實(shí)體店靠什么重新贏得消費(fèi)者？

“未來(lái)的零售版圖在哪里？不在線上，也不在線下，而是在消費(fèi)者的心中。你的企業(yè)在消費(fèi)者心目中有多高的位置，未來(lái)就有多大的市場(chǎng)?！痹谝荒暌欢鹊牧闶劢纭皟蓵?huì)”——2016中國(guó)全零售大會(huì)上，主辦方中國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)協(xié)會(huì)會(huì)長(zhǎng)郭戈平用一句“得民心者得天下”開(kāi)啟了大會(huì)的討論。

與往年充斥著對(duì)電商的焦慮氣氛不同，今年的會(huì)上，已經(jīng)鮮有人提及“如何應(yīng)對(duì)電商”之類的話題。很重要的原因就在于“電商成本低”的論斷，在當(dāng)前的環(huán)境下已經(jīng)不成立。

嘉御基金創(chuàng)始合伙人衛(wèi)哲透露，2003年前后，線上獲取一個(gè)活躍用戶的成本是2～3元，而現(xiàn)在的成本不會(huì)低于100元，“也就是說(shuō)互聯(lián)網(wǎng)的土地成本漲了50倍”。電商企業(yè)經(jīng)過(guò)了如實(shí)體零售早年跑馬圈地般的瘋狂擴(kuò)張后，現(xiàn)在也進(jìn)入了增長(zhǎng)的瓶頸期。

越來(lái)越多的線上線下企業(yè)牽手合作，在跨界融合的大背景下，電商和實(shí)體零售又站在了同一條起跑線上。中國(guó)進(jìn)入消費(fèi)驅(qū)動(dòng)經(jīng)濟(jì)的時(shí)代，誰(shuí)能贏得消費(fèi)者的人心成為這場(chǎng)新戰(zhàn)役的主題。對(duì)于實(shí)體店來(lái)說(shuō)，顛覆多年的舊思維，用新思維包裝門(mén)店，顯得尤為重要。

重新定位

過(guò)去零售商更多充當(dāng)?shù)氖瞧放粕毯拖M(fèi)者之間的一傳手或二傳手的角色，因此也被稱為渠道商。麥肯錫資深特別顧問(wèn)、哈佛大學(xué)費(fèi)正清中心訪問(wèn)學(xué)者陳有鋼認(rèn)為，僅僅作為渠道商的定位，未來(lái)是沒(méi)有好日子過(guò)的，“你的上游能直接找到下游，下游有想法直接與上游溝通，唯一辛辛苦苦打工掙不到錢(qián)的就是一傳手、二傳手們”。

事實(shí)上，零售商們是整個(gè)購(gòu)物過(guò)程的擁有者，擁有商業(yè)地產(chǎn)，擁有客流和消費(fèi)者?！扒皫啄陝e人告訴我實(shí)體店沒(méi)什么意思，現(xiàn)在又說(shuō)實(shí)體店還是很有意思的。做實(shí)體店的，應(yīng)該在全零售背景下思考如何開(kāi)展業(yè)務(wù)模式?！标愑袖撜f(shuō)。

萬(wàn)達(dá)網(wǎng)絡(luò)科技有限公司總裁曲德君認(rèn)為，無(wú)論是做購(gòu)物中心、百貨超市還是品牌，定位是關(guān)鍵。在市場(chǎng)急劇變化、競(jìng)爭(zhēng)激烈的當(dāng)下，最重要的是聚焦市場(chǎng)及分析客群，想清楚到底要做誰(shuí)的生意，而且要用數(shù)據(jù)說(shuō)話，不能簡(jiǎn)單靠經(jīng)驗(yàn)拍腦袋做決策。

作為北京最大的連鎖零售企業(yè)，物美商業(yè)集團(tuán)已經(jīng)嘗試重新定位自己。董事長(zhǎng)蒙進(jìn)暹自揭傷疤，直指零售企業(yè)的劣根性：“20多年來(lái)，我們?cè)诖_定賣(mài)什么商品時(shí)，都是以收費(fèi)為導(dǎo)向的，很少以顧客需求為導(dǎo)向?！爆F(xiàn)在在他看來(lái)，弄清楚消費(fèi)者想要什么，逐漸顛覆現(xiàn)有的商品管理模式，是零售企業(yè)回歸本質(zhì)的根本點(diǎn)。

那么，如何逐漸顛覆現(xiàn)有的商業(yè)模式呢？蒙進(jìn)暹的觀點(diǎn)是不變必死，但是任何一個(gè)正常經(jīng)營(yíng)的企業(yè)也不可能說(shuō)變就變。“不要跟風(fēng)，不要為做而做，包括網(wǎng)購(gòu)。判斷轉(zhuǎn)型或者轉(zhuǎn)變成功的標(biāo)志是能夠持續(xù)、穩(wěn)定地賺錢(qián)。新的市場(chǎng)會(huì)產(chǎn)生新的規(guī)律，我們要認(rèn)識(shí)清楚，結(jié)合自己所在的地區(qū)、行業(yè)和業(yè)態(tài)，以及自己所擁有的資源，找到符合規(guī)律的做法，逐漸改變?！?/p>

出售服務(wù)

新環(huán)境下的消費(fèi)者之所以難以琢磨，最主要的問(wèn)題在于沒(méi)有弄清楚消費(fèi)者的錢(qián)和時(shí)間花在了哪里。陳有鋼引用的一份美國(guó)勞動(dòng)局的統(tǒng)計(jì)顯示，1980年，美國(guó)消費(fèi)者58%的支出是購(gòu)買(mǎi)商品，到了2015年，用于購(gòu)買(mǎi)商品的比例下降到了38%;2003年～2015年，美國(guó)人周均購(gòu)物時(shí)間下降了8%～10%，個(gè)人休閑運(yùn)動(dòng)時(shí)間則有所提升。

“如果我們的門(mén)店只是一個(gè)賣(mài)東西的交易場(chǎng)所，消費(fèi)者在你門(mén)店所花的時(shí)間和金錢(qián)一定是下降的，你也會(huì)離消費(fèi)者越來(lái)越遠(yuǎn)?！标愑袖撜J(rèn)為，門(mén)店要做成顧客的接待店，而不僅僅是商品的分銷點(diǎn)，畢竟門(mén)店有很多線上無(wú)法復(fù)制和觸及的優(yōu)勢(shì)，比如說(shuō)門(mén)店的銷售人員給消費(fèi)者帶來(lái)了真正的信任和親情感。另外，門(mén)店是一個(gè)五官商店，對(duì)顧客的刺激是立體的。

“實(shí)體店仍然是做好零售的資本，但是必須放在全零售的框架里面去定位，通過(guò)各種各樣的活動(dòng)拿到深度的客流信息，用于開(kāi)發(fā)商品增長(zhǎng)利潤(rùn)，開(kāi)發(fā)增值服務(wù)加強(qiáng)消費(fèi)者在門(mén)店的黏性。”陳有鋼說(shuō)。

大商集團(tuán)總裁劉思軍認(rèn)為，門(mén)店要?jiǎng)?chuàng)造新的服務(wù)，但不是照搬照抄所有的服務(wù)，最后要讓實(shí)體店成為消費(fèi)者消費(fèi)的臨門(mén)一腳，讓網(wǎng)上的東西成為搜索、比價(jià)、評(píng)價(jià)的地方。他以大商集團(tuán)的門(mén)店為例，出售的每一件衣服都有電子價(jià)簽，如果顧客對(duì)這件衣服有興趣可以掃碼收藏，再?zèng)Q定當(dāng)時(shí)買(mǎi)還是事后買(mǎi)。如果沒(méi)有當(dāng)場(chǎng)下單，導(dǎo)購(gòu)可以在未來(lái)這件商品打折促銷的時(shí)候給用戶發(fā)消息，提高商品的成交率。

在北京白領(lǐng)時(shí)裝有限公司董事長(zhǎng)苗鴻冰眼中，未來(lái)的零售應(yīng)該是“五有零售”：第一，有格調(diào)的好產(chǎn)品，不能只賣(mài)那些是很實(shí)用但是格調(diào)不夠的東西;第二，出售有夢(mèng)想的生活方式，如果只是賣(mài)商品給客人，那么客人可以不來(lái)，甚至是拋棄你;第三，必須有情感交流的體驗(yàn);第四，要做有魅力的服務(wù)，能讓客人出門(mén)在店里買(mǎi)一杯咖啡，能把小狗寄存好;第五，要有情懷的引導(dǎo)和教育，零售行業(yè)如果不能以導(dǎo)師的方式出現(xiàn)在顧客面前，就沒(méi)有資格把東西賣(mài)給顧客。

自有商品

差異化是零售商商品競(jìng)爭(zhēng)力的重要特征，陳有鋼認(rèn)為，零售商要進(jìn)入價(jià)值鏈的上游，去影響制造商，賣(mài)消費(fèi)者真正需要的東西。“未來(lái)3至5年，自有品牌是每個(gè)零售商繞不過(guò)去的話題。自有品牌并不是指便宜的東西，也可以是貴的商品，但是自有品牌必須是個(gè)性化的東西。在美國(guó)，一些自有品牌的包裝設(shè)計(jì)甚至要強(qiáng)于品牌制造商提供的商品。也就是說(shuō)，自有品牌的零售性更強(qiáng)，能快速感應(yīng)到消費(fèi)者需要什么，供應(yīng)鏈的調(diào)整也會(huì)更快?！?/p>

全球戶外品牌商兼零售商迪卡儂在自有品牌上更有發(fā)言權(quán)。迪卡儂中國(guó)體育用品有限公司CEO張玥透露，歐洲擁有自有品牌的零售企業(yè)比例是40%～50%，而中國(guó)的比例只有大約10%。

在他看來(lái)，中國(guó)零售企業(yè)要轉(zhuǎn)型到自有品牌之路是有道理的，只有做自有品牌才能掌控毛利和定價(jià)，可以實(shí)現(xiàn)商品差異化。更重要的是，消費(fèi)者的評(píng)價(jià)可以直接反饋給企業(yè)和員工，這些從顧客手中獲得的大數(shù)據(jù)，會(huì)對(duì)未來(lái)的研發(fā)產(chǎn)生重要作用。

關(guān)于自有品牌的發(fā)展路徑，張玥認(rèn)為有五大路徑：第一步，從低價(jià)切入，絕大多數(shù)企業(yè)自有品牌都是從零到一;第二步，關(guān)注品質(zhì)，低價(jià)不意味著可以忽略品質(zhì);第三步，發(fā)展單一零售品牌，迪卡儂創(chuàng)立20年后發(fā)展自有品牌，當(dāng)時(shí)的品牌就是“迪卡儂”;第四步，發(fā)展細(xì)分自有品牌，例如迪卡儂后期開(kāi)始按照運(yùn)動(dòng)品類劃分不同的品牌;最后一步是比較有難度的，但也是國(guó)際巨頭都在做的方向，就是優(yōu)化自有品牌品類數(shù)量，比如美國(guó)的好士多，其品牌細(xì)化以后不是做加法，而是做減法，減少庫(kù)存壓力。

不過(guò)陳有鋼也指出，中小企業(yè)做自有品牌不太現(xiàn)實(shí)，打地區(qū)牌是比較好的做法?！跋M(fèi)的趨勢(shì)一方面是全球化，另一方面是本地化。全球化就是大家追求像iPhone這樣的商品，但是在食品等商品上，消費(fèi)者更需要個(gè)性化和本地化。”