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    基于財(cái)務(wù)職能定位的業(yè)財(cái)融合措施分析

    2016-12-17 15:12于璐
    會(huì)計(jì)之友 2016年22期
    關(guān)鍵詞:業(yè)財(cái)融合企業(yè)管理

    于璐

    【摘 要】 企業(yè)管理實(shí)踐中,財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)的融合十分重要。要推進(jìn)業(yè)財(cái)融合,需要財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門突破部門格局和藩籬。為了給財(cái)務(wù)部門提供業(yè)財(cái)融合的指導(dǎo),需要從財(cái)務(wù)部門固有的職能定位出發(fā),在戰(zhàn)略規(guī)劃制定、物資采購、產(chǎn)品銷售、績(jī)效考核等關(guān)鍵環(huán)節(jié)尋找與業(yè)務(wù)部門的契合點(diǎn),由此提出財(cái)務(wù)部門需要采取的重點(diǎn)措施。

    【關(guān)鍵詞】 業(yè)財(cái)融合; 財(cái)務(wù)職能; 企業(yè)管理

    【中圖分類號(hào)】 F275;F810.2 【文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼】 A 【文章編號(hào)】 1004-5937(2016)22-0034-03

    一、業(yè)財(cái)融合的重要性

    財(cái)務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分,和生產(chǎn)管理、營銷管理等職能活動(dòng)一起為實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值最大化形成支撐。只有財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門密切合作,才能發(fā)揮企業(yè)整體力量,實(shí)現(xiàn)價(jià)值最大化目標(biāo)。特別是在經(jīng)濟(jì)進(jìn)入新常態(tài)、企業(yè)經(jīng)營環(huán)境日益復(fù)雜、商業(yè)模式不斷更新的情況下,業(yè)財(cái)融合的作用更加重要。

    (一)有利于發(fā)揮財(cái)務(wù)戰(zhàn)略支撐作用

    財(cái)務(wù)部門掌握企業(yè)所有的收入、支出、資金運(yùn)作等數(shù)據(jù),產(chǎn)出的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)可以消除經(jīng)營活動(dòng)中的模糊性,集中反映和傳達(dá)價(jià)值增值的信息,為公司戰(zhàn)略決策提供支撐。但是財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)產(chǎn)生的根源是業(yè)務(wù)活動(dòng),只有和業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)結(jié)合分析,才能充分發(fā)揮財(cái)務(wù)部門的運(yùn)營評(píng)價(jià)職能,反映企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的全貌。

    (二)有利于增強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力

    企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),大到投資并購,小到費(fèi)用報(bào)銷,都涉及資金流入流出,需要經(jīng)過財(cái)務(wù)部門的審批。如果財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門不能形成良好的溝通機(jī)制,部門之間的摩擦可能影響企業(yè)正常的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng),削弱企業(yè)的執(zhí)行力[ 1 ]。

    (三)有利于貫徹價(jià)值管理理念

    推動(dòng)業(yè)務(wù)鏈與價(jià)值鏈全面融合,將業(yè)財(cái)融合界面從核算工作界面向全面的價(jià)值管理界面轉(zhuǎn)變,可以強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部對(duì)價(jià)值管理的共識(shí),強(qiáng)化財(cái)務(wù)對(duì)于日常經(jīng)營的專業(yè)性指導(dǎo),將效益、效率等價(jià)值管理理念融入業(yè)務(wù)管理活動(dòng)。

    二、業(yè)財(cái)融合存在的問題

    在企業(yè)管理實(shí)踐中,財(cái)務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門的關(guān)系往往比較緊張,財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)并未能充分融合。主要原因在于:

    (一)業(yè)務(wù)管理與財(cái)務(wù)管理的目標(biāo)和思路存在差異

    從工作目標(biāo)來看,財(cái)務(wù)部門傾向于穩(wěn)健,認(rèn)為業(yè)務(wù)活動(dòng)要量力而行,有多少錢辦多少事;業(yè)務(wù)部門認(rèn)為財(cái)務(wù)工作應(yīng)服從于企業(yè)發(fā)展目標(biāo),先定業(yè)務(wù)需求,財(cái)務(wù)的任務(wù)是根據(jù)業(yè)務(wù)需求籌集資金。從工作思路來看,財(cái)務(wù)部門認(rèn)為,財(cái)務(wù)活動(dòng)受會(huì)計(jì)法、稅法等國家財(cái)經(jīng)法規(guī)以及企業(yè)內(nèi)部管理制度的剛性約束,業(yè)務(wù)部門不講制度,不守規(guī)矩,造成了企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn);業(yè)務(wù)部門認(rèn)為,為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展,需要靈活變通,部分財(cái)務(wù)制度、流程、考核方式未能充分考慮業(yè)務(wù)實(shí)際經(jīng)營的特性,導(dǎo)致一些特殊業(yè)務(wù)情況在實(shí)際操作中缺少制度規(guī)范依據(jù),財(cái)務(wù)部門設(shè)置的冗長(zhǎng)繁瑣程序,耗費(fèi)了業(yè)務(wù)部門大量的時(shí)間精力,制約了企業(yè)發(fā)展[ 2 ]。

    (二)業(yè)務(wù)部門無法提供價(jià)值管理需要的信息

    價(jià)值管理信息是經(jīng)過加工并對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)產(chǎn)生影響的數(shù)據(jù)。信息的使用價(jià)值必須經(jīng)過轉(zhuǎn)換才能實(shí)現(xiàn),轉(zhuǎn)換及時(shí)的信息才能實(shí)現(xiàn)其價(jià)值。當(dāng)價(jià)值管理理念未能貫徹到業(yè)務(wù)部門日常活動(dòng)中,業(yè)務(wù)部門就不能提供價(jià)值管理信息。財(cái)務(wù)需要站在公司整體的角度,去平衡公司資金在不同專業(yè)之間的投入方案,但企業(yè)管理實(shí)踐中,業(yè)務(wù)部門往往僅從自身專業(yè)的發(fā)展出發(fā)進(jìn)行規(guī)劃。

    (三)財(cái)務(wù)部門無法掌握業(yè)務(wù)活動(dòng)的具體狀況

    客觀上,業(yè)務(wù)部門不愿意財(cái)務(wù)部門對(duì)本部門的活動(dòng)發(fā)表意見,財(cái)務(wù)人員也缺乏相應(yīng)的知識(shí)儲(chǔ)備,不能對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)有深入了解。主觀上,財(cái)務(wù)部門更多地強(qiáng)調(diào)對(duì)業(yè)務(wù)部門的管理和監(jiān)督,忽視了對(duì)業(yè)務(wù)部門的服務(wù)和指導(dǎo),導(dǎo)致對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的理解和支持不足。以營銷活動(dòng)為例,財(cái)務(wù)部門往往不了解營銷部門基于客戶維度的營銷成本結(jié)構(gòu),無法有效分析評(píng)價(jià)不同收款方式的效益以及代收方式對(duì)各地收款成本的影響,也無法采取相應(yīng)的管理措施更有效地利用代收方式來提升公司整體經(jīng)營績(jī)效[ 3 ]。

    (四)績(jī)效考核評(píng)價(jià)不能反映業(yè)務(wù)經(jīng)營狀況

    業(yè)務(wù)管理方式方面,未形成有效的業(yè)務(wù)管理維度,績(jī)效指標(biāo)考核以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主,缺少針對(duì)業(yè)務(wù)活動(dòng)的效率評(píng)價(jià)指標(biāo)。業(yè)務(wù)信息記錄方式方面,現(xiàn)有預(yù)算及核算方式均未按業(yè)務(wù)管理維度歸集相應(yīng)的業(yè)務(wù)信息,數(shù)據(jù)維度、口徑及顆粒度不能滿足管理精細(xì)化的需求。部門信息集成方面,各系統(tǒng)間數(shù)據(jù)的交換尚未實(shí)現(xiàn)自動(dòng)化,關(guān)鍵數(shù)據(jù)完整性較差。企業(yè)管理方面,各級(jí)管理責(zé)任主體結(jié)構(gòu)不清晰,責(zé)權(quán)利不完全匹配。

    三、財(cái)務(wù)部門在業(yè)財(cái)融合中的措施分析

    從業(yè)務(wù)視角出發(fā),根據(jù)所需技能和前瞻性高低的要求,財(cái)務(wù)工作在業(yè)財(cái)融合中的管理定位可分以下大類:“業(yè)務(wù)反映”職能對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)處理和記錄;“績(jī)效評(píng)價(jià)”職能對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)分析;“監(jiān)管控制”職能對(duì)應(yīng)管理規(guī)則制定和規(guī)則執(zhí)行與監(jiān)督;“資源調(diào)控”職能對(duì)應(yīng)業(yè)務(wù)決策支持。詳見圖1。

    上述財(cái)務(wù)職能定位中,業(yè)務(wù)決策支持是業(yè)財(cái)融合中的財(cái)務(wù)工作重點(diǎn)。各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)下財(cái)務(wù)部門可采取的措施如下:

    (一)戰(zhàn)略規(guī)劃環(huán)節(jié)

    一是制定總體戰(zhàn)略規(guī)劃。協(xié)助對(duì)公司資源能力進(jìn)行評(píng)估和分析,如在價(jià)值鏈分析、SWOT分析中提供經(jīng)營結(jié)果、成本等的歷史數(shù)據(jù)和趨勢(shì)預(yù)測(cè)值等;建立恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)模型,協(xié)助管理層對(duì)公司擬采取的不同戰(zhàn)略的經(jīng)營結(jié)果進(jìn)行預(yù)測(cè)分析,以平衡長(zhǎng)短期規(guī)劃;根據(jù)長(zhǎng)短期規(guī)劃,制定財(cái)務(wù)子規(guī)劃,如長(zhǎng)短期融資計(jì)劃、財(cái)務(wù)服務(wù)水平提升措施等,確保與公司其他規(guī)劃的有效銜接。

    二是制定投資方案。采用恰當(dāng)?shù)臏y(cè)算方法,協(xié)助業(yè)務(wù)部門對(duì)發(fā)展規(guī)劃方案進(jìn)行分析,明確不同投資方案下的資金來源、資金成本及經(jīng)營結(jié)果預(yù)測(cè)。根據(jù)國家法規(guī)及監(jiān)管要求,明確項(xiàng)目分類依據(jù)標(biāo)準(zhǔn),按項(xiàng)目類型明確投資項(xiàng)目排序時(shí)應(yīng)考慮的財(cái)務(wù)指標(biāo),量化各財(cái)務(wù)指標(biāo)的最低限值,明確投資項(xiàng)目排序模型和方法,協(xié)助完成投資項(xiàng)目的評(píng)審機(jī)制。

    三是制定年度經(jīng)營計(jì)劃。協(xié)助管理層確定公司年度經(jīng)營目標(biāo),確保年度經(jīng)營目標(biāo)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃一致;協(xié)助管理層將年度經(jīng)營目標(biāo)分解到各業(yè)務(wù)部門,作為其業(yè)務(wù)計(jì)劃的編制基礎(chǔ);在整體經(jīng)營框架下,協(xié)助業(yè)務(wù)部門根據(jù)業(yè)務(wù)計(jì)劃確認(rèn)資源分配計(jì)劃,實(shí)現(xiàn)預(yù)算與業(yè)務(wù)計(jì)劃的有效勾稽及進(jìn)度一致;定期為各業(yè)務(wù)部門提供預(yù)算執(zhí)行實(shí)際結(jié)果與預(yù)算目標(biāo)的差異數(shù)據(jù)(總量及進(jìn)度),以作為業(yè)務(wù)部門對(duì)自身經(jīng)營策略執(zhí)行的評(píng)價(jià)分析基礎(chǔ),最終為管理者提供相應(yīng)的經(jīng)營分析和需關(guān)注的業(yè)務(wù)管理要點(diǎn);協(xié)助管理層完成未來6—18個(gè)月的經(jīng)營預(yù)測(cè),評(píng)估重大業(yè)務(wù)假設(shè)的變動(dòng)以及對(duì)公司經(jīng)營結(jié)果的影響,為公司經(jīng)營目標(biāo)、業(yè)務(wù)計(jì)劃及資源配置計(jì)劃的調(diào)整提供依據(jù);基于年度投資計(jì)劃編制整體現(xiàn)金流預(yù)測(cè),評(píng)估公司資金來源能否支持年度整體投資規(guī)模,并據(jù)此制定或調(diào)整年度投融資方案。

    (二)物資采購環(huán)節(jié)

    一是做好資金支持。根據(jù)物資部門明確的采購計(jì)劃進(jìn)度與項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)度進(jìn)行對(duì)比,識(shí)別現(xiàn)金流的調(diào)整需求;協(xié)助項(xiàng)目管理部門對(duì)項(xiàng)目成本是否符合標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行評(píng)估分析。

    二是明確變更流程。明確項(xiàng)目變更時(shí)的管理規(guī)范、流程、授權(quán)審批制度等,包括對(duì)預(yù)算調(diào)整、現(xiàn)金流量預(yù)測(cè)調(diào)整等,以更好地為預(yù)算管理、資金管理提供相關(guān)信息。

    三是明確物資的處置規(guī)則。確保物資處置符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及公司物資管理規(guī)范,降低物資處置中的潛在風(fēng)險(xiǎn)。

    (三)產(chǎn)品銷售環(huán)節(jié)

    一是為市場(chǎng)拓展提供量化支撐。確定業(yè)務(wù)采用的經(jīng)營分析模型的合理性,協(xié)助業(yè)務(wù)部門對(duì)潛在市場(chǎng)機(jī)會(huì)(新產(chǎn)品、新服務(wù))的投入產(chǎn)出進(jìn)行量化分析;建立恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)模型,評(píng)價(jià)現(xiàn)有產(chǎn)品方案的商業(yè)可行性及未來方向,協(xié)助制定可提供的方案;分析不同客戶群的利潤(rùn)貢獻(xiàn)度,協(xié)助制定客戶化產(chǎn)品及服務(wù)方案。

    二是協(xié)助制定市場(chǎng)拓展具體方案。根據(jù)公司現(xiàn)有資源和預(yù)期實(shí)現(xiàn)效果,協(xié)助管理層決定市場(chǎng)投入水平;按客戶類型制定風(fēng)險(xiǎn)與信用政策,將相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)控制固化在營銷系統(tǒng)中;協(xié)助公司制定銷售激勵(lì)計(jì)劃與傭金政策,確保其合規(guī)性。

    三是協(xié)助進(jìn)行營銷過程管控。協(xié)助營銷部門在營銷系統(tǒng)中建立異常賬單識(shí)別規(guī)則,定期出具異常賬單報(bào)告,并提交營銷部門進(jìn)行分析;協(xié)助營銷部門建立恰當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)模型,協(xié)助營銷部門進(jìn)行相應(yīng)的成本效益分析;分析營銷計(jì)劃對(duì)財(cái)務(wù)的影響,確定營銷預(yù)算目標(biāo)的合理性,確保公司經(jīng)營目標(biāo)的達(dá)成。

    (四)績(jī)效評(píng)價(jià)環(huán)節(jié)

    績(jī)效考評(píng)的核心是確定、分解并執(zhí)行關(guān)鍵考核指標(biāo)(KPI)。財(cái)務(wù)部門需要協(xié)助管理層細(xì)化各維度下用財(cái)務(wù)信息評(píng)價(jià)的KPI,完成對(duì)當(dāng)年KPI整體目標(biāo)的確定以及多維度的分解;向各業(yè)務(wù)部門提供由財(cái)務(wù)信息反映的KPI實(shí)際值,協(xié)助提交相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行評(píng)價(jià)分析;識(shí)別實(shí)際執(zhí)行中的KPI異動(dòng)現(xiàn)象,提交相關(guān)責(zé)任人進(jìn)行分析。根據(jù)評(píng)價(jià)指標(biāo)與管理決策間的相關(guān)性,可將評(píng)價(jià)指標(biāo)分為全相關(guān)、部分相關(guān)和不相關(guān)三類,從而確定財(cái)務(wù)部門的參與方式。

    一是全相關(guān)績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部門要保證績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的準(zhǔn)確性及相關(guān)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)錄入的準(zhǔn)確性;優(yōu)化指標(biāo)設(shè)計(jì),強(qiáng)調(diào)績(jī)效指標(biāo)與管理決策間的相關(guān)性;優(yōu)化目標(biāo)值確定方法,強(qiáng)調(diào)目標(biāo)值對(duì)實(shí)際業(yè)務(wù)活動(dòng)的引導(dǎo)職能。

    二是部分相關(guān)績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部要保持密切關(guān)注,除了不負(fù)責(zé)績(jī)效指標(biāo)計(jì)算的準(zhǔn)確性之外,其他工作與全相關(guān)績(jī)效指標(biāo)相同。

    三是不相關(guān)績(jī)效指標(biāo)。財(cái)務(wù)部需要與相關(guān)指標(biāo)的責(zé)任部門保持聯(lián)系暢通;當(dāng)績(jī)效指標(biāo)發(fā)生變動(dòng)時(shí),衡量是否需要財(cái)務(wù)參與配合。

    (五)基礎(chǔ)管理要求

    一是明確公司各業(yè)務(wù)的財(cái)務(wù)處理規(guī)則(包括預(yù)算編制、物資領(lǐng)用、在建工程轉(zhuǎn)固、決算等環(huán)節(jié)),確保各類業(yè)務(wù)的處理符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則及管理要求。

    二是協(xié)助業(yè)務(wù)管理部門制定業(yè)務(wù)計(jì)劃編制模板,明確模板中需要提報(bào)的財(cái)務(wù)信息,包括經(jīng)濟(jì)假設(shè)的細(xì)化信息,如現(xiàn)金流預(yù)測(cè)、稅務(wù)籌劃、利息分配等,為決策提供信息基礎(chǔ)。

    三是與業(yè)務(wù)管理部門共同制定一套完整的管理規(guī)則(各部門職責(zé)、授權(quán)審批制度、端到端的流程操作等),以確保符合會(huì)計(jì)準(zhǔn)則、監(jiān)管要求及公司管理需求。

    【參考文獻(xiàn)】

    [1] 劉剛.企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的業(yè)財(cái)融合問題芻議[J].會(huì)計(jì)師,2014(6):30-31.

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