零售企業(yè)人力資源優(yōu)化配置方案研究

曹英杰

【摘要】作為企業(yè)擁有的一項重要無形資產(chǎn)，人力資源及其配置與企業(yè)生存發(fā)展密切相關(guān)。在市場競爭激烈，資源整體利用率不高的情況下，對企業(yè)人力資源進行優(yōu)化配置，可以有效提高企業(yè)核心競爭力，提高企業(yè)資源利用率。鑒于此，本文以健生堂醫(yī)藥零售公司為研究對象，首先明確人力資源配置基本原則，然后對健生堂醫(yī)藥零售公司人力資源配置現(xiàn)狀及其所反映出的整個行業(yè)問題進行分析，最后提出一些優(yōu)化配置策略，以供借鑒。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)人力資源配置 現(xiàn)狀 問題 配置策略

前言：在知識經(jīng)濟時代背景下，企業(yè)發(fā)展逐漸趨于集團化、規(guī)?；?，企業(yè)原有人力資源配置已難以適應(yīng)和滿足其自身發(fā)展需要。而人力資源在企業(yè)中所發(fā)揮的作用變得越來越不可缺少，要求企業(yè)不得不對原有人力資源配置進行調(diào)整和優(yōu)化，否則將可能面臨被市場淘汰的危機。足見，企業(yè)注重人力資源優(yōu)化配置，對實現(xiàn)企業(yè)長足發(fā)展目標具有重要現(xiàn)實意義。

一、人力資源配置的基本內(nèi)容

（一）概念

所謂人力資源配置，廣義上的定義指企業(yè)通過對一定數(shù)量，一定結(jié)構(gòu)人力資源的吸納招聘、運用和保留，從而達到提高自身能效目的的過程。而狹義上的人力資源配置則指通過招聘篩選面試人員，通過對候選人與企業(yè)招聘崗位匹配度的分析考察，從而做出最終決定的一種活動。

（二）配置原則

1.動態(tài)調(diào)整。企業(yè)人力資源配置存在流動性、變動性特征，企業(yè)對崗位的設(shè)置、對崗位能級的要求不是固定不變的，同時一個人的工作能力也會有所變化。通過對這一系列相關(guān)因素的變動變化考慮，企業(yè)要想真正實現(xiàn)人力資源的優(yōu)化配置，動態(tài)調(diào)整原則必不可少。實施動態(tài)調(diào)整，企業(yè)根據(jù)自身員工、員工能力和崗位變化，對崗位設(shè)置和崗位能級要求，以及人力資源配置進行動態(tài)調(diào)整，使人力資源配置與企業(yè)當前各相關(guān)方面的變化相適應(yīng)，對提高企業(yè)適應(yīng)能力，保持優(yōu)勢定位具有良好作用。

2.優(yōu)勢定位。尺有所短，寸有所長。每個人都有自己所擅長的和所不足的地方，每個人的能力都有相對的優(yōu)劣勢兩面。從工作角度分析，有的人擅長交際，與人溝通協(xié)商，有的人不善言辭，但卻具備良好職業(yè)素養(yǎng)，具備高水平的專業(yè)技能。因個人興趣愛好、專業(yè)特長和工作性質(zhì)等的不同，而顯現(xiàn)出不同個體之間能力水平的差距差異。遵循優(yōu)勢定位原則，企業(yè)開展人力資源優(yōu)化配置工作，根據(jù)每個員工的個人優(yōu)勢和意愿，提供給其合適的工作崗位，有利于促進每個員工優(yōu)勢最大限度發(fā)揮，提高企業(yè)整體工作績效。另外，優(yōu)勢定位原則，還要求企業(yè)人事領(lǐng)導具備識人、知人善任能力。

3.內(nèi)部為主。在企業(yè)管理實踐中，根據(jù)歷史經(jīng)驗總結(jié)和大量相關(guān)案例分析發(fā)現(xiàn)，外來人才在團隊之間的相互信任、對企業(yè)文化的認同感、對企業(yè)的忠誠度等許多方面遠沒有內(nèi)部人才有優(yōu)勢，而且外來人才對企業(yè)的不適應(yīng)現(xiàn)象普遍存在。這就說明，內(nèi)部人才在企業(yè)內(nèi)部占據(jù)巨大優(yōu)勢，而如何讓這一優(yōu)勢得到充分發(fā)揮，遵照內(nèi)部為主原則實施人力資源優(yōu)化配置是關(guān)鍵。

（三）配置方法

人力資源配置方法主要有預測分析法、分類配置法等幾種方法。預測分析法主要是通過對企業(yè)人力資源的需求情況進行預測和分析，從而根據(jù)企業(yè)實際需求對人力資源進行配置。常見的預測分析法主要有定性預測和定量預測兩種，而定性預測包括經(jīng)驗預測、現(xiàn)狀規(guī)劃、德爾菲法預測等；定量預測分析包括比率分析，回歸分析等。分類配置就是根據(jù)崗位部門等的不同將其分類，然后根據(jù)分類結(jié)果對不同類采用不同的人力資源配制方法。

二、健生堂醫(yī)藥零售連鎖公司人力資源配置現(xiàn)狀

（一）健生堂醫(yī)藥零售連鎖公司人力資源配置存在問題

健生堂醫(yī)藥零售連鎖公司作為一家醫(yī)藥零售類連鎖企業(yè)，至今已有近30年的經(jīng)營歷史，在多個地區(qū)均有連鎖公司，員工數(shù)量眾多，自成立以來該公司以顧客至上，真誠服務(wù)為經(jīng)營理念，產(chǎn)品種類豐富，價格適中，在營業(yè)利潤上有著較好的業(yè)績。但由于受市場體制改革等因素影響，仍舊沿用最初制定的人力資源配置體系的健生堂醫(yī)藥零售連鎖公司，在人力資源配置上逐漸暴露出新較多新的問題。

1.人力資源配置與企業(yè)戰(zhàn)略不一致

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)為促進自身全面發(fā)展、綜合發(fā)展以及整體協(xié)調(diào)發(fā)展所制定的一種戰(zhàn)略，它包含了企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，包括預算戰(zhàn)略、投資戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃配置戰(zhàn)略等等，面向的是企業(yè)所有部門。而人力資源配置戰(zhàn)略則主要是專門服務(wù)于企業(yè)人力部的，兩者的范圍與性質(zhì)不同，而這一不同很容易造成企業(yè)人力資源配置獨立于企業(yè)戰(zhàn)略。

人力資源服務(wù)于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營，服務(wù)于企業(yè)生存發(fā)展，人力資源戰(zhàn)略是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略、發(fā)展戰(zhàn)略中的一個重要分支。理論上，企業(yè)所制定的人力資源戰(zhàn)略應(yīng)與企業(yè)總體戰(zhàn)略在最終目標上是一致的，應(yīng)是企業(yè)戰(zhàn)略的一個分解，一個具體體現(xiàn)，但實際上健生堂醫(yī)藥零售連鎖公司所制定的總體人力資源戰(zhàn)略，所分解的人力資源配置戰(zhàn)略，未能像預期的那樣服務(wù)于企業(yè)戰(zhàn)略目標，與企業(yè)戰(zhàn)略不相匹配，目標不一致。如該公司企業(yè)戰(zhàn)略以擴大自身經(jīng)營規(guī)模，實現(xiàn)利益最大化為目標，而人力資源戰(zhàn)略則單純的以如何降低人工成本為核心，人力資源配置戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)，兩者在戰(zhàn)略層面不一致。

2.人力資源配置基礎(chǔ)工作不充足

人力資源優(yōu)化配置是一項綜合性、系統(tǒng)性工程，與企業(yè)其他與員工相關(guān)的各方面管理均有著非常緊密的聯(lián)系，一個完整的人力資源配置系統(tǒng)不僅包括人力資源配置中的各項基礎(chǔ)工作，如招聘選拔、崗位分配、人力資源規(guī)劃等，同時也包括員工培訓、薪酬福利、開發(fā)、績效考核等的管理，因為這些內(nèi)容均與員工切身利益息息相關(guān)。

但健生堂醫(yī)藥零售連鎖公司當前人力資源配置系統(tǒng)卻不夠完善完整，對于人力資源配置中的基礎(chǔ)性工作做得不夠充足到位。如在招聘選拔環(huán)節(jié)，選拔要求較低，選拔流程簡單（如圖1所示），有些形式化，對于工作分析不充分，不及時，人力資源規(guī)劃缺乏科學性。

從表1中可以看出，健生堂醫(yī)藥零售連鎖公司在2014年的員工培訓中不僅各種培訓培訓次數(shù)較少，而且實際參加培訓的人數(shù)要少于理論上應(yīng)參加培訓的人數(shù)，培訓費用投入也較少，這充分體現(xiàn)出了該公司在人力資源配置基礎(chǔ)工作上的不足。

3.人力資源再配置活力不足

與其他行業(yè)相同，零售業(yè)在人力資源優(yōu)化配置上也面臨著人力資源再配置活力不足問題，主要表現(xiàn)在：對于員工的工作績效考核缺乏有效的績效考核機制、獎懲機制和激勵機制，缺乏主動淘汰機制；員工薪酬福利待遇與崗位職能要求、工作能力、工作量和業(yè)績不能很好的匹配，降低了員工工作積極性；在人才管理方面，缺乏橫向流動機制，能左不能右。這一系列問題的存在均不同程度上削弱了企業(yè)人力資源再配置活力，導致企業(yè)人力資源留任管理能力較弱，管理缺乏積極性。

4.人力資源浪費、短缺現(xiàn)象嚴重

長期以來，人才短缺始終是我國人才市場存在的一個普遍性問題，是企業(yè)人力資源管理存在的一個主要問題。雖然自改革開放后，我國逐步加大對人才的培養(yǎng)力度，各地區(qū)教育機構(gòu)越來越注重各類人才的培養(yǎng)，但人才培養(yǎng)是一項長期性工程，短時間內(nèi)人才短缺現(xiàn)象難以得到有效改善，高精尖人才依舊十分短缺。這是通過對健生堂醫(yī)藥零售公司人力資源配置問題分析所反映出的一個行業(yè)現(xiàn)狀。零售行業(yè)遍布在社會各個角落，覆蓋范圍廣，整體經(jīng)營規(guī)模大，是我國主要產(chǎn)業(yè)之一，對人才的需求量非常巨大，對不同類型人才需求種類多，但由于普遍對人力資源配置不科學，人才能力優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮，造成了人才資源浪費與短缺現(xiàn)象并存。

健生堂人力資源配置主要存在以上幾個問題，透過健生堂人力資源管理所體現(xiàn)出來的整個行業(yè)人力資源配置問題主要表現(xiàn)在人才、高精尖人才匱乏，人力資源利用不合理、不充分，缺乏再配置等。

三、企業(yè)人力資源優(yōu)化配置策略

（一）針對公司戰(zhàn)略定位，構(gòu)建人力資源優(yōu)化配置模型

人力資源優(yōu)化配置模型建立的目的是對企業(yè)人力資源配置進行優(yōu)化處理，使人員分配達到最優(yōu)化，人員利用最合理，即得到最優(yōu)化目標函數(shù)，這就需要使用相應(yīng)的算法來實現(xiàn)。本文采用遺傳算法來構(gòu)建人力資源優(yōu)化配置模型，首先作出一系列假設(shè)，如假設(shè)每個職工只做一份工作，且都能完成一天的工作任務(wù)等，然后明確約束條件，設(shè)定相關(guān)變量符號，設(shè)某公司有m個角色，某一階段有n項任務(wù)，各類角色的人數(shù)用r表示（r=1，2，……m），完成所有任務(wù)需要的時間為t天，角色中的每人i完成的任務(wù)j的量用Nij表示，所需投入的人力資源量用Rij表示，利用遺傳算法可得人力資源優(yōu)化配置模型如下，

引入約束條件，得到所有人力資源有效累積率與其素質(zhì)能力指數(shù)乘積，當這一乘積的結(jié)果最大時，就是人力資源的最優(yōu)化配置結(jié)果。即，取該乘積的最大化為目標函數(shù)，也就是人力資源優(yōu)化配置模型，如下

其中，M為角色的素質(zhì)能力。在目標函數(shù)中，當t的取值越小，則結(jié)果越大，說明人力資源配置越合理。利用該模型對企業(yè)人力資源進行優(yōu)化配置，可以得到較好的配置結(jié)果。

人力資源戰(zhàn)略是對公司戰(zhàn)略的一個具體體現(xiàn)，是公司戰(zhàn)略的一個重要分支，在構(gòu)建人力資源戰(zhàn)略時，公司應(yīng)以總體戰(zhàn)略定位為基礎(chǔ)，在對自身戰(zhàn)略進行準確定位基礎(chǔ)上，對人力資源戰(zhàn)略進行合理制定，確保人力資源戰(zhàn)略與公司總體戰(zhàn)略相一致。數(shù)量是企業(yè)人力資源配置中的一個重要參數(shù)，對數(shù)量的合理規(guī)劃設(shè)計，可以為人力資源優(yōu)化配置的實現(xiàn)創(chuàng)造良好條件。采用建模法對人力資源數(shù)量的優(yōu)化配置進行設(shè)計。首先明確人力資源數(shù)量優(yōu)化配置的一些關(guān)鍵性指標，根據(jù)對健生堂醫(yī)藥零售公司人力資源配置問題啟示，人力資源在數(shù)量配置上優(yōu)化的實現(xiàn)，應(yīng)將企業(yè)整體利潤、工作目標、工作負荷、人均銷售額等作為關(guān)鍵指標。公司每個月設(shè)定一個銷售目標，讓員工有目標的開展零售工作，并將銷售目標完成情況與員工薪資直接掛鉤，能夠在一定程度上調(diào)動員工工作積極性，提高員工工作績效。

確定關(guān)鍵指標后，結(jié)合企業(yè)實際，利用信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、電子技術(shù)等多種現(xiàn)代化技術(shù)構(gòu)建人力資源優(yōu)化配置模型，對人力資源配置各環(huán)節(jié)、各方面進行優(yōu)化處理，包括人力資源數(shù)量的優(yōu)化配置、具體崗位、級別的優(yōu)化配置、配置方式的優(yōu)化、配置策略的選擇等。通過對人力資源各方面配置的優(yōu)化處理，優(yōu)化實現(xiàn)，從而實現(xiàn)整體上企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。除了構(gòu)建配置模型之外，企業(yè)還應(yīng)對ERP系統(tǒng)進行充分利用，ERP系統(tǒng)作為一個綜合性先進企業(yè)資源管理系統(tǒng)，優(yōu)勢顯著，功能強大豐富，可以成為企業(yè)人力資源優(yōu)化配置強有力的工具，可以很好的滿足企業(yè)人力資源管理需求。

（二）完善人員編制效益考核機制

人員編制是人力資源配置中的一個關(guān)鍵環(huán)節(jié)，直接影響著人力資源優(yōu)化配置結(jié)果，決定著人力資源配置有效性、合理性。鑒于考核是反映人員編制效果的一個直接有效方法，是能夠為企業(yè)人力資源優(yōu)化配置提供有用數(shù)據(jù)參考的一個重要數(shù)據(jù)來源，因而企業(yè)應(yīng)針對人員編制專門制定一套效益考核機制，用以對自身人員編制情況進行客觀真實的反映，對人員編制效果進行有效評估評價。人員編制效果考核機制的建立，應(yīng)包括未增加編制地區(qū)和新增加編制地區(qū)兩部分，通過對這兩部分人員編制情況、編制效果的考核，可以相對全面準確的反映出企業(yè)人力資源優(yōu)化配置情況。需要注意的是，作為一種考核機制，考核指標和評價方法最為關(guān)鍵，因而企業(yè)需要對人員編制效果考核指標進行合理選取，合理設(shè)定，合理編排，對評價方法進行合理選擇，確保所建立的人員編制效果考核機制切實符合自身要求。由于企業(yè)內(nèi)部員工具有流動性，崗位級別要求也會發(fā)生變化，因而人員編制效果考核機制需要跟隨企業(yè)發(fā)展進行相應(yīng)的調(diào)整，并在投入使用過程中結(jié)合所暴露出的缺陷與不足加以不斷的改進和完善，在強化人員編制效果基礎(chǔ)上，為企業(yè)人力資源優(yōu)化配置提供有價值的數(shù)據(jù)支持和參考。

（三）建立完善的員工晉升體系

人力資源配置是為了促進員工能力充分發(fā)揮，調(diào)動員工工作積極性，提高人力資源利用率，因而從員工角度出發(fā)，公司應(yīng)建立一套完善的員工晉升體系，為員工提供較為廣闊的晉升空間與相應(yīng)的晉升平臺，讓員工意識到自己在公司有發(fā)展的機會。公司應(yīng)將員工晉升體系與薪酬體系、績效考核體系有效銜接起來，將員工工作績效，崗位表現(xiàn)等作為其晉升的重要參考內(nèi)容，將員工利益與其晉升相掛鉤，鼓勵、激勵員工積極努力工作，不斷提升自身工作能力，提升在工作中的表現(xiàn)。晉升體系，應(yīng)針對不同級別的員工設(shè)置不同的晉升標準，原本職位便較高的員工，其晉升標準應(yīng)適當設(shè)置的高些，而基層員工晉升標準應(yīng)適當?shù)托栽鰪妴T工提升自我的自信心。

（四）實施動態(tài)管理機制，及時調(diào)配、補充人力資源

根據(jù)崗位、級別等的不同，企業(yè)員工劃分為多個層次，企業(yè)人力資源配置包含內(nèi)容諸多。按照動態(tài)調(diào)整原則要求，為了保證人力資源配置的合理性，實施動態(tài)管理機制來優(yōu)化企業(yè)人力資源配置是非常有效的一個方法策略。實施動態(tài)管理機制，要求企業(yè)對管理層員工的優(yōu)化配置和基層員工的優(yōu)化配置有區(qū)別的對待，即采取不同的配置策略，設(shè)置不同的管理目標，以保障管理層和基層員工各司其職，促進各員工效能充分發(fā)揮[8]。除了要對配置對象進行分類配置外，還有必要提高配置方法、配置策略選擇的靈活性、適應(yīng)性和范圍的廣泛性，提高配置的動態(tài)性，以適應(yīng)企業(yè)在日常經(jīng)營過程中，由員工流動、崗位調(diào)整、內(nèi)外部環(huán)境變化等所帶來的不確定性，給其人力資源優(yōu)化配置所帶來的困難與挑戰(zhàn)，通過實施動態(tài)管理，加強調(diào)配，保證人力資源補充的及時性，從而加快實現(xiàn)企業(yè)人力資源的優(yōu)化配置。

總結(jié)：人員是企業(yè)的重要支撐，是企業(yè)得以繼續(xù)運營的根本保障，而人力資源管理、配置則是企業(yè)對員工能力、技術(shù)進行利用的重要手段。在倡導以人為本理念的當今社會，人力資源優(yōu)化配置變得更加重要，企業(yè)應(yīng)不斷探索各種有效方法來優(yōu)化人力資源配置，提高人力資源利用率，努力實現(xiàn)自身可持續(xù)發(fā)展目標，實現(xiàn)經(jīng)濟效益的最大化。

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