石油企業(yè)績效考核對用人機制的激勵探討

申楠

摘要：員工工作積極性的高低將直接影響到企業(yè)發(fā)展，而石油企業(yè)員工工作積極性并不高，這主要與石油企業(yè)員工績效考核存在問題有關(guān)。本文主要分析石油企業(yè)在人力資源管理中存在的問題，探討通過績效考核來激勵用人機制的策略。

關(guān)鍵詞：績效考核；用人機制；激勵

中圖分類號：F272 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）08-0000-01

石油企業(yè)是促進國民經(jīng)濟增長的重要力量，但由于受多種因素影響，石油企業(yè)人力資源管理方面也存在一些問題，尤其是員工績效考核能力差，很多員工的工作積極性并不高，針對這種情況，本文將從用人管理中存在的問題入手，探討績效考核對用人機制的激勵作用。

一、石油企業(yè)人力資源管理存在的問題

（一）人才流失嚴重

隨著國家政策改革，國外石油企業(yè)以及眾多私營企業(yè)參與到石油化工領(lǐng)域，不同性質(zhì)的石油企業(yè)競爭激烈，這樣的宏觀環(huán)境為人才的流動提供了動力，再加上人們觀念價值觀更趨多樣性，部分石油企業(yè)由于其內(nèi)部體制、管理理念受到長期以來的制約，用人機制相對處于弱勢。缺乏激勵性和個性化的企業(yè)文化的引導(dǎo)，企業(yè)凝聚力不足，員工對企業(yè)沒有歸屬感，受到豐厚的工資待遇和相對寬松的工作環(huán)境的吸引或者其他因素的誘惑，隨之導(dǎo)致企業(yè)人才大量流失，給企業(yè)帶來不可估計的損失。

（二）石油企業(yè)人力資源管理存在的誤區(qū)

人力資源的開發(fā)和培訓(xùn)考核制度不完善。企業(yè)對培訓(xùn)的管理比較粗放，既無科學“系統(tǒng)的計劃”又缺乏針對性的考核方式，企業(yè)對培訓(xùn)效果進行考核的制度不完善，開發(fā)和培訓(xùn)考核制度的不足導(dǎo)致很大一部分受訓(xùn)人員的知識、技能、態(tài)度、績效改善情況不顯著，石油企業(yè)在員工培訓(xùn)方面傾注的大量投資回報不高。

不善于營造企業(yè)趕超文化。僅僅是將績效考核的結(jié)果與職工績效工資聯(lián)系起來，作為單位職工選拔、任用、職位升降還是獎懲的依據(jù)。而不注意相應(yīng)考核目標和指標的科學合理化，缺乏科學公平的分工和激勵標準。

缺乏有效的績效考核及激勵機制?？冃Э己说捏w系不夠健全，考核指標的設(shè)定與評價標準的確立不夠科學、合理，考核流程不當。考核指標主要圍繞崗位職責和職責標準兩方面設(shè)計，但很多考核制定者就沒有真正理解績效考核的理念，僅僅是看作對員工的考評，甚至是變成了考勤?？冃Э己说牟蛔阒苯佑绊懥思顧C制的正常施行，加之石油企業(yè)人力薪資報酬、激勵機制單一，缺乏活力。用人機制不活，激勵手段無力，嚴重地挫傷了職工工作積極性的發(fā)揮和創(chuàng)造熱情。

二、人力資源管理措施與對策

（一）以績效考核作為員工培訓(xùn)依據(jù)

按照績效考核的指標和細則對參與培訓(xùn)的員工進行考核，有針對性地對員工工作技能方面和政治思想素質(zhì)等方面做出全面的評價，及時判斷本單位職工的實際工作能力與現(xiàn)實崗位的差距，以此為基礎(chǔ)，根據(jù)員工的能力和專長做出有針對性的后續(xù)培訓(xùn)計劃。石油企業(yè)培訓(xùn)必須要借鑒國內(nèi)外企業(yè)在人力資源管理方面的先進經(jīng)驗，改正自己的不足。充分開發(fā)員工的綜合素質(zhì)和潛在能力，實現(xiàn)企業(yè)的持續(xù)發(fā)展和個人的不斷進步提供培訓(xùn)依據(jù)。

（二）提高員工對績效考核的支持力度

績效考核的精神實質(zhì)是一種人本主義的管理思想。它代表的不僅是要求或規(guī)則，更是一種文化。因此企業(yè)應(yīng)設(shè)法以各種渠道機會，營造趕超的企業(yè)文化，將企業(yè)文化貫穿于人力資源開發(fā)管理的所有環(huán)節(jié)，持續(xù)宣傳企業(yè)的績效考核制度，在管理上尊重理解員工，建立民主團結(jié)的管理機制，提高員工的滿意度和增強員工的凝聚力，提高員工對績效考核的支持力度。

（三）建立有效的激勵機制，提高員工積極

合理地根據(jù)企業(yè)的發(fā)展規(guī)模、組織結(jié)構(gòu)，對各職位職責、重要程度、任職資格等進行客觀分析，編制詳細的崗位說明書，根據(jù)“效率優(yōu)先”和“按勞分配”的原則，實施多元化分配，優(yōu)化薪酬分配體系。以企業(yè)效益為中心，把職工的責、權(quán)、利結(jié)合在一起，建立一個多層次、多維度、多方法的人力資源評價系統(tǒng)，按照內(nèi)部公平，外部具有競爭力，依據(jù)貢獻、效益、兼顧大局的基本原則，深化薪酬分配制度改革，既要拉開分配檔次，體現(xiàn)多勞多得的原則，又要合理控制工資差距，保持分配公平與激勵的平衡。同時可以采取新的科學考核方法，如平衡計分卡BSC、作業(yè)成本法ABC、整合績效管理IPM等方法的借鑒。而且要注意月度、季度、年度的考核應(yīng)與平?？己擞袡C結(jié)合起來，隨時通過探討考核中的績效問題的原因，幫助員工制定績效改進計劃，確定下一績效管理周期的目標。

三、落實績效考核的策略

（一）考核原則

要做好員工績效考核工作，就要堅持以下幾項原則：第一，公開民主原則，在制定考核標準的過程中，應(yīng)注意聽取職工意見，保證所制定的考核內(nèi)容與標準可以讓員工信服。第二，堅持實用原則與可操作原則。在制定績效考核標準的過程中一定中注重實用性，確?？己丝梢园l(fā)揮一定作用，做到公平合理，滿足大眾實際需求。第三，堅持多角度原則。在利用員工績效考核的過程中，一定要注重多角度、多層次分析，將各個層次員工的意見匯集在一起，這樣才能讓所有人信服，減少偏差等情況的出現(xiàn)。

（二）考核指標體系和指標

在實際工作中，應(yīng)聯(lián)系實際情況制定科學合理的績效考核體系，保證考核作用良好，同時做好崗位分析，確定好各個崗位的職責，只有這樣才能發(fā)揮績效考核的作用。對于考核指標的確定，離不開權(quán)重層次分析法的應(yīng)用，如果目標較多，無法給主精準的權(quán)重，可以先對目標進行分析，并利用相關(guān)軟件完成數(shù)值計算，進而獲得考核指標權(quán)重。所以，在制定考核指標時應(yīng)將權(quán)重層次分析法應(yīng)用進來，真正做好考核工作。

（三）不同考核主體指標的權(quán)重

為強化公平性原則，就要給與實際相符的數(shù)據(jù)較大的權(quán)重，對于與實際相差較大的數(shù)據(jù)給予小權(quán)重，這樣的做法也是與人們實際心理是一致的。所以，在這一過程中，就會做好考核主體打分，通過依賴決策數(shù)據(jù)的方式，將權(quán)重與決策數(shù)據(jù)等聯(lián)系在一起，這樣也可以促進考核結(jié)果的公平性與合理性，進而滿足員工的需求，真正實現(xiàn)公平合理的績效考核。

參考文獻：

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