基于供電所扁平化管理的績效管理探索和實(shí)踐

黃濤

【摘 要】供電所采用扁平化管理方式，減少管理人員，優(yōu)化崗位，對(duì)供電所管理進(jìn)行優(yōu)化和精簡。對(duì)于扁平化管理下績效管理，通過佛山三水局供電所扁平化管理的績效管理探索和實(shí)踐，提出思考，以供同類工作人員借鑒和參考。

【關(guān)鍵詞】供電所；扁平化管理；績效管理；探索；實(shí)踐

一、 引言

供電公司引入績效管理理念，多年來，根據(jù)自身供電所特點(diǎn)，不斷的在實(shí)踐中發(fā)展和優(yōu)化管理理念，以提高企業(yè)的經(jīng)營效益，提高員工工作的積極性。佛山三水局供電所，在取得供電所扁平化改革階段性成果的基礎(chǔ)上，對(duì)大班組管理的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)模式進(jìn)行進(jìn)一步探索。打破以往績效考核的單向評(píng)價(jià)模式，對(duì)“專業(yè)部門、供電所”兩個(gè)層面對(duì)技能班組的“指標(biāo)、任務(wù)”兩個(gè)維度進(jìn)行業(yè)績考評(píng)，以提高班組的執(zhí)行力和競爭意識(shí)。并將班組業(yè)績考評(píng)結(jié)果，與班組評(píng)獎(jiǎng)評(píng)先、班組績效、班組長崗位崗級(jí)延伸等進(jìn)行掛鉤，逐步實(shí)現(xiàn)班組由“被動(dòng)接受”向“主動(dòng)思考”的轉(zhuǎn)變，形成同專業(yè)間的“比、趕、超”的良性競爭氛圍。

二、出現(xiàn)的問題

1.管理模式

由于供電所管理層級(jí)人員多，班組實(shí)際工作人少，導(dǎo)致管理創(chuàng)新動(dòng)力不足，管理效率有待提升，部分工作存在“踢皮球”的現(xiàn)象。而對(duì)供電所進(jìn)行扁平化管理改革后，形成大班組管理模式。大班組模式雖然減少了管理層級(jí)，提高了管理和工作執(zhí)行的效率，卻增加了班組長的工作壓力。如改革后的運(yùn)維班組長需要管理鎮(zhèn)上全部線路和設(shè)備的運(yùn)維、停送電和故障搶修，工作量急劇增加。而以往的管理模式無法適應(yīng)如今的管理形式，需要提高班組長履職能力，提高班組成員綜合水平。

2.班組長專業(yè)能力

由于改革管理方式，扁平化管理模式使得班組長的責(zé)任更加重要，需提高班組長的專業(yè)水平和綜合能力，以符合 “創(chuàng)先國際先進(jìn)企業(yè)”的要求。

3.績效考評(píng)方式

績效手段過于單一。部分一線員工安于現(xiàn)狀，存在“無過便是功”的思想，思想觀念沒有完全轉(zhuǎn)變，停留在以往的管理模式，沒有形成各班組之間“趕、超、比、拼”的工作氛圍。缺乏一套統(tǒng)一的班組業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，由供電所領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)班組進(jìn)行單一評(píng)價(jià)，對(duì)員工的激勵(lì)作用沒有發(fā)揮出來。

三、供電所扁平化管理模式的績效管理實(shí)踐情況

1.供電所扁平管理模式下績效管理思路

選擇班長時(shí)，需要考慮候選人的工作能力強(qiáng)、業(yè)務(wù)技術(shù)精，事業(yè)心、責(zé)任心。在工作中，需要高班組長業(yè)務(wù)素質(zhì)水平，使班組長成為技術(shù)先鋒、班組基層管理的領(lǐng)頭羊，進(jìn)而帶動(dòng)整個(gè)班組的發(fā)展。做好扁平化管理模式下的業(yè)績考核，采取新的激勵(lì)機(jī)制，提高員工工作積極性。

2.績效管理實(shí)踐措施

（1）選聘

三水局實(shí)施班組長競爭上崗和自愿退出機(jī)制，為進(jìn)一步加強(qiáng)班組長管理，強(qiáng)化班組長責(zé)任，激活班組單元細(xì)胞，按照公平、公正、公開的原則，開展班組長選聘及定崗定級(jí)工作。選聘的評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)為，選聘總分=崗位勝任能力3個(gè)維度的平均分30%+筆試成績30%+面試成績的40%計(jì)入應(yīng)聘者能力測評(píng)成績。

（2）培訓(xùn)

依據(jù)管理能力和業(yè)務(wù)水平“雙提高”的思路，一方面組織全體班組長參加佛山局班組長管理能力提升輪訓(xùn)培訓(xùn)班； 一方面組織開展6期班組長業(yè)務(wù)培訓(xùn)，涵蓋各專業(yè)線班組主要業(yè)務(wù)內(nèi)容和流程。同時(shí)緊密結(jié)合崗位大練兵工作，安排班組長作為所層面、班組內(nèi)部的練兵項(xiàng)目內(nèi)訓(xùn)師，做到“寓學(xué)于教”，提升班組長對(duì)重點(diǎn)業(yè)務(wù)的認(rèn)識(shí)和熟練水平。

（3）績效管理機(jī)制

三水局打破以往班組由供電所單向評(píng)價(jià)模式，在“部門+供電所”兩個(gè)層面對(duì)技能班組“指標(biāo)+任務(wù)落實(shí)”兩個(gè)維度進(jìn)行業(yè)績考評(píng)。

班組年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)由管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)、專業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和加扣分項(xiàng)組成：班組年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果=年度管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果×40% +年度專業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)結(jié)果×60% +加扣分結(jié)果。

——管理業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)由所在供電所按季度組織評(píng)價(jià)。

——專業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)按季度組織。營銷班組專業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)由營業(yè)部組織，配電班組專業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)由配電部組織。

（4）應(yīng)用

對(duì)于班組的應(yīng)用：對(duì)于所在班組年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)得分處于全局專業(yè)排名的前30%和年度業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)總得分高于80分的，授予“三水供電局年度優(yōu)秀班組”稱號(hào)。

對(duì)于班組長的應(yīng)用：年度優(yōu)秀班組的班組長崗位崗級(jí)可延伸一崗，即班長延伸至19崗，副班長、技術(shù)員延伸至18崗。班組長崗位延伸采用“一年一評(píng)”，次年繼續(xù)達(dá)到延伸條件的，則次年保持延伸的崗位崗級(jí)，并按規(guī)定取得相應(yīng)薪點(diǎn)；次年未能繼續(xù)達(dá)到延伸條件的，則次年下調(diào)至延伸前崗位崗級(jí)。

對(duì)于班員的應(yīng)用：16崗高級(jí)作業(yè)員采用“一年一評(píng)”，即每年各技能班組（配電部試驗(yàn)班16崗高級(jí)作業(yè)員參照本條執(zhí)行）內(nèi)部對(duì)符合16崗高級(jí)作業(yè)員條件的人員進(jìn)行排名，排名前列的崗級(jí)延伸至16崗。每班16崗高級(jí)作業(yè)員人數(shù)不超過本班組班員總數(shù)的50%。排名按以下先后次序：上一年績效等級(jí)（連續(xù)兩年及以上A級(jí)的員工優(yōu)先）；本人技能資格；本人技術(shù)資格；本人工齡；本人學(xué)歷。

四、總結(jié)

隨著信息技術(shù)的不斷發(fā)展，使得傳統(tǒng)的工作和管理方式有了很大的轉(zhuǎn)變。改革后，面對(duì)供電所扁平化管理方式，傳統(tǒng)的單項(xiàng)績效考評(píng)已無法使用，需要根據(jù)各供電所情況，修改績效考評(píng)模式，需多方面考評(píng)，以激勵(lì)員工工作積極性，引導(dǎo)班員做好本職工作，提升崗位技能技術(shù)水平。

參考文獻(xiàn)：

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