寶潔被過度“唱衰”了，問題沒那么嚴重

螞蟻大校

為什么推廣要用新客含復(fù)購的銷售額作為考核指標？這樣才能保證獲取用戶的基本質(zhì)量，運營才能后續(xù)盤活。

O2O概念是從2014年開始火起來的，無論是傳統(tǒng)公司還是互聯(lián)網(wǎng)公司，帶上“O2O”這個詞就大有故事可講，但從2015年下半年開始，很多公司日子變得難過，倒閉、裁員、被收購等成了跟隨O2O企業(yè)的字眼。我也經(jīng)歷了一家生鮮O2O公司從2014年起步到2015年輝煌再到2016年衰退的整個過程，回顧這兩年，真是百感交集、感慨萬千。

我之前供職的這家定位掌上速達便利店的社區(qū)生鮮O2O公司，其主要模式是與社區(qū)周圍的小商店合作，向線上消費者提供生鮮、乳品、鹵味、零食、飲料等食品百貨的1小時送達服務(wù)，用戶在APP上下單，由用戶所在位置附近的小商店完成相應(yīng)的訂單配送。

從供應(yīng)鏈端的角度，由我方集中向上游廠商/經(jīng)銷商采購貨品，賺取采銷差價，合作小店則負責貨品存儲和消費者訂單履約配送，參與差價毛利分成。

公司有比較清晰的商業(yè)模式，但在整個行業(yè)的燒錢大戰(zhàn)下，在第三階段才開始健康的營收，當遭遇到資本寒冬后，為時已晚。在這一過程中我最大的感受是：

1.公司即便在現(xiàn)金流比較充裕、發(fā)展快速的時候，也一定要有深層的危機意識，一定要理解并符合行業(yè)特性和商業(yè)本質(zhì)。

2.從一開始，企業(yè)就需要從用戶的角度去思考問題：用戶真正需要的是什么？用戶在為什么而買單？你滿足了用戶什么樣的需求？你對用戶存在的價值是什么？這個價值最終決定了你是什么。

3.一定要關(guān)注內(nèi)源式的增長，而不是簡單粗暴的燒錢去“拔苗助長”，否則模式會跑不通。同時用戶體驗的成本要合理，用戶體驗一定是要能帶來相關(guān)收益的，否則只是看起來美好的“海市蜃樓”。

第一階段：從0到1（2014年4月—2015年2月）

這9個月里，公司重心在布點覆蓋線下合作的小商店。總體上，這個階段工作重心是整合資源和前期的各種布局搭建，在城市布局上只有北京一個城市。

當時的商品品類和SKU不是特別多，主要也就是幾十種水果、鹵味、酸奶。線上主要是靠微信公眾號來完成訂單，日均訂單從幾百單增長到幾千單，對于C端消費者的推廣方式主要依靠地推。

在當年9、10月份完成了A輪千萬美元級別融資，為之后以APP為主要載體的高速發(fā)展奠定了資金基礎(chǔ)。

到了2015年1月，APP已經(jīng)開發(fā)完畢，部分應(yīng)用市場上線。但由于商品品種不多、缺貨，還有商品質(zhì)量以及時效服務(wù)都還沒有達到一定的水準，APP本身的產(chǎn)品體驗也不是十分順暢，故判斷還不能進行大量的線上推廣。

但是做了如下基礎(chǔ)工作：

1.入駐應(yīng)用市場。所有的應(yīng)用市場都開通賬號，并且細化應(yīng)用市場的圖片介紹和文字說明，突出重點吸引消費者。原來的APP介紹圖片就是APP軟件的截圖，沒有讓消費者一下看明白是做什么的APP。

2.推廣數(shù)據(jù)系統(tǒng)。設(shè)計并且協(xié)調(diào)技術(shù)部門，搭建推廣數(shù)據(jù)統(tǒng)計體系系統(tǒng)。這個對未來的推廣是十分關(guān)鍵的，在大規(guī)模推廣中就需要通過各種數(shù)據(jù)判斷。

3.開始廣泛地聯(lián)系相關(guān)的BD，為之后大量BD合作做好前期商務(wù)準備。在春節(jié)前與應(yīng)用市場手機助手進行了第一次聯(lián)合活動，我方提供商品，對方提供流量位置，這次活動對于即將推廣的APP的意義是獲取到了寶貴的數(shù)據(jù)。

4.人力團隊搭建。進行組織結(jié)構(gòu)設(shè)計和開始搭建推廣團隊。人力一定是按照業(yè)務(wù)量級進行匹配的，在第一階段1～2人足矣。

這段時間，線上推廣的主要工作是數(shù)據(jù)體系搭建，基礎(chǔ)團隊招募及流量渠道建立和前期小規(guī)模的線上推廣ROI測試。

而公司整體主要推廣手段還是在寫字樓進行地推，用掃碼送贈品獲取新客，例如掃碼注冊送一個橙子。

打1小時送達概念對推廣起了很大作用，有寫字樓用戶回到辦公桌下了一單，30分鐘就送達，整個辦公室都很驚奇，大家紛紛下載注冊，由此積累了第一批的種子用戶。

從大環(huán)境上，這個階段O2O開始成為風口，再加上又得到了著名風投的青睞，開始引進大量的人員，為高速發(fā)展做著準備。

但由于缺乏行業(yè)經(jīng)驗，在人才引進和團隊配置上并不專業(yè)成熟，導(dǎo)致走了一些彎路，比如當時并沒有很重視運營，一直沒有運營團隊，其實應(yīng)該先有運營再有推廣的。

第二階段：高歌猛進（2015年3月—2015年10月）

這個時期最顯著的特點就是擴張，瘋狂的要訂單和新客，以及進行城市擴展。當時城市覆蓋數(shù)急速擴張到14個，公司人數(shù)最高時接近2000人。

2015年春節(jié)過去后，需要一個活動迅速拉升單量，所以我們以3.8節(jié)日為大背景，辦了一個“讓用戶0.37元就能買到價值200多元產(chǎn)品”的推廣，同時由分眾樓宇廣告進行強力推廣。

這種粗暴的推廣讓用戶數(shù)量實現(xiàn)爆發(fā)式增加，當月日均訂單突破萬單。但是，該活動補貼投入過大，單算活動ROI（投資回報率）是比較低的。

從3月份開始，公司搭建線上運營部門，隨著有知名團購網(wǎng)站負責人經(jīng)驗的運營VP到位并組建運營團隊，線上運營的工作初步正規(guī)化、精細化，開始有了品類運營、用戶運營、活動運營和城市運營等職能。隨著有了線上運營的承接，推廣團隊也初具規(guī)模，線上推廣可以有序開展。

線上推廣首先開始全面的BD，尤其是應(yīng)用市場BD（聯(lián)合活動為主），因為應(yīng)用市場的線上用戶基礎(chǔ)質(zhì)量還是比較高的。從活動數(shù)據(jù)看，幾大主流應(yīng)用市場用戶一線城市用戶比較多。同時也開始了其他的渠道推廣獲客，包括SEM、DSP、廣點通、今日頭條、粉絲通等等。

在這個階段后期，單通過線上推廣獲得的月度下單新客數(shù)量就突破了15萬。

在線上獲客的同時，線下也在大量進行各種地推活動。不過，由于地推人群不太精準，導(dǎo)致地推獲客看似獲取成本低，但客單價和復(fù)購率也是很低的，這個在第三階段時做出方式方法的優(yōu)化調(diào)整后得到顯著改善。

這個階段為了吸引用戶，開始全面進行不分新老買一送一的商品補貼。同時，線下地推部分，主要是通過1元搶購的方式來獲取新客。

從數(shù)據(jù)上，日均單量最高達到10萬單，新客的訂單量很多（大部分來自于線下地推），補貼很高，但交易額并不高。總線上ROI低至2.X，總營銷費用率（線上線下獲客補貼費用/總交易額）則超過50%。

在激烈的競爭和對資本的迎合下，我們無暇思考真正該要什么樣的用戶和訂單？客單價能不能覆蓋履約成本？新客質(zhì)量是否夠高？費用是補貼在商品還是補貼在營銷？具體怎么補貼、怎么設(shè)計活動？策略打法都欠缺考量，只看到每個月訂單量不斷上漲，整個公司的氛圍就跟打了雞血一樣熱火朝天。

第三階段：壯志未酬（2015年11月—2016年5月）

隨著規(guī)模體量到了一定階段，持續(xù)的大量補貼吃不消，公司為了進一步加強精細化經(jīng)營，請來了某位曾任職京東的業(yè)內(nèi)資深電商人士擔任公司COO，開始基于數(shù)據(jù)做出策略調(diào)整，主要從以下幾方面：

1.逐步降低補貼，用滿減優(yōu)惠券和券包代替商品補貼，以提升客單價和留存復(fù)購。

2.優(yōu)化線上各種場景類活動，以更豐富的商品組合和需求場景來配合推廣的落地承接，提升下單轉(zhuǎn)化率。

3.改變之前只看新客數(shù)量和獲客成本的推廣考核方式，轉(zhuǎn)為考核新客銷售額和含復(fù)購新客ROI，加大線上推廣，重視新客ROI、新客留存、老客復(fù)購頻率及用戶生命周期貢獻值。

4.用數(shù)據(jù)論證，以ROI為上限，以留存復(fù)購為下限，優(yōu)化不精細、不精準的線下地推，只對互聯(lián)網(wǎng)和金融等高強度工作且長期加班的白領(lǐng)行業(yè)企業(yè)，進行針對性進場深度地推獲客，并在形式上把容易吸引占便宜用戶的商品1元搶，改換成提升留存復(fù)購的優(yōu)惠券包。

5.運營代表用戶向采購提需求，推動以銷定采，強化商品弱化補貼，組織符合消費場景的一整盤貨，細分引流品、跑量品、利潤品、清貨品等并進行組合，并配合在優(yōu)惠券策略上進行精益化調(diào)整，根據(jù)不同毛利率設(shè)計不同ROI的品類券。

6.以人效和產(chǎn)出進行評估測算，開始對大量的冗余人員和不經(jīng)濟的城市進行優(yōu)化和裁撤。

7.提出保持合理的高速增長，用合理增長來優(yōu)化成本費用，用高速增長來抵消優(yōu)化人員和城市裁撤導(dǎo)致的內(nèi)部士氣下降。

這些策略，迅速產(chǎn)生效果，使得這個階段線上交易額在保持月度復(fù)合增長10%的情況下，費用占比開始逐漸下降，總營銷費用率占比最終降低至20%以內(nèi)。

由于在降補貼的同時保持了增長，線上運營中心整體的工作精神和氛圍都很好，大家感覺開始創(chuàng)造真正的價值，我們所有事情的核心都圍繞公司目標“增收入，降成本”去做，有運營的同事在公司大會上感嘆“我們終于開始像一家電商公司了”。

由于目標更加明確，商品和運營承接力也不斷增強，線上推廣也開始放開手腳去推廣：

1.應(yīng)用市場BD合作。新客的ROI是最高的，包括留存和復(fù)購也都不錯。新客量是恒定的，到達一個階段維持住，所以需要不斷和各應(yīng)用市場同時聯(lián)合活動。

2.付費推廣。主要靠吸引用戶的落地頁獲取用戶注冊，送新客券包的形式。在投放的物料以及落地頁上的商品和文案等布局進行精細化設(shè)計，提升轉(zhuǎn)化率。

得益于推廣精細化、商品力和運營力的提升，總線上付費推廣的新客當月ROI從之前的1.X最后優(yōu)化到2.X。由于線上付費推廣的量是可擴充的，在穩(wěn)定優(yōu)化的同時逐步擴量。

3.廣泛開展BD合作。與其他線上異業(yè)APP和QQ支付/支付寶等支付工具，進行聯(lián)合活動或者發(fā)福利包等。這塊直接帶來的新客絕對數(shù)量并不是很多，但是由于其傳播和宣傳的作用較大，可以間接提升在其他推廣渠道的成單和ROI。

4.第三方平臺入駐。包括美團外賣、餓了么、百度糯米等，通過運營部門根據(jù)各平臺特點的有針對性運營，直接產(chǎn)生訂單量和交易額，最高占到公司總交易額的20%。

5.改進地推。在地推方面，吸取了之前地推簡單粗暴的問題，由運營和推廣牽頭，把主要地推集中在大中型互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，如百度、360、騰訊、當當?shù)?，以及白領(lǐng)比較集中的金融類等企業(yè)，以聯(lián)合福利的方式進駐做活動拉新客。

新客的質(zhì)量很高，客單價和次月留存也達到了標準（之前地推獲客的次月留存率比線上獲客差2/3，客單價也低一半）。

這個階段的數(shù)據(jù)改善還是比較欣慰的，總交易額比前一階段同期增加了近100%，而補貼等線上成本卻降低了70%。整體ROI從前階段的2.X提升到7左右，客單價和月客單價都增長了一倍。沿著“健康增長，降低成本”的方向，一直向好的發(fā)展轉(zhuǎn)變。

不過這個階段好景不長，之后公司遇上了資本寒冬，風投們開始紛紛轉(zhuǎn)向要求短期內(nèi)實現(xiàn)盈利。雖然到第三個階段已經(jīng)開始調(diào)整策略追求健康增長并漸入佳境，但由于前兩個階段的野蠻擴張，確實無法在短期內(nèi)就實現(xiàn)盈利。面對資金和融資的壓力，公司只好不情愿地選擇壯士斷腕，繼續(xù)裁員、關(guān)閉城市、停止推廣、放棄增長，不得不進入收縮生存、暫緩發(fā)展的狀態(tài)。

只能說是一切已經(jīng)開始往好的方向變化，但這變化如果來得再早些就好了。奈何商場如戰(zhàn)場，從來沒有如果這兩個字。

推廣上的三點經(jīng)驗

對于O2O的線上推廣

線上推廣是泛線上零售里最核心的一級指標，是符合ROI的新客銷售額和之后的留存復(fù)購，公司所有的策略和決定都應(yīng)該圍繞收入來制定。而相對于新客收入和留存下來持續(xù)復(fù)購的老客收入，不要迷信沒有質(zhì)量的新客數(shù)量。

擁有好的商品、好的供應(yīng)鏈、好的運營，才是拼線上推廣的前提基礎(chǔ)。這些因素決定性地影響到你的推廣指標，不要為了推廣而推廣，把新客拉進來了卻接不住留不住。

在物料、落地頁，以及推廣活動上，一定要以公司定位人群的真實需求為出發(fā)點，而不是獲客和供應(yīng)脫節(jié)，需要真正思考這些能給用戶帶來什么？用戶為什么而來？滿足了用戶什么需求和利益點？用戶為什么會點擊下載和下單？從推廣層面上，在利用各種資源進行整合營銷的同時，一定要分析清楚每個渠道和資源的不同特點。

推廣與運營的緊密結(jié)合

在泛線上零售行業(yè)，推廣和運營是緊密結(jié)合的。推廣完成的是從0到1，運營完成的是從1到N。沒有運營好的活動，組織好的商品，推廣做起工作來很困難，這邊篩沙子，那邊漏金子。如果運營的能力很強，那么推廣就能事半功倍，用運營杠桿撬動新客的獲取。

反之亦然，推廣獲客質(zhì)量對運營也十分重要，好的用戶質(zhì)量是運營能夠順暢地組織各種活動、提升用戶客單價和持續(xù)復(fù)購的基礎(chǔ)。這也是為什么推廣要用新客含復(fù)購的銷售額作為考核指標，這樣才能保證獲取用戶的基本質(zhì)量，運營才能后續(xù)盤活。

補貼和消費者的關(guān)系

對于消費者的補貼，應(yīng)該是側(cè)重于新客補貼，逐步減少對于老客的補貼。對于老客主要是靠商品本身和運營活動等方面來滿足。如果對于老客還過多地補貼，那就意味著公司的商品力和運營力不夠吸引用戶。在活動和大促的時候可以根據(jù)情況針對老客進行補貼，但值得注意的是，新客和老客的補貼都要在整體合理的ROI下進行。

總結(jié)

任何的商業(yè)模式都不能脫離商業(yè)本質(zhì)。電商也好，團購也好，O2O也好，都屬于線上零售公司，最終的還是要回歸零售的商業(yè)本質(zhì)：成本和效率。對于泛線上零售的公司，最后的核心還是比拼你的商品競爭力、你的供應(yīng)鏈管理水平、你的內(nèi)部管理效率、你的人效產(chǎn)出、你的成本控制能力。

這段職業(yè)歷程讓我既遺憾又欣慰。

遺憾的是其實到了第三階段，我們的運營推廣水平跟過去比進步很大，跟同行比只優(yōu)不差，跟未來比空間很大，本來形勢大好，結(jié)果卻是出師未捷。而且從數(shù)據(jù)和口碑上來看，我們也確實營造并滿足了一定的消費者需求場景，公司業(yè)務(wù)模式本身還是很有價值的，奈何卻沒跑過時間。

欣慰的則是我個人作為一個十年互聯(lián)網(wǎng)推廣老兵，經(jīng)歷了這兩年，通過親身參與和實踐，能夠跳出自己的推廣專業(yè)角色，從全局觀上理解行業(yè)特性和企業(yè)經(jīng)營，而不是成敗都稀里糊涂，好不知道好在哪里，壞不知道壞在何處，也算不枉此行。從這兩點上，我要感謝公司，更要祝福公司。