基于集團(tuán)辦學(xué)模式下學(xué)校規(guī)劃案例的啟示

羅小平

2015年11月8日至21日，廣州市第五期卓越小學(xué)校長培養(yǎng)對象第五跟崗組6位學(xué)員到江蘇南京成賢街小學(xué)和浙江杭州賣魚橋小學(xué)開展為期二周的跟崗學(xué)習(xí)。很幸運，此次省外跟崗的兩所學(xué)校都是集團(tuán)辦學(xué)的學(xué)校。江蘇南京成賢街小學(xué)是南京市主城區(qū)、文化之區(qū)玄武區(qū)的一所“學(xué)區(qū)一體化” 集團(tuán)辦學(xué)模式的領(lǐng)銜學(xué)校，浙江杭州賣魚橋小學(xué)是拱墅區(qū)的一所“教育集團(tuán)”辦學(xué)模式的學(xué)校。兩所學(xué)校都是集團(tuán)辦學(xué)非常成功的典范，都起到了“孵化器”強大的“孵化”功能，在短時間內(nèi)使學(xué)?？焖侔l(fā)展，為群眾提供大量的優(yōu)質(zhì)學(xué)位，真正解決了擇校問題，達(dá)成了教育均衡的目的。

基于集團(tuán)辦學(xué)模式下，學(xué)校有何特質(zhì)？規(guī)劃意義何在？規(guī)劃編制、實施過程可借鑒之處在哪？有何啟示？下面以浙江杭州賣魚橋小學(xué)教育集團(tuán)為例來尋找答案。

透過《辦學(xué)思路》看規(guī)劃

從賣魚橋小學(xué)教育集團(tuán)2013年辦學(xué)思路來看，該教育集團(tuán)是緊密型的三校區(qū)二建制的教育集團(tuán)結(jié)構(gòu)，實行集團(tuán)理事會的議事制。教育集團(tuán)非常重視集團(tuán)會議和信息交流，用文化引領(lǐng)，管理創(chuàng)新來保障集團(tuán)化的發(fā)展。該校王校長說：“集團(tuán)化辦學(xué)，用人性化管理是行不通的，一定要用制度來管理?！彼墓芾砝砟钜搀w現(xiàn)在教育集團(tuán)的辦學(xué)思路里。

在該教育集團(tuán)辦學(xué)思路里，可以看出基于集團(tuán)辦學(xué)下的規(guī)劃有以下幾個方面需要注意。

第一， 明晰管理架構(gòu)和職責(zé)，建立健全監(jiān)督機(jī)制。

第二， 強調(diào)集團(tuán)章程與制度的重要性，將集團(tuán)章程與制度作為集團(tuán)的“統(tǒng)一身份認(rèn)證”和文化基礎(chǔ)，強調(diào)制度管理。

第三， 加強校本課程建設(shè)，以課程建設(shè)實施實現(xiàn)文化引領(lǐng)。

第四， 創(chuàng)新學(xué)校管理模式，比如實行教育集團(tuán)視導(dǎo)制，突顯集團(tuán)化辦學(xué)的優(yōu)勢。

第五，利用現(xiàn)代媒體實施教學(xué)管理，實現(xiàn)校區(qū)之間的均衡發(fā)展。比如，各校區(qū)的信息及時傳送至集團(tuán)網(wǎng)站。

透過編制過程看規(guī)劃

賣魚橋小學(xué)教育集團(tuán)規(guī)劃編制過程（2013）：1.經(jīng)理事會研究決定，召開教育集團(tuán)新一年工作思路研討會，確立主題；2.會前，分管校長召集部門成員討論新學(xué)期工作思路；3.頭腦風(fēng)暴，與會人員對照自己的工作以及所發(fā)現(xiàn)的學(xué)校在文化建設(shè)、學(xué)科質(zhì)量提高方面的問題，準(zhǔn)備5～10分鐘以內(nèi)的發(fā)言；4.各部門匯報并談新學(xué)期工作思路。

規(guī)劃是由下至上、由分再合而形成。先由各校區(qū)或分校討論、征集工作思路；再在集團(tuán)理事會上各分校提出本校區(qū)面臨的問題及今后的工作思路來，集團(tuán)理事會進(jìn)行研討，集思廣益；最后形成集團(tuán)新一年的工作思路。這種規(guī)劃的編制過程接地氣，能真正發(fā)現(xiàn)學(xué)校前階段工作中存在的問題。理事會在研討時確立主題，統(tǒng)一學(xué)校未來的發(fā)展方向。同時，理事會也尊重各分校的實際情況，在統(tǒng)一文化認(rèn)同的基礎(chǔ)上，讓各分校走自己的特色發(fā)展之路。

透過執(zhí)行過程看規(guī)劃

賣魚橋小學(xué)教育集團(tuán)規(guī)劃執(zhí)行過程（2013）：為了落實規(guī)劃，實施集團(tuán)“內(nèi)部視導(dǎo)制”， 集團(tuán)理事會組織對各校區(qū)日常管理工作的視察、督促、指導(dǎo)。對各校區(qū)在課程實施、德育管理、教學(xué)管理、學(xué)生管理、設(shè)備使用等進(jìn)行考核、評定，肯定成績，推廣好的經(jīng)驗，指出缺點，提出改進(jìn)意見。

透過規(guī)劃的執(zhí)行過程來看，賣魚橋小學(xué)教育集團(tuán)實施內(nèi)部視導(dǎo)是受教育視導(dǎo)制度的啟發(fā)，將教育視導(dǎo)的概念移植到集團(tuán)化學(xué)校的內(nèi)部管理中，內(nèi)部視導(dǎo)是基于集團(tuán)化辦學(xué)后， 因管理標(biāo)準(zhǔn)不一而造成的管理效益低下的問題而實施的校本化的管理舉措，是學(xué)校領(lǐng)導(dǎo)與部門管理者，包括教師共同研究、共同改進(jìn)學(xué)校工作的過程。

集團(tuán)化辦學(xué)對促進(jìn)教育均衡有現(xiàn)實意義，在實施過程中也會出現(xiàn)一些問題，實施內(nèi)部視導(dǎo)制至少要解決以下幾個主要問題。

1. 集團(tuán)化學(xué)校的扁平化管理，不再是純粹的操作層面，中層干部不僅要有較強的業(yè)務(wù)能力，更需要增強對學(xué)校文化的認(rèn)同。如果缺少了對學(xué)校文化的認(rèn)同，對制度的理解和執(zhí)行就會多些剛性，缺少了文化的體現(xiàn)。

2. 學(xué)校管理需要制度，當(dāng)制度不能完備時，需要隨時協(xié)調(diào)以彌補制度的缺陷和不足。集團(tuán)化辦學(xué)，學(xué)校管理層的人員分布在不同校區(qū)，他們被賦予更多行政管理的職責(zé)的同時，也增加了協(xié)調(diào)的難度。因此，制度完備與否是能否有效提高辦學(xué)效益的關(guān)鍵。

3. 學(xué)校管理是一個不斷發(fā)現(xiàn)問題、不斷解決問題的過程，而及時發(fā)現(xiàn)問題則是有效管理的保證。集團(tuán)化辦學(xué)在管理中最大的弊病在于管理問題的暴露是滯后的，這是由于管理半徑和層級造成的。

建立集團(tuán)內(nèi)部的視導(dǎo)制度，突破集團(tuán)化辦學(xué)發(fā)展的瓶頸問題，促使集團(tuán)各校區(qū)的均衡發(fā)展，不失為一種有效地推進(jìn)集團(tuán)化辦學(xué)學(xué)校自主發(fā)展的方法。

集團(tuán)化辦學(xué)規(guī)劃的啟示意義

集團(tuán)化辦學(xué)是學(xué)校發(fā)展的更高層次，學(xué)校規(guī)劃更要有前瞻性、科學(xué)性、可操作性。從賣魚橋小學(xué)教育集團(tuán)的規(guī)劃學(xué)校發(fā)展思路來看，得到以下啟示。

1. 規(guī)劃集團(tuán)化辦學(xué)學(xué)校必須自身強大。一所學(xué)校要發(fā)展到集團(tuán)辦學(xué)，學(xué)校規(guī)劃目標(biāo)定位要高要遠(yuǎn)，要嚴(yán)要實，走內(nèi)涵發(fā)展之路，有先進(jìn)的教育管理理念，有完善的章程和制度，有師生認(rèn)同的文化標(biāo)識，有特色校本課程，有適應(yīng)學(xué)生發(fā)展的課堂教學(xué)，逐步積淀深厚學(xué)校文化底蘊，形成了良好口碑的品牌學(xué)校，成為標(biāo)桿學(xué)校。只有自身強大，才能起到孵化器的作用。

2. 集團(tuán)化辦學(xué)規(guī)劃的實施要有政府行為作支撐。不管是南京成賢街小學(xué)也好，還是杭州賣魚橋小學(xué)，都經(jīng)歷了名校并弱校、名校辦分校、學(xué)區(qū)一體化等路徑，才有今天強大的教育集團(tuán)。

3. 集團(tuán)化辦學(xué)規(guī)劃的執(zhí)行必須有政府的政策支持。教師績效獎、教師培訓(xùn)費、基建費、后勤服務(wù)費、校長獎勵基金、學(xué)生餐費補貼等各項經(jīng)費的大量投入，需要政府的大力支持，為集團(tuán)化辦學(xué)提供堅強的保障。基建、設(shè)施設(shè)備、飯?zhí)?、清潔、園林等后勤服務(wù)統(tǒng)一由區(qū)政府采購或招投標(biāo)，一名后勤副校長跟進(jìn)，校長基本不用花太多精力，校長的精力主要放在集團(tuán)學(xué)校內(nèi)部管理和教育教學(xué)上。

加上江浙兩省都出臺了《XX省基礎(chǔ)教育課程改革實施意見》以及《XX省綜合實踐活動課程綱要》，又為學(xué)校進(jìn)行課程再造、課堂教學(xué)改革提供了綱領(lǐng)性文件，課改由自發(fā)行為變成了政府意志，學(xué)校校本課程的開發(fā)以及課堂教學(xué)的改革才真正得以落地生效。

最重要的是，政府把人事權(quán)下放到教育集團(tuán)。教師統(tǒng)一由教育集團(tuán)調(diào)配，集團(tuán)內(nèi)教師每年的調(diào)動頻繁，而且實行末位淘汰制。在龐大的教育集團(tuán)內(nèi)，唯有創(chuàng)新管理，才能打破以往教師人事制度一潭死水的狀況，激發(fā)出教師隊伍鮮活的動力。

4. 集團(tuán)化辦學(xué)規(guī)劃的落實必須要有統(tǒng)一的制度管理。除了嚴(yán)格執(zhí)行《教育集團(tuán)會議制度和信息交流辦法》和《集團(tuán)內(nèi)部視導(dǎo)制》外，還要制定《教職工考核制度》。教師在月工作量都達(dá)到的情況下，實行校長基金獎勵（教師績效獎，而不是績效工資），主要用于教師超課時獎金、考勤、職務(wù)、值周、托管、早午餐、社團(tuán)、期末成績、科研、各項獲獎等的考核。有了校長獎勵基金，再加上月考核、半年考核、年考核，對教師在校各項工作進(jìn)行考核，才能真正調(diào)動教師的工作積極性。學(xué)生管理方面也是如此。

另外還有一個重要的制度就是《積分制》。集團(tuán)對教職工的每一項考核，都進(jìn)行打分。比如，課時量計分，語文課工作量為1.6，數(shù)學(xué)課為1.5，英語和科學(xué)為1.3，其他學(xué)科為1，社團(tuán)長課為2，短課為0.8。所有考核所得的總分，作為評先評優(yōu)、績效獎勵、晉職晉級、末位淘汰的唯一依據(jù)。

制度面前，人人平等。這樣一來，教職員工個個都很努力地工作，因為他們知道：今天工作不努力，明天努力找工作。

5. 集團(tuán)化辦學(xué)規(guī)劃要有統(tǒng)一的辦學(xué)理念。集團(tuán)內(nèi)學(xué)校必須要有統(tǒng)一身份認(rèn)證、文化標(biāo)識。比如，賣魚橋的“光譜教育”，成賢街小學(xué)的“成人、成才、成賢”。

6. 集團(tuán)化辦學(xué)在規(guī)劃時要設(shè)置嚴(yán)密的組織架構(gòu)。比如，賣魚橋小學(xué)教育集團(tuán)下設(shè)黨支部、理事會、教代會和集團(tuán)家委會。四個部門職責(zé)分明，相互促進(jìn)、相互監(jiān)督。集團(tuán)內(nèi)的事情不是由某一個人說了算，而是集團(tuán)董事會討論決定。真正實行了扁平化管理，各施其職，各履其責(zé)。

教育集團(tuán)很重視黨支部工作的建設(shè)。集團(tuán)內(nèi)每個學(xué)校或校區(qū)都設(shè)有書記，校長不兼任書記，由黨支部領(lǐng)導(dǎo)工會和團(tuán)支部工作，履行黨組織、工會和團(tuán)支部的職責(zé)。教育集團(tuán)只設(shè)一名正校長，集團(tuán)內(nèi)所有學(xué)校均由這位正校長做法人代表，各學(xué)校只設(shè)一名副校長，校區(qū)只設(shè)一名主任，集團(tuán)理事會由正校長、各校副校長、集團(tuán)辦公室主任組成，履行學(xué)校德育、教學(xué)、后勤管理及視導(dǎo)等職責(zé)。教代會、集團(tuán)家委會參與教育集團(tuán)重大事項的決策。各部門職責(zé)分明，監(jiān)督機(jī)制健全，校長不僅不干預(yù)黨支部、工會、團(tuán)支部、教代會、家委會的工作，而且支持這些部門的工作。只有真正地實行一體化管理，學(xué)校才能越來越強大。