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    基于黃金圈法則的制造業(yè)轉型升級路徑研究

    2016-11-29 11:16:52吳青
    求知導刊 2016年29期
    關鍵詞:制造互聯(lián)網(wǎng)

    吳青

    摘 要:本文分析了黃金圈法則對企業(yè)轉型升級的啟示意義,闡釋了“互聯(lián)網(wǎng)+制造”的本質(zhì)。并結合湖南省實際情況,從技術改造、商業(yè)模式、管理方式、組織架構等維度論述了黃金圈法則在湖南省制造業(yè)轉型升級中的具體運用和實踐路徑,擬供決策參考。

    關鍵詞:黃金圈法則;“互聯(lián)網(wǎng)+制造”;路徑

    一、黃金圈法則對企業(yè)轉型的啟示

    西蒙·斯涅克黃金圈法則從理論上闡述了企業(yè)自我變革和顛覆的必要性和可行性,提出了極具操作性的指導規(guī)范。實踐層面應按“Why—What—Who”法則和邏輯重新審視企業(yè)發(fā)展理念,先想和多想“Why”,后想和少想“Who”, 以此跳出既有的思維定勢,實現(xiàn)查爾斯·漢迪“第二曲線”的遷移和躍升,擺脫“創(chuàng)新者的窘境”。當前,湖南一些大型制造企業(yè)尤其是工程機械龍頭企業(yè)實際已面臨階段性的瓶頸,陷入“創(chuàng)新者的窘境”,原有的發(fā)展思路難以為繼。光靠“走出去”和產(chǎn)品層面的多元化戰(zhàn)略并不能有效化解困境。從企業(yè)發(fā)展周期理論的視角來看,有的企業(yè)已進入“第一曲線”的過渡和衰減區(qū)段,在彷徨和蹣跚前行中已悄然越過“黃金A點”而渾然不覺,這是危險的信號。因此,企業(yè)要摒棄“我是誰(Who)”的思維模式,優(yōu)先考慮“我為什么要這樣(Why)”。諸如:我只能做工程機械? 我為什么要生產(chǎn)這樣的產(chǎn)品?畢竟,“我是誰(Who)”更容易強化自我認同,更容易陷入既往成功的禁錮和陷阱。用過去的經(jīng)驗應對未知的挑戰(zhàn),結果往往鎩羽而歸??逻_和蘋果的境遇證明未雨綢繆遠勝亡羊補牢??逻_為什么要固守膠卷?蘋果又是一家怎樣的公司呢?萬達集團2015年總收入超2900億,同比增長19.1%,王健林卻將2016年萬達集團地產(chǎn)預期收入砍掉至少640億,預期總收入下調(diào)12%,①減速換擋,集中精力跨界打劫,轉型升級。在中國千億級別的企業(yè)中,萬達最早開始轉型,提前布局電影、體育、旅游、互聯(lián)網(wǎng)金融等迅速增長領域和新興領域,成效明顯。2016年我國經(jīng)濟工作重點是發(fā)力供給側改革,去產(chǎn)能、去庫存、去杠桿、降成本、補短板。作為企業(yè),就要敢于壯士斷腕、自我革新,擺脫既有支撐產(chǎn)業(yè)和成功套路,湖南制造業(yè)應該深思。企業(yè)應站在外部看內(nèi)部,站在市場看企業(yè),站在未來看既往,謀劃企業(yè)發(fā)展的新戰(zhàn)略。當然,這樣的轉變注定坎坷和陣痛,只有付出代價才能穿越“死亡之谷”,最終越過臨界B點,實現(xiàn)“第二曲線”的躍升。與產(chǎn)品多元化相比,市場多元化是“Why”的最好解答,是實現(xiàn)企業(yè)轉型升級的關鍵,從市場多元化入手,再到發(fā)展戰(zhàn)略多元化和組織變革,最終實現(xiàn)企業(yè)的自我變革和顛覆。

    二、“互聯(lián)網(wǎng)+制造”是制造業(yè)轉型升級的契機

    “互聯(lián)網(wǎng)+”最早由易觀國際CEO于揚在2012年11月提出。學術界對“互聯(lián)網(wǎng)+”解讀各異。于揚認為“互聯(lián)網(wǎng)+”是所在行業(yè)的產(chǎn)品和服務在與未來多屏全網(wǎng)跨平臺用戶場景結合之后所產(chǎn)生的一種化學反應。陸首群認為“互聯(lián)網(wǎng)+”就是“互聯(lián)網(wǎng)+創(chuàng)新引擎+傳統(tǒng)行業(yè)重構新業(yè)態(tài)”。馬化騰認為“互聯(lián)網(wǎng)+”就是“以互聯(lián)網(wǎng)平臺為基礎,利用信息通信技術與各行業(yè)的跨界融合,推動產(chǎn)業(yè)轉型升級,并不斷創(chuàng)造出新產(chǎn)品、新業(yè)務與新模式,構建連接一切的新生態(tài)?!?。②阿里巴巴認為“互聯(lián)網(wǎng)+”就是在DT時代以云計算和大數(shù)據(jù)為支撐的網(wǎng)絡業(yè)態(tài)和技術向社會各個領域深入滲透的過程。筆者認為,“互聯(lián)網(wǎng)+”在文明范式層面寓意信息文明與工業(yè)文明的沖突與融合,在產(chǎn)業(yè)發(fā)展層面則意味著消費互聯(lián)網(wǎng)與產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)的融合。消費互聯(lián)網(wǎng)以消費者為主體,主要定位于衣、食、住、行、教、娛等領域,主要從屬于需求端;產(chǎn)業(yè)互聯(lián)網(wǎng)以企業(yè)為主體,主要定位于研發(fā)、生產(chǎn)、交易、融資等領域,從屬于供給端。兩者的融合意味著供給端和需求端的對接與互動,因此,“互聯(lián)網(wǎng)+”的本質(zhì)就是連通供給和需求,重構供需關系。制造業(yè)從用戶發(fā)起需求至需求滿足所經(jīng)過的環(huán)節(jié)多、涉及面廣、時間長,是典型的長價值鏈行業(yè)。因此,所謂“互聯(lián)網(wǎng)+制造”其實是“制造+互聯(lián)網(wǎng)”,從重構效率入手,以量變換質(zhì)變,從技術到模式,最終實現(xiàn)重構供需,這才是 “互聯(lián)網(wǎng)+制造”的真正內(nèi)涵和正確邏輯!從西蒙·斯涅克黃金圈法則視角來看,“互聯(lián)網(wǎng)+制造”恰恰是制造業(yè)擺脫由盛而衰周期宿命,破局“What”,重塑“Who”的有效途徑和有利契機。

    三、黃金圈法則在湖南制造業(yè)轉型升級中的具體運用

    1.轉變商業(yè)模式

    DT時代,信息不對稱的日益消弭迎來了用戶主權的回歸,消費者成為產(chǎn)業(yè)鏈中真正的上帝。用戶驅(qū)動成為一切商業(yè)模式的原點和關鍵。邁克爾·波特提出的價值鏈終將轉變?yōu)橐杂脩魹閳A心的價值環(huán)。制造業(yè)的商業(yè)模式必然由B2C轉向C2B/C2F。用戶感知、社群維系、數(shù)據(jù)驅(qū)動成為DT時代企業(yè)持續(xù)發(fā)展和快速響應的重要架構。為此,湖南企業(yè)必須調(diào)整原有的從采供、研發(fā)、生產(chǎn)再到銷售和服務的鏈式產(chǎn)供銷體系,踐行互聯(lián)網(wǎng)思維,圍繞用戶中心,重構發(fā)展戰(zhàn)略,重組以生產(chǎn)、研發(fā)、銷售為主的業(yè)務層和以行政、人力資源、IT、后勤為主的組織層。對內(nèi)推進流程標準化、模塊化和生產(chǎn)組裝柔性化,為承接大規(guī)模定制打牢基礎;對外建設用戶交互體系,通過網(wǎng)站、微信微博、移動APP等多渠道、多方式感知市場動態(tài)和用戶信息,服務用戶需求,加快生產(chǎn)型制造向服務型制造的轉型步伐。如此方能真正回答彼得·德魯克的經(jīng)典之問——“你的客戶是誰?”

    2.由生產(chǎn)型制造轉向服務型制造

    一切業(yè)務數(shù)據(jù)化,一切數(shù)據(jù)業(yè)務化是生產(chǎn)型制造向服務型制造轉變的重要基礎和依托。首先,要加快企業(yè)運營互聯(lián)網(wǎng)化。升級改造現(xiàn)有的ERP、CRM等系統(tǒng),研發(fā)部署適應本企業(yè)需求的智能銷售系統(tǒng)和iMES(互聯(lián)網(wǎng)制造執(zhí)行系統(tǒng))系統(tǒng),全面獲取和適應市場需求,為C2B生產(chǎn)奠定基礎。其次,要實施精細化管理。推動精益生產(chǎn)方式落地,踐行TOC(約束理論)、6Sigma等管理方法。提高管理績效,降低生產(chǎn)成本。尤其是在制造業(yè)分布式生產(chǎn)日趨主流的背景下,關注供應鏈優(yōu)化、注重整體績效的TOC模式更適合基于供應鏈協(xié)同的分布式生產(chǎn)方式,更符合工業(yè)4.0和智能制造的發(fā)展趨勢。最后,要不斷提升設備運維水平。設備運行維護水平直接關系生產(chǎn)流程的順暢和計劃任務的實施。構建和完善TnPM(全面規(guī)范化生產(chǎn)維護)體系,實施ISO 9000、OHSAS 18000等標準是不斷提升設備運維保障水平的重要途徑。

    3.推進企業(yè)組織變革

    平等、開放、共享是互聯(lián)網(wǎng)的核心價值取向。而傳統(tǒng)工業(yè)化條件下,金字塔型的控制型管理模式及組織結構與互聯(lián)網(wǎng)精神格格不入,越來越顯得步履蹣跚,以致成為企業(yè)轉型的桎梏。在互聯(lián)網(wǎng)思維框架下,用戶是中心,貼近用戶就是關鍵。這意味著企業(yè)的決策方式和組織結構必須轉變,決策權力必須下放,決策過程必須短平快,讓看得見炮火的人指揮戰(zhàn)斗。阿米巴模式正是因為組織結構的分解而實現(xiàn)了自上而下和自下而上的整合,符合互聯(lián)網(wǎng)去中心化的發(fā)展趨勢,具備強大的生命力?!盎ヂ?lián)網(wǎng)快時尚”第一品牌韓都衣舍2008年初創(chuàng)時銷售額僅130萬,2014年銷售額達15億。其獨門絕技就是“以產(chǎn)品小組為核心的單品全程運營體系”。每一款產(chǎn)品,從設計、選款、生產(chǎn)、拍攝、銷售、促銷等都以“產(chǎn)品小組”為核心,每個產(chǎn)品小組只有2~3人,小組之間獨立運營,獨立核算,擁有90%以上的決定權。韓都衣舍現(xiàn)有280個產(chǎn)品小組,240多家供應商。商品從下單到交貨,平均周期20天,每年生產(chǎn)銷售款式超過3萬款,打造了“多款少量,以銷定產(chǎn)”的供應鏈。①海爾則提出了“企業(yè)平臺化,用戶個性化,員工創(chuàng)客化”的“三化”舉措,以企業(yè)平臺化顛覆傳統(tǒng)的企業(yè)科層制,以用戶個性化顛覆產(chǎn)銷分離制,以員工創(chuàng)客化顛覆傳統(tǒng)雇傭制,其思路與韓都衣舍異曲同工。湖南制造企業(yè)要按照“包產(chǎn)到戶、騰籠換鳥、筑巢引鳳、浴火重生”的總原則調(diào)整組織架構。

    首先,要以項目為單位分解權責。以項目為單位下放經(jīng)營決策權,按照經(jīng)營績效分配資源。用戶全程參與,倒逼管理升級,重構KPI考核體系,實行全員客服,真正發(fā)揮市場配置資源的決定性作用,最終實現(xiàn)企業(yè)“大平臺+小前端”的外部云端制、內(nèi)在結構網(wǎng)狀化、調(diào)控方式自激勵、單元規(guī)模小微化、組織邊界開放化的組織架構。

    其次,要破除規(guī)制藩籬。特別是對于國有大型制造企業(yè),要在中央關于國企改革的總方針和大政策的框架下,充分利用長株潭兩型社會先行先試的政策機遇和活動空間,用足用活政策。省級國務院國有資產(chǎn)監(jiān)督管理委員會、中華人民共和國國家發(fā)展和改革委員會等部門要結合湖南實際和企業(yè)需求,科學制定政策,明確負面清單,進一步簡政放權,掃除規(guī)制障礙和瓶頸,激活企業(yè)活力。企業(yè)決策層要強化市場意識,淡化官本位意識,營造崇尚競爭、績效為王的良好氛圍。倡導和樹立有為才有位、有為就有位、有位更有為的人才觀。

    最后,要正確看待內(nèi)部競爭?;麨榱阋馕吨鴥?nèi)部競爭更加充分,盡管微觀上會帶來各單元之間的優(yōu)勝劣汰和利益懸殊,但從企業(yè)宏觀來看則充分調(diào)動了員工積極性,推動了企業(yè)的發(fā)展?!巴也俑辍辈⒎恰跋嗉搴渭薄?,而是刮骨療毒、浴火重生。正是“同室操戈”成就了微信的輝煌,也成就了騰訊的今天。《易經(jīng)》云:“傾否,先否后喜?!焙现圃炱髽I(yè)必須“傾否”,而非“否傾”, 唯有如此,才能從組織機制上確?!暗诙€”的啟動,跳出“創(chuàng)新者的窘境”。

    參考文獻:

    [1]吳 青.信息化視域下的崛起夢——數(shù)字湖南建設研究[M].長沙:湖南人民出版社,2013.

    [2]阿里研究院.互聯(lián)網(wǎng)+:從IT到DT[M].北京:機械工業(yè)出版社,2015.

    [3]馬化騰,等.互聯(lián)網(wǎng)+:國家戰(zhàn)略行動路線圖[M].北京:中信出版社,2015.

    [4]李善友.顛覆式創(chuàng)新:移動互聯(lián)網(wǎng)時代的生存法則[M].北京:機械工業(yè)出版社,2014.

    [5]杰倫·拉尼爾.互聯(lián)網(wǎng)沖擊:互聯(lián)網(wǎng)思維與我們的未來[M].北京:中信出版社,2014.

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