從歷朝“集權(quán)”與“分權(quán)”管理實踐想到現(xiàn)代企業(yè)管理的若干啟示

傳統(tǒng)中國的歷代統(tǒng)治者，在吸取了前朝滅亡的經(jīng)驗教訓(xùn)后，往往會通過一系列措施鞏固自身的權(quán)力，分化下臣的權(quán)力，從而強化統(tǒng)治基礎(chǔ)。分權(quán)的情況愈演愈烈，造成相權(quán)被削，朝官之權(quán)孱弱，軍事、財政、民生、司法等重要部門管理者權(quán)力均被削弱，造成政出多門辦不成事，行政效率及其低下，官民均怨氣叢生，國家內(nèi)耗嚴重。漢朝本由丞相為首領(lǐng)導(dǎo)一眾公卿管理朝政，皇帝為分相權(quán)故意培植管理文書的“尚書”，讓丞相辦事處處受尚書掣肘，乃至漢朝以后隋唐時期的“尚書”已變成新的“丞相”，唐朝皇帝于是故伎重演，設(shè)立“同中書門下”職位架空手握實權(quán)的“尚書”。宋朝時期的“同中書門下”一職大權(quán)在握，宋朝皇帝又設(shè)“中書省”分其權(quán)。明朝皇帝信任身邊的“大學(xué)士”，遂用大學(xué)士主持的"內(nèi)閣"架空宋朝的“中書省”行丞相之實權(quán)。清朝作為外族入主中原，對漢人為主的文官一直難以委以重任，于是清朝設(shè)置“軍機處”等皇帝直屬機構(gòu)架空相權(quán)，干脆皇權(quán)相權(quán)一手抓，中央集權(quán)達到最高峰。

皇帝分權(quán)的主要目的是為了集權(quán)，以鞏固自身統(tǒng)治。但是客觀上卻形成了一個龐大臃腫的官僚機構(gòu)，部門之間各自為政，遇事互相推諉，上傳下達極不順暢，基層的許多重要信息不能及時反饋給上層管理者，外部環(huán)境瞬息萬變，下層信息無法直達上層管理者，又因沒有決策權(quán)無法及時處理具體問題，從而給整個組織帶來巨大的溝通成本。

如果皇帝分權(quán)的目的是為了加強行政效率，讓官僚機器實際運轉(zhuǎn)起來，下放決策權(quán)到具體部門，讓具體部門遇到問題時無法推諉，也可以在權(quán)限內(nèi)自主決策，這樣就既能避免事事上報，又節(jié)約了大量時間精力，行政效率大大提高。凡事有利必有弊，權(quán)力下放時間長了，容易造成派系林立，各自為政，本位主義大行其道，于是又只能通過定期的崗位調(diào)整、人員流動能針對性的解決類似問題，而這種做法導(dǎo)致因人設(shè)崗、人員冗余又進一步加強了機構(gòu)的臃腫。

歷代皇朝在集權(quán)與分權(quán)兩種管理模式中不斷更替，雖然集權(quán)與分權(quán)是兩個矛盾體，但根本上它們是對立統(tǒng)一的關(guān)系，沒有絕對的集權(quán)或者絕對的分權(quán)，現(xiàn)代企業(yè)管理中，可以根據(jù)企業(yè)自身的實際情況，進行有利于公司管理效率的權(quán)力安排。

企業(yè)家創(chuàng)業(yè)的目的在于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。怎樣最高程度的調(diào)動下屬員工的積極性，發(fā)揮集體的智慧為企業(yè)發(fā)展獻計獻策，貢獻力量，怎樣靈活地運用好集權(quán)與分權(quán)的治理模式是作為管理者主要考慮的問題。

現(xiàn)代企業(yè)相較歷代王朝而言靈活多變，歷代王朝受其環(huán)境與自身局限，注定無法做出集權(quán)與分權(quán)的平衡，而現(xiàn)代企業(yè)在人力資源、資本財務(wù)、崗位職能方面都可以根據(jù)企業(yè)發(fā)展的不同階段進行若干大的調(diào)整，以適應(yīng)市場競爭需求。所以講集權(quán)與分權(quán)有效結(jié)合起來，發(fā)揮兩種治理模式的優(yōu)勢的同時彌補其短處，是企業(yè)的最佳選擇。通?，F(xiàn)代企業(yè)都傾向于把企業(yè)的戰(zhàn)略計劃、經(jīng)驗方針、財務(wù)預(yù)算等關(guān)系企業(yè)長久發(fā)展的重大權(quán)力交于企業(yè)最高治理層，而涉及日常運營的人力資源、財務(wù)分析、具體項目等權(quán)力下放給中層干部，具體的業(yè)務(wù)則完全交由基層人員決定。以全球知名的美國通用電氣公司（GE集團）為例，其公司治理模式就是典型的集權(quán)+分權(quán)的方式。通用電氣公司業(yè)務(wù)涉及面廣，全球范圍內(nèi)的子公司怎樣與其母公司保持有效溝通，母公司是怎樣控制子公司的運營，可通過以下表格作一般了解。

從以上表格我們可以看出，在財務(wù)、人事、研發(fā)、戰(zhàn)略等涉及公司發(fā)展的重大方面，母公司都是直接下達部署命令，分公司具體執(zhí)行總公司安排的架構(gòu)。在保證母公司對子公司在重大方面絕對控制的同時，在具體投資目標(biāo)，成本控制、具體崗位安排、研發(fā)進度方面給予子公司自由安排的空間。

我們以美國通過電氣公司（GE）的例子來做具體介紹：

財務(wù)管理一向?qū)儆诳鐕竟芾淼闹刂兄?，具體職能有：公司的投資方向、財務(wù)預(yù)算、資金籌集及分配，財務(wù)計劃的制定，實現(xiàn)財務(wù)計劃的資源分配等。通用公司的財務(wù)管理方式是集權(quán)為主，分權(quán)輔助的形式。財務(wù)副總監(jiān)總管母公司財務(wù)部門，各子公司直接向總公司的財務(wù)部門匯報。子公司必須認真執(zhí)行總公司制定的財務(wù)計劃與相關(guān)制度，不得違反，其處理資金權(quán)限必須嚴格控制在總公司規(guī)定的權(quán)限范圍內(nèi)，在此范圍內(nèi)，子公司有一定的自主權(quán)。投資方面，子公司必須按照總公司的投資計劃，決定具體投資的項目與資金投入，總的投資方向要與總公司一致，但是具體投資項目子公司可自主決定。為實現(xiàn)總公司下達的利潤指標(biāo)，子公司要采取各種方式控制成本，爭取超標(biāo)完成，從而可獲得額外的獎勵提成。

人力資源方面，像總經(jīng)理一類位高權(quán)重的關(guān)鍵崗位，必須由總公司選聘，其他崗位的選聘與調(diào)動權(quán)力都下放給子公司。跨國公司由于業(yè)務(wù)分布在不同的國家，各地區(qū)勞工法律與工會關(guān)系也有所差異，下放權(quán)力給子公司讓熟悉當(dāng)?shù)胤膳c工會關(guān)系的人員處理是最佳選擇。總公司在不了解當(dāng)?shù)丨h(huán)境的情況下橫加干涉子公司人事安排，只會造成效率低下、陽奉陰違的后果。

作為一家享譽世界的技術(shù)型公司，通用公司的研發(fā)中心遍布五大洲，但是各地區(qū)的研發(fā)中心都必須與全球研發(fā)總部保持信息同步，以發(fā)現(xiàn)并及時運用最新的研發(fā)成果，針對有發(fā)展?jié)摿Φ男录夹g(shù)進一步投入資源，加快快發(fā)進度爭取市場空白以搶占市場。

人、財、物、技術(shù)的制定權(quán)總部都屬于集權(quán)式管理，所以公司發(fā)展戰(zhàn)略也是總部制定也就順理成章了。戰(zhàn)略目標(biāo)的制定只能由總公司完成，因為只有總公司能夠同時調(diào)動所有子公司的資源信息，參考各業(yè)務(wù)部門的利潤指標(biāo)，在制定各部門具體發(fā)展戰(zhàn)略的時候，兼顧各部門利益平衡，以維持好團結(jié)進取的公司文化氛圍。分權(quán)不當(dāng)，或者戰(zhàn)略目標(biāo)制定得有失偏頗，太過高了部門難以達到?jīng)]有信心，太低了又會導(dǎo)致部門尸位素餐，制定好恰當(dāng)?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)才能保證公司在激烈的市場競爭中保持領(lǐng)先。

自古以來，王朝更迭不已，集權(quán)與分權(quán)的治理模式也一直在融合，現(xiàn)代的企業(yè)管理中，集權(quán)和分歧的矛盾也仍然存在，而更多的是集權(quán)與分權(quán)結(jié)合治理的模式在加強，任何一個組織，處理好集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系，把握好組織內(nèi)各部門間的利益，讓各部門成為同心同德的進取型組織，才能促進組織的長期和諧發(fā)展。

參考文獻

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作者簡介

盛子謙（1983—），男，湖南省長沙市人，長沙商貿(mào)旅游職業(yè)技術(shù)學(xué)院，就業(yè)干事，研究方向：管理學(xué)。