電力企業(yè)崗位績(jī)效工資改革方案設(shè)計(jì)與探究

鄔潔

摘要：在當(dāng)前市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，對(duì)于電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，同樣面臨著較大的發(fā)展壓力，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的日趨激烈，就要求電力企業(yè)通過(guò)變革來(lái)適應(yīng)市場(chǎng)的變化。文章在對(duì)電力企業(yè)崗位績(jī)效工作管理原則進(jìn)行闡述的基礎(chǔ)上，對(duì)電力企業(yè)崗位績(jī)效工資管理存在的問題加以分析，并根據(jù)分析結(jié)果，提出電力企業(yè)崗位績(jī)效工作具體改革方案。

關(guān)鍵詞：電力企業(yè)；崗位績(jī)效；工資方案設(shè)計(jì)；企業(yè)管理；績(jī)效管理 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

中圖分類號(hào)：F272 文章編號(hào)：1009-2374（2016）31-0145-02 DOI：10.13535/j.cnki.11-4406/n.2016.31.072

任何企業(yè)和組織必須抓好以考核、分配為主要內(nèi)容的績(jī)效管理。供電企業(yè)是以電力生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、銷售為主的企業(yè)，由于電力行業(yè)的特殊性，決定了供電企業(yè)不能簡(jiǎn)單地照搬和復(fù)制其他行業(yè)的工資分配制度，企業(yè)性質(zhì)和崗位績(jī)效工資制度在實(shí)施過(guò)程中表現(xiàn)出的優(yōu)點(diǎn)，成為供電企業(yè)建立工資分配制度的首選。從進(jìn)入新世紀(jì)以來(lái)，供電企業(yè)都進(jìn)行了工資制度上的改革，以績(jī)效考核的模式來(lái)決定工資的分配，在電力企業(yè)中得以廣泛的應(yīng)用。

1 崗位績(jī)效工資制度概述

崗位績(jī)效工資制是指在崗位測(cè)評(píng)及其他配套改革基礎(chǔ)上，確定各類崗位薪資水平的新型工資制度，它堅(jiān)持以崗定薪、易崗易薪、崗變薪變、崗薪統(tǒng)一，效率優(yōu)先、兼顧公平的原則，一般設(shè)崗位工資單元、績(jī)效工資單元及其他配套單元。崗位薪點(diǎn)工資是固定部分，績(jī)效工資是浮動(dòng)部分，其他部分為輔助工資。員工收入可隨企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益、單位業(yè)績(jī)和個(gè)人工作績(jī)效等考核情況而上下浮動(dòng)，存在合理的收入差距。

第一，崗位薪點(diǎn)工資是崗位績(jī)效工資制度的核心和靈魂，直接關(guān)系到崗位績(jī)效工資制度的科學(xué)性和可行性。崗位工資設(shè)置有基本的步驟。（1）對(duì)崗位進(jìn)行一個(gè)合理評(píng)價(jià)，這其中包含的內(nèi)容有工作中的強(qiáng)度，工作中要負(fù)的責(zé)任的多少，工作的具體環(huán)境和工作的一些要求等條件對(duì)這些條件來(lái)評(píng)估，以此來(lái)衡量崗位的價(jià)值；（2）對(duì)崗位進(jìn)行橫向的職系分類?，F(xiàn)在供電企業(yè)一般會(huì)按照人員性質(zhì)將崗位工資設(shè)置為管理人員、專職人員崗位，這兩個(gè)崗位工資序列設(shè)置的工資等級(jí)有重合，也有交叉。每個(gè)崗位再根據(jù)崗位技術(shù)含量、員工工作熟練程度及其他因素設(shè)置不同的崗位等級(jí)，結(jié)合評(píng)價(jià)結(jié)果進(jìn)行縱向的崗位分級(jí)。由于不同崗位級(jí)別的重疊幅度，對(duì)崗位進(jìn)行分級(jí)需要考慮到不同的職位之間的崗位上的平衡關(guān)系，還需要考慮同職位的崗位上的平衡。

第二，績(jī)效工資，一般指獎(jiǎng)金，它是根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益并結(jié)合職員勞動(dòng)貢獻(xiàn)進(jìn)行考核發(fā)放，屬于崗位績(jī)效工資構(gòu)成的浮動(dòng)部分?？?jī)效工資發(fā)放時(shí)間不固定，有按月，也有按季度或年度考核。其中月度考核發(fā)放的為月獎(jiǎng)、季度考核發(fā)放的為季度獎(jiǎng)，而年度考核一般會(huì)結(jié)合年度出勤及貢獻(xiàn)程度在年底兌現(xiàn)，發(fā)放年終獎(jiǎng)。

2 電力企業(yè)崗位績(jī)效工資管理原則

2.1 按勞分配原則

這個(gè)原則此處不進(jìn)行細(xì)述。

2.2 個(gè)人績(jī)效與部門效益原則

績(jī)效考核制度是對(duì)個(gè)人工作價(jià)值的考核，也是對(duì)整個(gè)團(tuán)隊(duì)在工作方面取得成果的考核，所以績(jī)效考核要考慮到個(gè)人績(jī)效和集體績(jī)效考核。

2.3 可操作性原則

電力企業(yè)的崗位的績(jī)效考核相對(duì)比較繁雜，因?yàn)楹芏鄭徫坏目己瞬]有固定的考核模式，在考核時(shí)很多因素不可控，很多工作不能很好地進(jìn)行量化，以形成具體的一個(gè)指標(biāo)，這導(dǎo)致考核難度加大，但是考核必須有一個(gè)可以量化的標(biāo)準(zhǔn)，需要具備可操作性。

2.4 競(jìng)爭(zhēng)性原則

競(jìng)爭(zhēng)是每個(gè)崗位都存在的，同一個(gè)崗位績(jī)效工資的多少很大程度上體現(xiàn)了崗位競(jìng)爭(zhēng)的狀態(tài)，也就是說(shuō)，滿足何種績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、劃定何種工資水平或是部門中業(yè)績(jī)最佳的員工能夠達(dá)到怎樣的薪資水平等。

2.5 戰(zhàn)略性原則

在構(gòu)建這種考核模式時(shí)，必須要考慮到這種績(jī)效考核對(duì)員工的積極推動(dòng)效果，要全方位地考慮其作用，要為滿足企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)做出支持，這就要求在績(jī)效管理的時(shí)候要從戰(zhàn)略的方向去進(jìn)行設(shè)計(jì)。

3 電力企業(yè)績(jī)效管理中存在的不足

3.1 績(jī)效考核和工資不完全統(tǒng)一

員工工資其實(shí)就是按照績(jī)效的考核情況來(lái)進(jìn)行分配的，然而，當(dāng)下存在很多電力企業(yè)，其在工資分配時(shí)僅注重與崗位相結(jié)合，卻忽視了績(jī)效的作用，如此一來(lái)，便難以通過(guò)工資分配調(diào)動(dòng)員工的積極性。即便是相同崗位，不管員工完成的績(jī)效是多少，所得到的報(bào)酬都是相同的，這時(shí)便存在一部分員工積極性降低，工資效率下降，甚至?xí)嬖谝恍﹩T工對(duì)工作分配有意見。

3.2 工資發(fā)放沒有有效的考核機(jī)制

工資發(fā)放時(shí)所進(jìn)行的考核也就是對(duì)工作和工資情況的一個(gè)對(duì)比的考核，這類考核大多應(yīng)用在難以量化工作內(nèi)容與工資的崗位上。而對(duì)于電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，不論是相同還是不同崗位上的職員，其工作量一般差別較小，但工資待遇往往差別較大，這種差異化的存在使得很多員工心態(tài)受到影響，進(jìn)而對(duì)其工作造成不良的影響。

3.3 績(jī)效考核制度不健全

績(jī)效考核的范圍針對(duì)的是全體員工，它是與員工工資息息相關(guān)的，更與員工職業(yè)發(fā)展有著緊密聯(lián)系，對(duì)于績(jī)效考核較為優(yōu)異的員工，其應(yīng)當(dāng)面臨更好的發(fā)展機(jī)會(huì)。然而，目前很多電力企業(yè)所指定的績(jī)效考核制度不夠完善，存在考核對(duì)象設(shè)置不合理、考核標(biāo)準(zhǔn)存在漏洞等問題，主要表現(xiàn)在對(duì)于崗位不同的職員，其考核標(biāo)準(zhǔn)僅僅是以工資效率與工作量來(lái)進(jìn)行評(píng)判，這固然會(huì)表現(xiàn)出很多不合理情況，崗位性質(zhì)不同，便無(wú)法采用相同標(biāo)準(zhǔn)來(lái)進(jìn)行考核。

3.4 工資分配存在不公平問題

對(duì)于電力企業(yè)來(lái)說(shuō)，其在工資分配表現(xiàn)出的不公平現(xiàn)象，主要體現(xiàn)在分配原則不公平上，一些電力企業(yè)在工資分配時(shí)，對(duì)績(jī)效評(píng)價(jià)等因素不重視，對(duì)于技術(shù)崗位上的職員，不去依據(jù)技術(shù)難度與技術(shù)水平實(shí)施分配，使得一些高水平、能力強(qiáng)的職員難以獲得相應(yīng)的報(bào)酬，從而體現(xiàn)出較為嚴(yán)重的不公平現(xiàn)象。

4 電力企業(yè)崗位績(jī)效工資改革方案

4.1 根據(jù)階層差異設(shè)置不同標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)電力企業(yè)管理人員實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，具有一定復(fù)雜性，因此在績(jī)效工資分配標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)，需根據(jù)階層差異來(lái)進(jìn)行劃分。對(duì)于企業(yè)管理層來(lái)說(shuō)，其工作的性質(zhì)導(dǎo)致沒有辦法對(duì)其工作的績(jī)效進(jìn)行一定的量化，只能夠?qū)﹂L(zhǎng)期的工作狀態(tài)考察來(lái)確定工作的實(shí)際效果如何，多采取的是年薪和年終獎(jiǎng)的方式來(lái)制定工資的標(biāo)準(zhǔn)，這類工資分配標(biāo)準(zhǔn)，可以使管理人員待遇和企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況做到有效聯(lián)系，企業(yè)所獲收益越好，則對(duì)應(yīng)人員獲得報(bào)酬也越高。對(duì)于企業(yè)部門管理人員來(lái)說(shuō)，其績(jī)效考核應(yīng)當(dāng)按照部門責(zé)任與效益來(lái)制定標(biāo)準(zhǔn)，不同的部門應(yīng)當(dāng)制定對(duì)應(yīng)的工作目標(biāo)及任務(wù)，進(jìn)而將目標(biāo)轉(zhuǎn)化為具體的工作責(zé)任，從而能夠使報(bào)酬與責(zé)任相聯(lián)系，使績(jī)效工資在整體報(bào)酬中所占比例得以增加，使部門管理人員的積極性得到不斷提升。而對(duì)于基層職員來(lái)說(shuō)，其在績(jī)效考核方面較為簡(jiǎn)單，但是在標(biāo)準(zhǔn)制定時(shí)，也會(huì)考慮到各種因素的影響，這些因素主要是技術(shù)與技能水平產(chǎn)生的差異。對(duì)于基層職員來(lái)說(shuō)，其雖然與企業(yè)績(jī)效聯(lián)系較多，但受到崗位影響，其工資卻難以直接以績(jī)效進(jìn)行評(píng)定，另外因?yàn)槠涫杖胧艿狡渌蛩氐挠绊戄^大，所以其崗位基層工資比例需要做到不斷提升，并通過(guò)績(jī)效考核來(lái)對(duì)其工資待遇進(jìn)行調(diào)整。

4.2 崗位薪點(diǎn)工資與福利掛鉤

崗位薪點(diǎn)工資中從基層到高層基本是越來(lái)越高的，這是因?yàn)椴煌鶎拥墓芾硇袨閷?duì)公司效益關(guān)聯(lián)的程度強(qiáng)弱不同，而崗位工作是據(jù)崗位技術(shù)標(biāo)準(zhǔn)與操作難易程度來(lái)確定的。另外，在同一部門，需要考慮到部門的總體效益和員工效益之間的關(guān)系，有的部門績(jī)效相對(duì)較高，這就使得員工都想加入該部門，以便可以獲取更多的部門績(jī)效。員工在其他的一些工作方面的優(yōu)秀表現(xiàn)也可以納入績(jī)效的考核之中，比如對(duì)公司的安全和節(jié)約成本上所做出的一些工作，也應(yīng)該在工資和績(jī)效中體現(xiàn)出來(lái)，提高員工的節(jié)能和安全意識(shí)，具有較為重要的意義，依據(jù)工作年限來(lái)完成年工資標(biāo)準(zhǔn)的制定，能夠使企業(yè)老職員價(jià)值得到肯定，同時(shí)也是分配公平的體現(xiàn)。除此之外，企業(yè)福利可以作為員工績(jī)效考核來(lái)評(píng)定，對(duì)于不同階層的職員其對(duì)企業(yè)績(jī)效提高的貢獻(xiàn)多少，決定著企業(yè)的發(fā)展速度，公司不同階層的管理人員對(duì)于公司管理貢獻(xiàn)是不同的，所以在給予管理人員的福利等輔助薪酬時(shí)可以體現(xiàn)出來(lái)，在保持公平性分配原則的前提下，將企業(yè)的績(jī)效分配建立起完整的體系，并對(duì)福利劃分出不同的標(biāo)準(zhǔn)，根據(jù)崗位與企業(yè)效益分配。

4.3 工資結(jié)構(gòu)組成的比例設(shè)計(jì)

對(duì)于績(jī)效工資中存在的差異部分，需按照其對(duì)企業(yè)績(jī)效造成的影響程度實(shí)施劃分，對(duì)于績(jī)效考核來(lái)說(shuō)，年限齡、技能、崗位、部門績(jī)效這四項(xiàng)基本績(jī)效內(nèi)容，應(yīng)是考核標(biāo)準(zhǔn)的核心內(nèi)容，對(duì)于安全、節(jié)能、年終獎(jiǎng)等內(nèi)容造成的影響，應(yīng)當(dāng)適度降低。對(duì)于年限、崗位來(lái)說(shuō)，其是隨著職員工資年限與崗位表現(xiàn)來(lái)實(shí)現(xiàn)的，與企業(yè)效益聯(lián)系并不是很多，因此對(duì)于這兩項(xiàng)內(nèi)容來(lái)說(shuō)，其對(duì)工資造成的影響較為穩(wěn)定，這之間也會(huì)表現(xiàn)出很大的差異，工作的時(shí)間可以很好地進(jìn)行區(qū)分，在對(duì)工資的比例進(jìn)行確定時(shí)薪點(diǎn)工資應(yīng)該占到30%左右，輔助工資通常都小于15%。技能、部門的績(jī)效可以最直接地體現(xiàn)員工的工作狀態(tài)和效率，這些績(jī)效工資的占比應(yīng)該在40%左右，這樣的工資結(jié)構(gòu)可以對(duì)基本工資有一個(gè)很好的保障，又可以大大地提高員工工作的積極性，有很強(qiáng)的激勵(lì)效果。

5 結(jié)語(yǔ)

當(dāng)今市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)形勢(shì)在不斷變化中，經(jīng)濟(jì)改革在此背景下也不斷深化，電力企業(yè)作為國(guó)有大型企業(yè)需對(duì)自身經(jīng)營(yíng)與管理做出改革，然而經(jīng)營(yíng)改革較易操作，人員管理卻難以實(shí)施。因此，要想做好績(jī)效管理工作，就需要對(duì)績(jī)效管理原則做到進(jìn)一步明確，進(jìn)而按照崗位與工作內(nèi)容的差異，完成標(biāo)準(zhǔn)的劃分，最后根據(jù)所指定的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)實(shí)施分配，使績(jī)效管理在企業(yè)發(fā)展、員工工作效率與積極性提升、人員管理中發(fā)揮更大的價(jià)值與作用。

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