我們引進(jìn)、引進(jìn)、再引進(jìn)，企業(yè)始終也沒(méi)能獨(dú)立。以市場(chǎng)換技術(shù)，市場(chǎng)丟光了，卻沒(méi)有哪樣技術(shù)被真正掌握了。而企業(yè)最核心的競(jìng)爭(zhēng)力，其實(shí)就是技術(shù)。”軍人出身的任正非似乎天生具有比一般人更加強(qiáng)烈的愛(ài)國(guó)熱情和保衛(wèi)領(lǐng)土的決心，而他在那個(gè)時(shí)候能夠認(rèn)識(shí)到“技術(shù)是企業(yè)的根本”，便從此和“代理商”這個(gè)身份告別，踏上了企業(yè)家的道路。

1991年9月，華為租下了深圳寶安縣蠔業(yè)村工業(yè)大廈三樓，以50余人的團(tuán)隊(duì)開(kāi)始研制程控交換機(jī)。這里既是生產(chǎn)車(chē)間、庫(kù)房，又是廚房和臥室。十幾張床挨著墻邊排開(kāi)，床不夠，用泡沫板上加床墊代替。所有人吃住都在里面，不管是領(lǐng)導(dǎo)還是員工，做得累了就睡一會(huì)兒，醒來(lái)再接著干。這是創(chuàng)業(yè)公司所常見(jiàn)的景象，只不過(guò)后來(lái)在華為成為了傳統(tǒng)，被稱為“床墊文化”，直到華為漂洋出海與國(guó)外公司直接競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)候，華為的員工在歐洲也打起地鋪，令諸多外國(guó)企業(yè)無(wú)法理解。當(dāng)年12月，首批3臺(tái)BH-03交換機(jī)包裝發(fā)貨。事后員工獲悉，公司已經(jīng)沒(méi)有現(xiàn)金，再不出貨，即面臨破產(chǎn)?？墒堑?992年，華為的交換機(jī)批量進(jìn)入市場(chǎng)，當(dāng)年產(chǎn)值即達(dá)到1.2億元，利潤(rùn)則過(guò)千萬(wàn)元，而當(dāng)時(shí)華為的員工，還只有100人而已。這樣的成長(zhǎng)速度，是屬于那個(gè)時(shí)代的。

事實(shí)上，最初抓住交換機(jī)機(jī)遇的不僅僅是華為，當(dāng)時(shí)通信制造領(lǐng)域勢(shì)頭最好的4家企業(yè)，巨龍通信、大唐電信、中興通訊、深圳華為被并稱為“巨大中華”。1998年，華為銷(xiāo)售收入89億元，規(guī)模最小的大唐也達(dá)到了9億元。這其中除了華為之外，其他三家全部都是國(guó)有企業(yè)。如今看來(lái)，“巨大中華”剩下的也僅剩華為一枝獨(dú)秀了。

任正非雖然不接受媒體采訪，卻一直是媒體關(guān)注的熱門(mén)人物。2010年，著名財(cái)經(jīng)雜志《福布斯》中文版首次推出有12人入選的“最受?chē)?guó)際尊敬的中國(guó)企業(yè)家”年度人物榜，任正非高居榜首?！陡２妓埂分形陌姹硎?，任正非雖然不喜歡在公眾面前露面，但他在全球大型跨國(guó)公司領(lǐng)袖中受到尊敬的程度，在中國(guó)國(guó)內(nèi)無(wú)人能出其右，華為可以說(shuō)是唯一在高科技領(lǐng)域內(nèi)具有全球競(jìng)爭(zhēng)力的中國(guó)內(nèi)地跨國(guó)公司。

“狼性”文化

任正非酷愛(ài)《毛澤東文選》，他重新注解了“槍桿子里面出政權(quán)”這句話：企業(yè)最重要的是將產(chǎn)品賣(mài)出去。

為了銷(xiāo)售，華為不吝投入，甚至不計(jì)成本：在與愛(ài)立信血戰(zhàn)的黑龍江，華為派出人數(shù)多過(guò)對(duì)手十余倍的技術(shù)人員，在每個(gè)縣電信局展開(kāi)肉搏戰(zhàn)。哪里出問(wèn)題，華為人立即趕到現(xiàn)場(chǎng)。為拿下一個(gè)項(xiàng)目，華為會(huì)花費(fèi)七八個(gè)月時(shí)間和與回報(bào)不符的投入……其做法看似愚蠢，卻能從跨國(guó)巨頭手中搶下客戶。

2000年，華為參加在香港舉辦的亞洲電信展，邀請(qǐng)世界50多個(gè)國(guó)家的2000多名電信官員、運(yùn)營(yíng)商和代理商參加。2000多人往返一律頭等艙或者商務(wù)艙，住在五星級(jí)賓館，還拎走上千臺(tái)筆記本電腦——為此，華為耗費(fèi)2億港元。這是華為第一次高調(diào)地在國(guó)際電信界展示自己的實(shí)力。事實(shí)證明，任正非的“出手闊綽”，得到了高額回報(bào)，2000年，華為開(kāi)始大舉全球擴(kuò)張，市場(chǎng)份額不斷提升。

但任正非并非是揮金如土的人。1996年3月，為了和南斯拉夫洽談合資項(xiàng)目，任正非率領(lǐng)一個(gè)多人的團(tuán)隊(duì)入住貝爾格萊德的香格里拉。他們訂了一間總統(tǒng)套房，每天房費(fèi)約2000美元。不過(guò)，房間并非任正非獨(dú)享，而是大家一起打地鋪休息。

任正非的大方，還體現(xiàn)在員工待遇上。3年前的2012年，華為賺了154億元，卻大手筆拿出125億元作為年終獎(jiǎng)，15萬(wàn)華為員工人均年終獎(jiǎng)可達(dá)8.33萬(wàn)元！

眾所周知，任正非在華為內(nèi)部提倡“狼性”文化。他認(rèn)為狼是企業(yè)學(xué)習(xí)的榜樣，“狼性”永遠(yuǎn)不會(huì)過(guò)時(shí)?！叭A為發(fā)展的歷史，其實(shí)就是一部不斷從虎口奪食的歷史，他面對(duì)的是老虎，所以每時(shí)每刻不能懈怠。”一名華為內(nèi)部員工說(shuō)。

此外，任正非還創(chuàng)立了華為的CEO輪值制度，每人輪值半年。此舉為避免公司成敗系于一人，亦避免一朝天子一朝臣。

當(dāng)被問(wèn)及華為“成功的秘密”，任正非的答案是：華為沒(méi)有秘密，任何人都可以學(xué)。任正非說(shuō)，華為沒(méi)什么背景，沒(méi)什么依靠，也沒(méi)什么資源，唯有努力工作才可能獲得機(jī)會(huì)。任正非說(shuō)，華為只是一棵小草，在把自己脫胎換骨成小樹(shù)苗的過(guò)程中，還需要向別人學(xué)習(xí)各種管理的東西。

放棄資本，讓員工持股

2011年12月，任正非在華為內(nèi)部論壇發(fā)布了《一江春水向東流》這篇文章，揭開(kāi)了一個(gè)華為崛起的重大秘密：人人股份制。

在《一江春水向東流》一文中，任正非道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過(guò)程：“我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工，那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)，有多種形式的激勵(lì)機(jī)制。僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任、分享利益。創(chuàng)立之初，我與我父親相商過(guò)這種做法，結(jié)果得到了他的大力支持。這種無(wú)意中插的花，竟然今天開(kāi)放得如此鮮艷，成就了華為的大事業(yè)?！?img alt="" src="https://cimg.fx361.com/images/2017/02/15/zgmi201702zgmi20170210-2-l.jpg" style="">

在華為的股份中，任正非只持有不到1%，其他股份都由員工持股會(huì)代表員工持有。如果你離職，你的股份該得多少，馬上數(shù)票子給你。哪怕是幾千萬(wàn)元的現(xiàn)金，任正非眼睛也不眨一下。但是你離開(kāi)公司，就不能再繼續(xù)持有華為股份，華為股份只給那些現(xiàn)在還在為華為效力的人。這樣一種體制的設(shè)計(jì)，是全球唯一的。

也有觀點(diǎn)認(rèn)為，華為成在普遍持股帶來(lái)的普遍激勵(lì)，將來(lái)也會(huì)敗在這一股權(quán)設(shè)計(jì)?；o(wú)百日紅，萬(wàn)一哪天華為發(fā)展緩慢了、停滯了，乃至虧損了，員工分紅少了或者無(wú)紅可分了，公司的凝聚力和戰(zhàn)斗力就會(huì)出問(wèn)題。此言并非危言聳聽(tīng)。那么，有什么樣的制度安排可以確保一家企業(yè)在出現(xiàn)大幅、持續(xù)的經(jīng)營(yíng)危機(jī)時(shí)，大多數(shù)的管理層和員工不動(dòng)搖、不懈怠、不潰散？上市公司可以做到嗎？結(jié)論大概是相同的。根本還在于：發(fā)展是硬道理，唯有健康發(fā)展才有持久的對(duì)團(tuán)隊(duì)和個(gè)人的內(nèi)聚力；反過(guò)來(lái)，發(fā)展的前提又是富有普遍激勵(lì)意義的人力資源政策和良性的組織文化。

曾與華為一起堅(jiān)持不上市的快遞行業(yè)巨頭順豐如今已擁抱資本，而華為依舊沒(méi)有這方面打算。上市企業(yè)的缺點(diǎn)一目了然：參與經(jīng)營(yíng)的管理層和員工壓力大，每月、每季度要向公眾提交財(cái)報(bào)，盈利或者虧損要如實(shí)交代。如果企業(yè)的盈利狀況不佳，股價(jià)自然會(huì)面臨下跌的風(fēng)險(xiǎn)，股東及其他各方都會(huì)施加影響。

不在上市名冊(cè)之內(nèi)的企業(yè)，則有權(quán)利不向社會(huì)公布經(jīng)營(yíng)數(shù)字，也不會(huì)泄露自己的內(nèi)部架構(gòu)、詳細(xì)發(fā)展路徑等商業(yè)秘密，企業(yè)職員來(lái)自于這部分的壓力相對(duì)不大。

對(duì)于不上市的原因，華為創(chuàng)始人兼掌門(mén)人任正非曾有過(guò)一句名言：“豬養(yǎng)得太肥了，連哼哼聲都沒(méi)了?？萍计髽I(yè)是靠人才推動(dòng)的，公司過(guò)早上市，就會(huì)有一批人變成百萬(wàn)富翁、千萬(wàn)富翁，他們的工作激情會(huì)衰退，這對(duì)華為不是好事……員工年紀(jì)輕輕太有錢(qián)會(huì)變得懶惰，對(duì)他們個(gè)人的成長(zhǎng)也不會(huì)有利?！?/p>

除了害怕員工過(guò)早喪斗志，任正非在解釋華為不上市的原因時(shí)還認(rèn)為，雖然傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)學(xué)中的大量理論宣稱，股東擁有長(zhǎng)遠(yuǎn)視野，他們不會(huì)追求短期利益，并且會(huì)在未來(lái)做出十分合理、有據(jù)可循的投資，但事實(shí)上股東是“貪婪”的，他們希望盡早榨干公司的每一滴利潤(rùn)，而擁有這家公司的人不會(huì)那么貪婪，“我們之所以能超越同業(yè)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，原因之一就是沒(méi)有上市?！比握钦J(rèn)為。

世界的華為

華為如今已不僅僅是中國(guó)的華為，更是世界的華為。但劍橋大學(xué)辛格教授的一個(gè)結(jié)論足以讓雄心勃勃的中國(guó)企業(yè)家們心驚。他指出，會(huì)計(jì)分析和股市研究都證明，實(shí)施國(guó)際化戰(zhàn)略的公司業(yè)績(jī)往往是下降的，大約60%不成功。

進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)大；不進(jìn)，風(fēng)險(xiǎn)更大。在全球化的今天，中國(guó)企業(yè)要么采取保守策略，逐步喪失優(yōu)勢(shì)，將資源消耗殆盡，最終被外國(guó)公司打??；要么采取攻勢(shì)，以現(xiàn)有資源，搶占全球制高點(diǎn)，在發(fā)展中完善和提升自己。顯然，后者意味著要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)，但風(fēng)險(xiǎn)本身并不可怕。

而華為全球化擴(kuò)張的成功，正在一步步地將它的本來(lái)形象變得清晰起來(lái)。

華為的全球擴(kuò)張模式主要是一種貿(mào)易式擴(kuò)張。1997年，任正非到美國(guó)考察了IBM等多家著名企業(yè)。此次美國(guó)之行，雖然是走馬觀花，但跨國(guó)公司管理模式的先進(jìn)和高效顯然深深震撼了任正非。在與這些行業(yè)巨頭近距離接觸中，任正非深切體會(huì)到了跨國(guó)公司的組織管理、企業(yè)文化等方方面面的強(qiáng)勢(shì)所在，對(duì)比相對(duì)弱小、管理水平尚比較低下的華為公司，任正非不禁感嘆，華為取得暫時(shí)的成功很大程度上是靠?jī)e幸，而不是綜合實(shí)力或管理水平、企業(yè)文化真的趕上了跨國(guó)公司。

從1998年起，華為開(kāi)始花費(fèi)巨資，系統(tǒng)性、大規(guī)模地引入國(guó)外管理咨詢公司，逐步將國(guó)際巨頭的先進(jìn)管理模式移植到華為，重新構(gòu)建世界級(jí)管理體系。任正非認(rèn)為，華為公司從一個(gè)小公司發(fā)展過(guò)來(lái)，是在中國(guó)發(fā)展起來(lái)的，外部資源不像美國(guó)那樣豐富，發(fā)展是憑著感覺(jué)走，缺乏理性、科學(xué)性和規(guī)律，因此要借助美國(guó)的經(jīng)驗(yàn)和方法，借用外腦。

在1999年，華為花了大價(jià)錢(qián)請(qǐng)來(lái)IBM咨詢公司，在其幫助下啟動(dòng)了以IPD（集成產(chǎn)品開(kāi)發(fā)）、ISC（集成供應(yīng)鏈）為核心的業(yè)務(wù)流程變革。

到了2003年，華為組織機(jī)構(gòu)又進(jìn)行大調(diào)整，將過(guò)去集權(quán)化的公司組織向產(chǎn)品線、準(zhǔn)事業(yè)部制改變，化小利潤(rùn)中心，加快決策速度，適應(yīng)快速變化的國(guó)際市場(chǎng)，增強(qiáng)“以小搏大”的差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。其具體做法是，在縱向產(chǎn)品部門(mén)的基礎(chǔ)上，又從橫向按照地區(qū)將全球市場(chǎng)劃分成了8個(gè)大區(qū)，每個(gè)大區(qū)都設(shè)立總裁職位并且配備完整的銷(xiāo)售、售后、工程、市場(chǎng)、財(cái)務(wù)人員，構(gòu)成一套完整的公司體系，由此形成矩陣式的管理模式，這也是跨國(guó)公司進(jìn)行全球化運(yùn)作的標(biāo)準(zhǔn)模式。這種管理模式的好處是能夠有針對(duì)性地根據(jù)地區(qū)和國(guó)家的特點(diǎn)提供差異化的服務(wù)。目前，華為研發(fā)國(guó)際化早已經(jīng)走過(guò)粗放式研發(fā)階段，已經(jīng)轉(zhuǎn)為精細(xì)化研發(fā)階段。

華為為什么要進(jìn)行全球化擴(kuò)張？用任正非的話表達(dá)，就是為了活下去。如果華為不是從17年前走出國(guó)門(mén)，屢戰(zhàn)屢敗，屢敗屢戰(zhàn)，并最終成為世界500強(qiáng)排名第285位的全球通信行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，那么華為很可能會(huì)遭遇巨大的意識(shí)形態(tài)困境；華為是一家完全私人合伙性質(zhì)的民營(yíng)公司，有8萬(wàn)多個(gè)人股東，創(chuàng)始人任正非僅擁有1.3%的股份；沒(méi)有任何的外部資本股東；26年來(lái)，華為在中國(guó)曾經(jīng)被一些人指責(zé)為“資本主義萌芽”，而在一些西方人的眼中，它又是“社會(huì)主義代表”。這個(gè)世界上，很少有華為這樣在每個(gè)階段都要進(jìn)行所謂“身份證明”的企業(yè)。

“它的崛起，是外國(guó)跨國(guó)公司的災(zāi)難。”這是英國(guó)經(jīng)濟(jì)周刊《經(jīng)濟(jì)學(xué)家》1999年時(shí)對(duì)華為的評(píng)價(jià)。

時(shí)至今日，華為在國(guó)際化的道路上已是越走越遠(yuǎn)，越走越清晰，正繼續(xù)朝著中國(guó)企業(yè)的世界級(jí)夢(mèng)想穩(wěn)步前進(jìn)。

居安思危，三十年大限已到

“有人問(wèn)我，我們到底到什么時(shí)候才能松口氣？

我說(shuō)只有到棺材釘上時(shí)才能松口氣。世界上唯一不變的就是變化，貫徹永恒的是管理改進(jìn)?！比握堑倪@句話最能表現(xiàn)他的危機(jī)意識(shí)。

任正非雖然目前掌舵華為游刃有余，但畢竟已經(jīng)是一位年過(guò)古稀的老人，華為的未來(lái)才是他所關(guān)心的。2016年8月15日，任正非在華為公司內(nèi)部做的關(guān)于戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)建設(shè)匯報(bào)的講話中提到，華為公司需要組織、結(jié)構(gòu)、人才等所有一切都變化，通過(guò)變化使新的東西成長(zhǎng)起來(lái)。

任正非表示，戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)聚焦未來(lái)公司新的結(jié)構(gòu)和運(yùn)作方式，主要目的是結(jié)構(gòu)改革。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)指導(dǎo)委員會(huì)他親自擔(dān)任指導(dǎo)員，3個(gè)輪值CEO做委員，李杰也是委員。他強(qiáng)調(diào)研發(fā)部門(mén)需要每年輸送2000個(gè)高中級(jí)干部、專(zhuān)家上前線，先到戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)。

任正非稱：“華為公司想不死，就要新生，要增強(qiáng)組織的血液循環(huán)，給優(yōu)秀干部專(zhuān)家賦予新能量，然后走上戰(zhàn)場(chǎng)、承前啟后，英勇奮斗。戰(zhàn)略預(yù)備隊(duì)是最重要的轉(zhuǎn)換中介?！?/p>

他認(rèn)為，華為30年大限快到了。華為公司想不死就得新生，組織、結(jié)構(gòu)、人才……所有一切都要變化。拋棄這代人，重新找一代人，這是斷層，歷史證明不可能成功，那么只有把有經(jīng)驗(yàn)的人改造成新新人。通過(guò)變化，賦予新能量，承前啟后，傳幫帶，使新的東西成長(zhǎng)起來(lái)。

“渡過(guò)這輪危機(jī)，完成這一次改革，華為就在世界上真正站起來(lái)，這次改革應(yīng)該是很重要的。但是結(jié)構(gòu)改革是緩慢的，大家不要急，改快了最后反而是失敗。未來(lái)我們需要什么能力，不知道；需要什么樣的干部，不知道。但是往前跑，我們就會(huì)一天比一天好?！比握钦f(shuō)。