“師徒制”人才培養(yǎng)模式構(gòu)建——以某地產(chǎn)公司為例

● 李麗 傅飛強(qiáng)

“師徒制”人才培養(yǎng)模式構(gòu)建——以某地產(chǎn)公司為例

● 李麗 傅飛強(qiáng)

從我國古時(shí)起，“師徒制”就是延續(xù)了幾千年的技能傳承方式。隨著時(shí)代的變遷，新的培養(yǎng)模式、培養(yǎng)手段式層出不窮，但是傳統(tǒng)的“師徒制”并沒有過時(shí)，對(duì)于很多企業(yè)來講，仍然是有效的人才培養(yǎng)方式。本文以某大型國有地產(chǎn)公司作為案例進(jìn)行分析，對(duì)其“師徒制”培養(yǎng)模式的構(gòu)建、過程跟蹤機(jī)制及評(píng)估機(jī)制做詳細(xì)介紹和剖析，解決了其后備人才培養(yǎng)、人才流失及內(nèi)部人才流動(dòng)等人力資源問題。該地產(chǎn)公司的經(jīng)驗(yàn)和做法，對(duì)于“師徒制”人才培養(yǎng)模式在我國企業(yè)中的進(jìn)一步推廣有一定的借鑒意義。

師徒制 人才培養(yǎng)模式 過程跟蹤機(jī)制 評(píng)估機(jī)制

古往今來，三教九流，五行八作，不論是高踞廟堂的，還是混跡鄉(xiāng)野的，但凡在某個(gè)行業(yè)謀個(gè)立錐之地者，都要講個(gè)“師出何處，承自誰門”。然而隨著時(shí)代的變遷，有一種比較具有代表性的觀點(diǎn)占據(jù)主流，人們認(rèn)為，以現(xiàn)代的眼光進(jìn)行審視，“師徒制”是古老和過時(shí)的代名詞?！把詡魃斫獭弊鳛橐环N旁觀者霧里看花的技能傳授方式，逐漸被很多企業(yè)束之高閣。但事實(shí)上，“師徒制”的境況似乎并非如此。如果用今天的管理學(xué)思維，從人力資源的角度審視，這傳承了幾千年的“師徒制”，這種以特定的“師徒如父子”的感情紐帶形成的人才培養(yǎng)形式似乎遠(yuǎn)比我們所看到的更有活力。

Kram（1985）最早研究工作場所的師徒關(guān)系，認(rèn)為師傅就是為年輕人提供支持、指導(dǎo)和咨詢，從而使他們掌握工作技能。隨后的30年間，學(xué)者、企業(yè)實(shí)踐者、政策制定者、教育者和公共服務(wù)機(jī)構(gòu)對(duì)于“師徒制”的研究興趣一直沒有減弱（Allen & Eby，2011）?！皫熗街啤钡默F(xiàn)代化應(yīng)用在20世紀(jì)90年代以后的西方首先得到發(fā)展。西方學(xué)者和企業(yè)家把傳統(tǒng)的師徒制與企業(yè)發(fā)展的實(shí)際需求相結(jié)合，形成了現(xiàn)代導(dǎo)師制，可謂是通古貫今，活學(xué)活用。Kovnatska（2014）研究表明，世界500強(qiáng)企業(yè)中，就有70%以上的成員企業(yè)用師徒制來吸引、培養(yǎng)和留住優(yōu)秀人才，同時(shí)他們認(rèn)為，這是最有效的提高生產(chǎn)效率的方式之一。在今天的西方社會(huì)，IBM的全球?qū)熡?jì)劃是廣泛受到尊重、借鑒和模仿的先進(jìn)的人才培養(yǎng)體制。IBM很多高層管理者在這個(gè)問題上持同樣的態(tài)度，他們幾乎無一例外地認(rèn)為這個(gè)全球?qū)熡?jì)劃是IBM在非生產(chǎn)領(lǐng)域的最為耀眼的作品之一，是所有培訓(xùn)項(xiàng)目中對(duì)保障業(yè)務(wù)進(jìn)步最為重要的一項(xiàng)，這個(gè)計(jì)劃不僅有利于員工個(gè)人的職業(yè)發(fā)展，而且有利于員工更好地進(jìn)行知識(shí)轉(zhuǎn)移和獲?。ㄍ跽裨吹龋?011）。IBM的方法當(dāng)然不是特例，在西門子、惠普、微軟等知名企業(yè)中，我們也發(fā)現(xiàn)了以不同形式存在的“師徒制”模式。中國企業(yè)對(duì)于現(xiàn)代化的“師徒制”的探索和應(yīng)用晚于西方，以華為、聯(lián)想等知名企業(yè)為代表。這些企業(yè)的“師徒制”探索，雖然與西方相比遠(yuǎn)不成熟，但仍是“師徒制”與中國本土文化結(jié)合的典范。

從馬斯洛的需求理論及社會(huì)交換理論角度看，“師徒制”的培養(yǎng)模式，無論對(duì)于“師——徒”關(guān)系中的師傅、徒弟，還是他們所在企業(yè)本身，都是一種很穩(wěn)定的互惠關(guān)系。很多研究也發(fā)現(xiàn)“師徒制”對(duì)于組織、師傅和徒弟都有諸多裨益（Allen et al.，2004；Allen & O’Brien，2006；Kram，1985）。師徒關(guān)系能夠從職業(yè)指導(dǎo)和心理指導(dǎo)兩種途徑影響徒弟的工作產(chǎn)出（Johnson，2015），一方面，對(duì)于徒弟來說是直接受益者，在師傅的指導(dǎo)下，能夠迅速地掌握崗位所需要的知識(shí)與技能，尤其是企業(yè)中隱性知識(shí)的傳播與獲取，從而迅速提升徒弟的綜合素質(zhì)，同時(shí)也能較快地融入組織中，增強(qiáng)員工的組織承諾感和歸屬感。很多研究發(fā)現(xiàn)“師徒制”有助于提高徒弟的工作績效和工作滿意度（Eby et al，2008），獲得更高的報(bào)酬和晉升機(jī)會(huì)（Wilson & Elman，1990；Kammeyer-Mueller & Judge，2008），提高組織承諾，降低離職率（Payne & Huffman，2005）等。另一方面，對(duì)于師傅來說，也可以為自身帶來裨益，所謂“教學(xué)相長”也是這個(gè)道理。通過對(duì)徒弟的指導(dǎo)，在教授的過程中獲得靈感，發(fā)現(xiàn)一些新的知識(shí)和技能，提升自身能力，與此同時(shí)，也有助于領(lǐng)導(dǎo)力的培養(yǎng)，滿足自我實(shí)現(xiàn)的需要。從管理的角度，對(duì)“師徒制”的分析和評(píng)判其實(shí)首要的方面是對(duì)于企業(yè)的利益。我們發(fā)現(xiàn)，“師徒制”對(duì)于企業(yè)來說，首先有利于企業(yè)隱性知識(shí)的傳播與共享，是企業(yè)內(nèi)部共享、轉(zhuǎn)移隱性知識(shí)的最佳途徑之一（孫璽等，2013）。其次，“師徒制”有利于組織文化的傳播，創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織，培養(yǎng)企業(yè)需要的后備人才。有研究證實(shí)，師徒制有利于降低員工離職率（Washington，2010），提高生產(chǎn)率，形成勞動(dòng)力彈性（Aora & Rangnekar，2014）。

我國國有企業(yè)在人才培養(yǎng)方面有著自身獨(dú)有的特點(diǎn)，注重內(nèi)部培養(yǎng)，這是師徒制在國企內(nèi)部生長的溫床。我們對(duì)某大型國有房地產(chǎn)開發(fā)公司進(jìn)行了研究（以下簡稱“A公司”），該公司是某知名國企集團(tuán)的下屬單位，從事房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)已有20 多年的歷史，業(yè)務(wù)覆蓋商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)、住宅地產(chǎn)開發(fā)、酒店及旅游地產(chǎn)開發(fā)、區(qū)域綜合開發(fā)等多個(gè)領(lǐng)域的多種業(yè)態(tài)，逐步完成了全國性的戰(zhàn)略布局，致力于構(gòu)建業(yè)態(tài)豐富、產(chǎn)品類型完善、資產(chǎn)結(jié)構(gòu)均衡的宏偉地產(chǎn)版圖。A公司于2011年7月掛牌成立，是整合集團(tuán)公司房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務(wù)的專業(yè)平臺(tái)。始終堅(jiān)持以“奉獻(xiàn)高品質(zhì)的綠色生活空間和服務(wù)，引領(lǐng)時(shí)尚潮流的生活方式，成為中國最具持續(xù)發(fā)展能力的品牌地產(chǎn)引領(lǐng)者”為企業(yè)使命，全心全意使客戶、股東、員工價(jià)值最大化。從企業(yè)的生命周期角度來看，A公司正處于快速擴(kuò)張期，對(duì)專業(yè)人才的需求數(shù)量比較大，同時(shí)提倡專業(yè)人才在全國范圍內(nèi)的無障礙流動(dòng)。

本文以A公司為案例進(jìn)行分析，詳細(xì)介紹師徒制培養(yǎng)模式的構(gòu)建，重點(diǎn)闡述在培養(yǎng)過程中跟蹤反饋機(jī)制以及評(píng)估機(jī)制的建立，為“師徒制”在我國企業(yè)中的應(yīng)用提供一些借鑒。

一、A公司人才培養(yǎng)戰(zhàn)略

企業(yè)的人才培養(yǎng)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略，要符合并服務(wù)于企業(yè)的整體戰(zhàn)略。A公司正處于高速發(fā)展期，公司戰(zhàn)略是布局全國，快速復(fù)制其已經(jīng)具有較強(qiáng)知名度、美譽(yù)度和成功案例背書的某商業(yè)品牌。未來5年，企業(yè)的愿景是由現(xiàn)有的8個(gè)商業(yè)項(xiàng)目，擴(kuò)張至20-30個(gè)，同時(shí)把輕資產(chǎn)管理輸出作為低成本擴(kuò)張新模式。這就要求A公司儲(chǔ)備大量專業(yè)的地產(chǎn)開發(fā)、運(yùn)營人才，對(duì)全國的人才進(jìn)行通盤考慮，系統(tǒng)思考，做好人才儲(chǔ)備工作。

A公司全國范圍擁有員工總數(shù)為10，630人，30歲以下人員占比35%，本科學(xué)歷以上人員占比67%。公司提倡校園招聘，內(nèi)部培養(yǎng)。結(jié)合公司人員現(xiàn)狀，人才培養(yǎng)方面存在以下兩個(gè)問題亟待解決：

（一）總部青年員工數(shù)量大，且缺乏一線管理經(jīng)驗(yàn)

截至目前，A公司總部工作經(jīng)驗(yàn)不滿三年員工總?cè)藬?shù)72人，占A公司總部員工總數(shù)的近27%，平均年齡為26歲，其中，校園招聘68人，且碩士占絕大多數(shù)（87%）。這些員工學(xué)歷高、素質(zhì)高、培養(yǎng)潛力大，且具備一定規(guī)模，這個(gè)群體的培養(yǎng)需求十分迫切。

1. 青年新員工對(duì)基層業(yè)務(wù)缺乏了解，尤其是開發(fā)管理線與運(yùn)營管理線的新員工

青年員工由于入職時(shí)間短，且多數(shù)直接在總部管理崗位任職，不了解公司主營業(yè)務(wù)開展情況，對(duì)所在崗位、所從事專業(yè)在執(zhí)行層面的學(xué)習(xí)不夠，導(dǎo)致實(shí)際工作中無法在總部層面給予基層有效的工作指導(dǎo)。

2. 青年新員工個(gè)人職業(yè)發(fā)展需要基層管理經(jīng)驗(yàn)

青年員工缺少業(yè)務(wù)一線經(jīng)歷，可能會(huì)導(dǎo)致個(gè)人發(fā)展經(jīng)歷存在階段性空白，存在后期“補(bǔ)課”、 職業(yè)發(fā)展路徑出現(xiàn)“迂回”等現(xiàn)象的可能，進(jìn)而影響個(gè)人職業(yè)發(fā)展進(jìn)程。

3. 青年新員工輪崗培養(yǎng)機(jī)制不健全

A公司總部輪崗鍛煉工作總體呈“單兵作戰(zhàn)”現(xiàn)象，都由總部各部門獨(dú)立組織，人力資源部門沒有參與其中，沒有統(tǒng)一流程和要求。制度化、體系化程度不夠，培養(yǎng)機(jī)制不健全，而且對(duì)輪崗鍛煉的支持保障措施不足。

（二）新項(xiàng)目拓展速度快，各項(xiàng)目公司人才發(fā)展不均衡，后備人才不足

A公司近五年的發(fā)展目標(biāo)是在全國拓展20-30個(gè)商業(yè)品牌項(xiàng)目，從這個(gè)目標(biāo)看，現(xiàn)有儲(chǔ)備的人才數(shù)量是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，同時(shí)，全國各項(xiàng)目公司之間人才流動(dòng)困難，尤其是北京、上海、廣州等一線城市的人才，不愿意流動(dòng)到其他城市工作，具體表現(xiàn)如下：

1. 后發(fā)項(xiàng)目專業(yè)人才短缺

煙臺(tái)、成都、沈陽等后進(jìn)入的二、三線城市，各項(xiàng)目現(xiàn)階段迫切需要開發(fā)管理、商業(yè)管理等專業(yè)人才，屬地招聘較困難，人才缺口較大。

2. 后備人才不足

成熟項(xiàng)目現(xiàn)有儲(chǔ)備人才數(shù)量有限，滿足不了項(xiàng)目快速拓展的需要，同時(shí)成熟項(xiàng)目是新項(xiàng)目和后發(fā)項(xiàng)目儲(chǔ)備和培養(yǎng)關(guān)鍵崗位后備人才的基地，需要建立潛力員工加速培養(yǎng)計(jì)劃，解決未來人才短缺問題。

圖1 “1+2+4+3”模式圖

3. 項(xiàng)目間人才流動(dòng)困難

一線成熟項(xiàng)目與二三線后發(fā)項(xiàng)目之間，總部與后發(fā)項(xiàng)目之間商業(yè)人才流動(dòng)存在壁壘。由于涉及外派、地域差異、勞動(dòng)關(guān)系管理等問題，一線城市成熟項(xiàng)目商業(yè)人才不愿意外派到二三線城市工作，內(nèi)部人才流動(dòng)困難。急需建立成熟項(xiàng)目與后發(fā)項(xiàng)目在人才培養(yǎng)方面的交流機(jī)制，實(shí)現(xiàn)人才一體化配置。

有調(diào)查顯示，多數(shù)企業(yè)校園招聘學(xué)生數(shù)量大幅減少，主要是因?yàn)槠髽I(yè)認(rèn)為校園招聘的新員工缺少工作經(jīng)驗(yàn)，培養(yǎng)成本較高，所以招聘計(jì)劃中縮減校園招聘數(shù)量。與之相反，A公司注重對(duì)人才的培養(yǎng)，認(rèn)為新學(xué)生的可塑性強(qiáng)，組織認(rèn)同感強(qiáng)，忠誠度高，且在公司內(nèi)部有較強(qiáng)的“傳、幫、帶”文化的認(rèn)同感。綜上所述，為了加強(qiáng)商業(yè)人才內(nèi)部交流，打通現(xiàn)有各項(xiàng)目、總部商業(yè)人才交流渠道，A公司依托“師徒制”培養(yǎng)模式，將成熟項(xiàng)目沉淀成為商業(yè)人才孵化的搖籃，為新項(xiàng)目拓展做好人才儲(chǔ)備。

二、A公司“師徒制”培養(yǎng)模式實(shí)踐

隨著項(xiàng)目在全國范圍內(nèi)的快速拓展，A公司急需要將已經(jīng)成熟的房地產(chǎn)開發(fā)和商業(yè)運(yùn)營經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)和技能擴(kuò)散到新項(xiàng)目，將成熟的商業(yè)管理模式在全國范圍內(nèi)復(fù)制。A公司在人才培養(yǎng)與人才發(fā)展方面一直堅(jiān)持內(nèi)部培養(yǎng)為主，社會(huì)招聘為輔的原則，逐步摸索出一套系統(tǒng)的“師徒制”的人才培養(yǎng)模式，即“育馬計(jì)劃”。為了通過“育馬計(jì)劃”培養(yǎng)出一批優(yōu)秀的專業(yè)后備人才，相應(yīng)建立了一系列過程跟蹤、反饋和培訓(xùn)效果評(píng)估機(jī)制，被稱為“1+2+4+3”模式。

（一）“1”即一個(gè)基礎(chǔ)：強(qiáng)化組織保障，防止流于形式

為了保障“育馬計(jì)劃”的順利落地，由A公司總部人力資源部牽頭，成立了專門的工作推進(jìn)小組。A公司總經(jīng)理擔(dān)任組長，人力資源部總監(jiān)擔(dān)任副組長，同時(shí)總部人力資源部負(fù)責(zé)整個(gè)“育馬計(jì)劃”方案的制定與執(zhí)行。A公司下屬各項(xiàng)目公司總經(jīng)理和項(xiàng)目人力資源部總監(jiān)也參與其中，協(xié)助推進(jìn)“育馬計(jì)劃”的落地。

“育馬計(jì)劃”工作推進(jìn)小組是強(qiáng)有力的組織保障，一方面明確了各級(jí)人力資源部、師傅和徒弟的調(diào)出及調(diào)入部門的管理權(quán)限，考評(píng)權(quán)限；另一方面，加大了各級(jí)部門、各級(jí)員工對(duì)于“育馬計(jì)劃”的重視程度。尤其是高層領(lǐng)導(dǎo)的重視、支持和參與，是“育馬計(jì)劃”長期存續(xù)的基礎(chǔ)，也是防止“育馬計(jì)劃”流于形式的關(guān)鍵。

圖2 成熟項(xiàng)目與后發(fā)項(xiàng)目配對(duì)圖

（二）“2”即兩種基本模式：“人才培養(yǎng)”與“人才輸出”雙管齊下

為了消除各項(xiàng)目公司間的人才壁壘，讓專業(yè)人才在內(nèi)部流動(dòng)起來，A公司首先在各項(xiàng)目間進(jìn)行配對(duì)，建立幫扶關(guān)系，“育馬計(jì)劃”根據(jù)目標(biāo)人員的不同類型，分為“人才培養(yǎng)”和“人才輸出”兩種基本模式。

1. 人才培養(yǎng)，為徒弟尋找導(dǎo)師

總部入職3年以內(nèi)的員工，可以在導(dǎo)師庫中自行選擇導(dǎo)師，前往導(dǎo)師所在公司鍛煉。原則上支持保障線的員工只能選擇去項(xiàng)目的相應(yīng)部門去學(xué)習(xí)；總部商業(yè)管理部員工可以選擇到項(xiàng)目公司的招商、運(yùn)營、數(shù)據(jù)創(chuàng)新、推廣等部門培養(yǎng)；后發(fā)項(xiàng)目開發(fā)管理及商業(yè)運(yùn)營管理的高潛力后備人才，可以申請(qǐng)到成熟項(xiàng)目進(jìn)行培養(yǎng)，通過“干中學(xué)、學(xué)中干”的方式，迅速培養(yǎng)一批優(yōu)秀人才。

2. 人才輸出，將導(dǎo)師派到后發(fā)項(xiàng)目指導(dǎo)徒弟

鑒于某些后發(fā)項(xiàng)目，受到成立時(shí)間、地域等因素的影響，專業(yè)人才嚴(yán)重缺乏，可以從成熟項(xiàng)目選拔導(dǎo)師到后發(fā)項(xiàng)目相應(yīng)部門工作一定期限，支持項(xiàng)目業(yè)務(wù)開展并為項(xiàng)目培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。

項(xiàng)目配對(duì)堅(jiān)持兩個(gè)原則：一是以項(xiàng)目作為配對(duì)主體，成熟項(xiàng)目與后發(fā)項(xiàng)目結(jié)成對(duì)子，理論上，同一派出項(xiàng)目的人員赴同一派入項(xiàng)目進(jìn)行培養(yǎng)。二是就近配對(duì)，盡可能促成臨近項(xiàng)目公司配對(duì)，一方面有利于充分利用相同地域招商經(jīng)驗(yàn)的可復(fù)制性，另一方面也方便人員往來，節(jié)約交通成本。同時(shí)還要綜合考慮各派入項(xiàng)目的人員容納能力及相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)分管關(guān)系，降低溝通協(xié)調(diào)成本，尤其要避免在培養(yǎng)過程中影響派入項(xiàng)目工作的有序開展。

具體到師徒個(gè)體層面，師徒之間的相互選擇。首先要崗位匹配，原則上，總部商業(yè)運(yùn)營線的資淺員工（入職3年以內(nèi)，校招新生），要選擇到項(xiàng)目公司商業(yè)運(yùn)營部門輪崗培養(yǎng)。例如總部商業(yè)管理部員工，可以去項(xiàng)目公司招商部、運(yùn)營部鍛煉；總部工程部員工到項(xiàng)目工程部培養(yǎng)；后發(fā)項(xiàng)目招商部的員工到成熟項(xiàng)目招商部培養(yǎng)。其次，要考慮徒弟的需求和師傅的意愿。原則上尊重師傅與徒弟的自主選擇，充分尊重師傅是否選擇收徒弟的意愿，徒弟可以通過郵件的方式，選擇導(dǎo)師，自由組合的方式可以減少磨合期。在組織指派的情況下，會(huì)考慮師傅與徒弟的資格、背景、性格等因素，盡可能相互匹配。

（三）“4”即四個(gè)環(huán)節(jié)：從人員甄選到人才回流，形成閉環(huán)

A公司“育馬計(jì)劃”理論上一年一期，有著清晰的流程與制度規(guī)范，包括四個(gè)環(huán)節(jié)：人員甄選、育馬實(shí)施、培養(yǎng)跟蹤、人才回流。重點(diǎn)介紹一下人員甄選和培養(yǎng)跟蹤環(huán)節(jié)。

1. 建立分類管理的導(dǎo)師數(shù)據(jù)庫

A公司根據(jù)自身行業(yè)特點(diǎn)及企業(yè)發(fā)展要求，從房地產(chǎn)開發(fā)管理、商業(yè)運(yùn)營管理和支持保障管理三個(gè)維度將導(dǎo)師資源分為三類：

（1）開發(fā)管理類導(dǎo)師，注重專業(yè)

房地產(chǎn)前期開發(fā)階段，包括項(xiàng)目發(fā)展、工程管理、預(yù)算合約管理、規(guī)劃設(shè)計(jì)等方面，要求導(dǎo)師具備較強(qiáng)的專業(yè)能力，經(jīng)歷過20萬平米以上的開發(fā)項(xiàng)目，具有相關(guān)領(lǐng)域的職業(yè)資格證書，例如高級(jí)工程師、一級(jí)建筑師等職稱。開發(fā)管理類導(dǎo)師團(tuán)隊(duì)多是由總工、相關(guān)部門總監(jiān)及各領(lǐng)域?qū)＜医M成。

（2）商業(yè)運(yùn)營管理類導(dǎo)師，注重經(jīng)驗(yàn)

持有型商業(yè)地產(chǎn)運(yùn)營管理包括招商、運(yùn)營、推廣、研策、物業(yè)管理、大數(shù)據(jù)創(chuàng)新等內(nèi)容，要求導(dǎo)師具有豐富的一線管理經(jīng)驗(yàn)，在大型商業(yè)項(xiàng)目至少工作5年以上，同時(shí)要求導(dǎo)師以案例教學(xué)為主，結(jié)合情景模擬等培訓(xùn)方式。運(yùn)營管理類導(dǎo)師不注重職級(jí)，經(jīng)驗(yàn)豐富的樓管也是珍貴的導(dǎo)師資源。

（3）支持保障管理類導(dǎo)師，注重能力

支持保障管理類主要包括人力、財(cái)務(wù)、審計(jì)、戰(zhàn)略、安全管理等方面，一般根據(jù)實(shí)際需要安排導(dǎo)師，多為相關(guān)部門總監(jiān)，直接輔導(dǎo)新入職人員，或者是總部職能部門新員工輪崗至項(xiàng)目相應(yīng)職能部門鍛煉。

A公司人力資源部會(huì)從E-hr系統(tǒng)中，甄選出符合要求的人員作為導(dǎo)師資源，建立導(dǎo)師數(shù)據(jù)庫。導(dǎo)師數(shù)據(jù)庫中，記錄了導(dǎo)師的基本信息，包括導(dǎo)師所在部門、職級(jí)、成為導(dǎo)師的時(shí)間、導(dǎo)師擅長的領(lǐng)域、培養(yǎng)過的徒弟以及導(dǎo)師的等級(jí)以及歷年的培養(yǎng)效果評(píng)價(jià)結(jié)果等信息，為師徒之間的配對(duì)提供參考。

表1 “育馬計(jì)劃”跟蹤與績效考評(píng)體系

2. 強(qiáng)化跟蹤反饋機(jī)制

A公司的“育馬計(jì)劃”，為每名待培養(yǎng)的徒弟配備導(dǎo)師，導(dǎo)師給每個(gè)徒弟有針對(duì)性地制定培養(yǎng)計(jì)劃。在培養(yǎng)過程中，為了保障培養(yǎng)計(jì)劃的順利推進(jìn)，同時(shí)保證培養(yǎng)效果，建立并深化了過程跟蹤機(jī)制。

（1）明確培養(yǎng)內(nèi)容及形式

師徒關(guān)系確定后，首先由導(dǎo)師與徒弟共同定制個(gè)性化培養(yǎng)計(jì)劃，賦予徒弟以挑戰(zhàn)性目標(biāo)，并將培養(yǎng)計(jì)劃作為考核指標(biāo)寫入師徒兩人當(dāng)年的業(yè)績合同中。培養(yǎng)計(jì)劃包括培養(yǎng)周期、培養(yǎng)內(nèi)容、培養(yǎng)方式、具體工作職責(zé)、考核方式等內(nèi)容。A公司每期育馬計(jì)劃，都會(huì)組織一次拜師儀式，邀請(qǐng)公司高層領(lǐng)導(dǎo)參加，明確師徒關(guān)系，簽署培養(yǎng)計(jì)劃書。

（2）建立過程跟蹤機(jī)制

每季度定期開展師徒面談，徒弟要對(duì)自己最近工作完成情況進(jìn)行回顧和總結(jié)，填寫《培養(yǎng)跟蹤面談表》，在培養(yǎng)過程中，如果有偏差，師徒之間溝通后，及時(shí)修正。季度跟蹤工作，由派入項(xiàng)目人力資源部牽頭組織實(shí)施，并將培養(yǎng)工作開展情況匯報(bào)至總部人力資源部。終期綜合評(píng)定，由總部人力資源部牽頭組織實(shí)施，對(duì)于導(dǎo)師與徒弟進(jìn)行培養(yǎng)效果評(píng)價(jià)。

（3）建立動(dòng)態(tài)調(diào)整機(jī)制

季度跟蹤和終期評(píng)價(jià)中，對(duì)于評(píng)價(jià)結(jié)果不合格的徒弟及時(shí)進(jìn)行過程淘汰；對(duì)于不合格的導(dǎo)師，可以臨時(shí)更換，或?qū)⑵鋸膶?dǎo)師庫中除名。

（四）“3”即三輪驅(qū)動(dòng)：基于培養(yǎng)結(jié)果的考核評(píng)價(jià)機(jī)制

A公司建立了基于平衡計(jì)分卡的績效考核體系，并且結(jié)合公司實(shí)際情況，對(duì)平衡計(jì)分卡進(jìn)行了改進(jìn)，財(cái)務(wù)維度權(quán)重占比100%，“運(yùn)營維度、客戶維度和學(xué)習(xí)與成長維度”統(tǒng)稱“系統(tǒng)均好指標(biāo)”，作為增減分項(xiàng)?！坝R計(jì)劃”培養(yǎng)結(jié)果作為師傅和徒弟業(yè)績合同中的一項(xiàng)重點(diǎn)考核指標(biāo)，寫入年度業(yè)績合同書。

1. 360測(cè)評(píng)、業(yè)績面談與業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)三輪驅(qū)動(dòng)考評(píng)體系

A公司采用360測(cè)評(píng)、業(yè)績面談、業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)相結(jié)合的方式，對(duì)于師傅和徒弟培養(yǎng)效果進(jìn)行跟蹤與考評(píng)。

培養(yǎng)成果等相關(guān)內(nèi)容，一方面明確導(dǎo)師職責(zé)、培養(yǎng)任務(wù)和考核標(biāo)準(zhǔn)，另一方面，也明確徒弟的培養(yǎng)內(nèi)容，培養(yǎng)目的和培養(yǎng)效果。通過定期業(yè)績面談、360評(píng)價(jià)和業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)等方式，推動(dòng)導(dǎo)師進(jìn)行專業(yè)上的“傳、幫、帶”，培養(yǎng)高素質(zhì)人才，搭建團(tuán)隊(duì)梯隊(duì)，助力后發(fā)項(xiàng)目業(yè)績提升。

2. 育馬計(jì)劃培養(yǎng)結(jié)果影響個(gè)人職業(yè)生涯

A公司并未實(shí)行全員師徒制，只是針對(duì)總部資淺員工及各項(xiàng)目開發(fā)、運(yùn)營管理線需要專業(yè)提升的部分人員實(shí)施的“育馬計(jì)劃”。實(shí)施“育馬計(jì)劃”的范圍比較小，有利于對(duì)培養(yǎng)效果進(jìn)行過程跟蹤和評(píng)價(jià)，同時(shí)鎖定導(dǎo)師和徒弟中的關(guān)鍵后備人才，明確其職業(yè)發(fā)展路徑。

對(duì)于導(dǎo)師來說，考評(píng)結(jié)果優(yōu)秀的導(dǎo)師，不僅會(huì)被評(píng)選為年度“伯樂”，而且有機(jī)會(huì)優(yōu)先進(jìn)入A公司中高層人才培養(yǎng)計(jì)劃，同時(shí)在職級(jí)回顧體系中，可以適當(dāng)放寬關(guān)鍵崗位職數(shù)限制，允許破格提拔，有更多晉升機(jī)會(huì)。

美國邁阿密大學(xué)管理學(xué)教授特里·斯坎杜拉（Scandura，1992）通過對(duì)244名管理者進(jìn)行研究發(fā)現(xiàn)，接受職業(yè)指導(dǎo)與管理者的晉升機(jī)會(huì)正相關(guān)，同時(shí)，職業(yè)指導(dǎo)與學(xué)徒職業(yè)成功的多個(gè)方面都正相關(guān)，包括晉升、薪酬提升等方面。因此，對(duì)于徒弟來說，通過師傅的指導(dǎo)，專業(yè)技能提升得更快，晉升速度也要比其他員工快。

（五）完善清晰的保障機(jī)制

“育馬計(jì)劃”的順利實(shí)施，與完善的保障機(jī)制密不可分。A公司在實(shí)施“育馬計(jì)劃”的同時(shí)，推行了一系列保障措施，消除了導(dǎo)師與徒弟的后顧之憂。

1. 人員補(bǔ)充機(jī)制，保障人才回流

因“育馬計(jì)劃”造成人員短缺的，A公司總部可采取短期借調(diào)項(xiàng)目專業(yè)人才、對(duì)口交流或招聘實(shí)習(xí)生等方式進(jìn)行臨時(shí)補(bǔ)充。這樣一方面可以解決，因徒弟調(diào)到其他項(xiàng)目鍛煉，造成的人手不足問題，另一方面，保證徒弟輪崗鍛煉結(jié)束后，仍然有職位保留，保障培養(yǎng)后能夠順利回流。對(duì)于派到后發(fā)項(xiàng)目的導(dǎo)師來說，也是如此，派出單位要為導(dǎo)師保留職務(wù)，保障導(dǎo)師回來后，原有職務(wù)不變或者有晉升。當(dāng)然，如果在派出期間，導(dǎo)師和徒弟本人愿意留在派入單位工作的，可以優(yōu)先解決職務(wù)問題，晉升的機(jī)會(huì)更大。

2. 編制及勞動(dòng)關(guān)系保留，解除后顧之憂

“育馬計(jì)劃”中的導(dǎo)師與徒弟在派出期間堅(jiān)持編制與勞動(dòng)關(guān)系保留在派出單位的原則，仍然享受派出單位各類人力資源政策，有關(guān)事項(xiàng)（職級(jí)、薪酬調(diào)整等）視同在崗人員處理。同時(shí)，派出單位可參照外派人員外派津貼標(biāo)準(zhǔn)，在房租補(bǔ)貼、探親路費(fèi)報(bào)銷等科目上對(duì)育馬計(jì)劃人員適當(dāng)酌情給予補(bǔ)助。育馬計(jì)劃人員要遵守接收單位的各項(xiàng)日常管理制度，服從接收單位管理。

三、經(jīng)驗(yàn)與啟示

我國多數(shù)企業(yè)在“師徒制”培養(yǎng)模式的探索過程中，都未建立系統(tǒng)的跟蹤、反饋、評(píng)估機(jī)制。這使得師徒制在企業(yè)中沒有發(fā)揮任何作用，相反，導(dǎo)師會(huì)覺得自己的工作職責(zé)加重了，但是沒有相應(yīng)的激勵(lì)措施，不愿意教徒弟。徒弟在學(xué)習(xí)期間，沒有對(duì)培養(yǎng)效果進(jìn)行評(píng)估，也不會(huì)很重視。這樣，“師徒制”很容易在執(zhí)行過程中就變成一張皮。A公司的“育馬計(jì)劃”，也是“師徒制”的培養(yǎng)模式，各級(jí)人力資源部門承擔(dān)不同的跟蹤、評(píng)估職責(zé)，讓“師徒制”在企業(yè)中順利推行，并且獲得了較好的效果。筆者認(rèn)為有以下幾點(diǎn)成功經(jīng)驗(yàn)值得借鑒：

（一）搭建學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化

在中國企業(yè)里，很多沒有實(shí)行“師徒制”，還有一些即使推行了“師徒制”，師徒關(guān)系也多形同擺設(shè)，流于形式，究其根本就是缺乏“師徒制”生根發(fā)芽的土壤，即學(xué)習(xí)型的企業(yè)文化氛圍。企業(yè)在推行“師徒制”培養(yǎng)模式的同時(shí)，要把鼓勵(lì)知識(shí)共享、創(chuàng)新、共同進(jìn)步的企業(yè)文化根植于每位員工。員工的企業(yè)組織承諾和忠誠度高，人才流失率低，這是“師徒制”培養(yǎng)模式存活的根本。鑒于“師徒制”培養(yǎng)模式需要企業(yè)付出較高的人力、財(cái)力、時(shí)間等成本，在人才流動(dòng)率高的企業(yè)，培養(yǎng)好的后備人才，最終會(huì)流失，在這樣的企業(yè)氛圍中，就不適合推行“師徒制”的培養(yǎng)模式。

（二） “師徒制”培養(yǎng)模式制度化

我國很多企業(yè)無論是“師徒制”培養(yǎng)模式，還是管理培訓(xùn)生計(jì)劃，都存在有方案，無效果的推行難問題。多數(shù)原因是公司高層變動(dòng)，或者人力資源負(fù)責(zé)人變動(dòng)，導(dǎo)致計(jì)劃中途擱置，人員不能回流，甚至得不到有效安置，造成人才流失嚴(yán)重?！皫熗街啤迸囵B(yǎng)模式應(yīng)該從人員甄選，拜師儀式，季度跟蹤、期終評(píng)價(jià)到謝師匯報(bào)，再到人才回流機(jī)制，都建立明確的流程與標(biāo)準(zhǔn)，整個(gè)過程是制度化的，同時(shí)保證計(jì)劃的完整性和傳承性。通過組織保障，建立正式的師徒關(guān)系，“師徒制”的持續(xù)推行奠定基礎(chǔ)。

（三）注重對(duì)“師傅”的評(píng)估與激勵(lì)

師徒關(guān)系中，師傅是決定因素。俗語有云“教會(huì)徒弟，餓死師傅”，這也是資深的師傅最忌憚的事情。首先要讓師傅放下心里負(fù)擔(dān)，實(shí)際上是教學(xué)相長的過程。在培養(yǎng)制度設(shè)計(jì)上，要對(duì)師傅“有獎(jiǎng)有罰，獎(jiǎng)罰分明”。例如規(guī)定如果沒有培養(yǎng)出合適的接班人，部門領(lǐng)導(dǎo)不能晉升的原則，這就增強(qiáng)了部門領(lǐng)導(dǎo)悉心培養(yǎng)下屬的動(dòng)力，尤其是有師徒關(guān)系的下屬。其次，好的領(lǐng)導(dǎo)，首先是好的導(dǎo)師。培養(yǎng)下屬也是領(lǐng)導(dǎo)力的體現(xiàn)。培養(yǎng)下屬作為師傅重要的績效考核指標(biāo)一方面是對(duì)師傅的約束，另一方面也是對(duì)師傅的激勵(lì)。注重對(duì)師傅的激勵(lì)，師傅愿意將知識(shí)與技能毫無保留地傳授給徒弟，愿意與徒弟共享知識(shí)，這是“師徒制”成功的關(guān)鍵。

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■責(zé)編/李朋波 Tel:010-88383907 E-mail: lpbup@sina.com

Constructing of Mentorship——A Case Study on a Real Estate Company

Li Li and Fu Feiqiang
（School of Labor and Human Resources Management， Renmin University of China；School of Economics and Management， Beijing University of Chemical Technology）

People had begun to teach skills by "mentoring" for thousands of years in China. With the changes of the times， the new training methods emerge one after another incessantly， but the traditional mentorship is not out of date. For many companies， it’s still an effective personnel training model. A large state-owned real estate company is analyzed as a case in this paper. The paper introduces and analyses the construction of mentoring program including process of tracking mechanism and evaluation mechanism. The company implements mentoring program in order to solve the human resource management problems， such as employee retention，employee turnover and the flow of talents within the company. It’s aiming to give an implication for the other Chinese enterprises by sharing the experience and practice of“mentoring program”of the state-owned real estate company.

Mentorship； Personnel Training Model； Tracking Mechanism； Evaluation Mechanism

李麗（通訊作者），中國人民大學(xué)勞動(dòng)人事學(xué)院，博士。郵箱：lilylemmon@163. com。

傅飛強(qiáng)，北京化工大學(xué)經(jīng)濟(jì)管理學(xué)院，講師、管理學(xué)博士。