酷派郭德英：手機圈“老炮幾”

王燕青

作為中國手機行業(yè)真正的“老炮兒”，郭德英經(jīng)歷過這個行業(yè)發(fā)展的每一次劇變。但是即使在最難的時候，他首先會想到的還是團(tuán)隊，以及創(chuàng)業(yè)初心。

郭德英低調(diào)但清晰地規(guī)劃了其淡出酷派之路，隨著和樂視協(xié)議簽訂，這位曾經(jīng)站在于機行業(yè)一線多年的風(fēng)云人物，終于接近于退居二線。

6月17日晚間，酷派發(fā)布公告，稱獲大股東Data Dreamland和買方告知，Data Dreamland將出售11%股權(quán)給該買方。該協(xié)議實施后，郭德英家族持有的Data Dreamland將僅持有酷派9.23%股權(quán)，而該買方共持有28.9%酷派股份成為第一大股東。

深圳南山區(qū)高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)園，落口余暉下，郭德英站在標(biāo)有巨大酷派LOGO的廣場上。他的身后是有著濃厚工業(yè)感的建筑群。未來，這里將建成酷派全球研發(fā)總部。

郭德英嚴(yán)謹(jǐn)務(wù)實，被公認(rèn)是業(yè)內(nèi)的技術(shù)派代表。在于機行業(yè)里摸爬滾打二十多年，郭見慣了大風(fēng)大浪和行業(yè)變遷，并帶領(lǐng)酷派不斷發(fā)展。在郭德英看來，未來5年之內(nèi)，全球于機市場將由中國于機品牌主導(dǎo)，全球前五強除了蘋果之外，都是中國品牌，能夠活下來并且活得很好的估計只有四五家。

平衡主義者

郭德英的辦公桌上，擺著凱文·凱利的《失控》，無數(shù)中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者試圖從這本書中找到靈感。只要有時間，他就去參加各種交流會，互聯(lián)網(wǎng)的、產(chǎn)業(yè)的、上游的、下游的，他希望不同的觀點帶給他新的思路。

郭德英并不排斥合作，他想要引進(jìn)一些資源，尤其是互聯(lián)網(wǎng)資源，通過資源整合建立互聯(lián)網(wǎng)化、生態(tài)化的戰(zhàn)略聯(lián)盟?；谶@樣的戰(zhàn)略考慮，酷派與360很快達(dá)成合作，實現(xiàn)硬件及供應(yīng)鏈與軟件的優(yōu)勢互補。

然而，這個互聯(lián)網(wǎng)化的戰(zhàn)略聯(lián)盟只是個開始。

郭德英選擇合作伙伴的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：由一致性引發(fā)長久合作。他不是一個獨裁者，他知道“合作共享”在技術(shù)領(lǐng)域的重要性。在日新月異的新時代，沒有一家公司能獨自應(yīng)對技術(shù)變革。在他心中，利益最大化優(yōu)于控制權(quán)，“我沒怎么考慮（跟資本的控制平衡問題）。行業(yè)變化這么大，任何團(tuán)隊都很難做。今天的任何團(tuán)隊也很難再做一個像酷派這樣經(jīng)過這么多年積累的公司”。他希望靠優(yōu)質(zhì)的團(tuán)隊做一些靠譜的事。

在此之后，除了360之外，酷派進(jìn)一步強化了其互聯(lián)網(wǎng)的戰(zhàn)略聯(lián)盟：樂視以21.8億元入股酷派，成為酷派母公司第二大股東。

通過雙方的合作，郭德英認(rèn)可樂視的互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)圈概念。2010年，郭德英決定進(jìn)入安卓市場。他迅速從北京、深圳兩地調(diào)撥了300個工程師，把他們集中在東莞的一個酒店里封閉式研發(fā)。這一等就是8個月。為此，業(yè)界評論他為了堅持自主研發(fā)而放棄了進(jìn)入安卓市場的最佳時期，說他太傻了。

他一直在把控市場與研發(fā)的平衡。大學(xué)讀通信專業(yè)的郭對研發(fā)有一種天然的敬畏之心。他說他不是簡單做一個而上的產(chǎn)品，而是要把技術(shù)的底層邏輯都摸透，讓產(chǎn)品在研發(fā)上保持一致性。

當(dāng)初參加封閉式研發(fā)的同事們現(xiàn)在每年還會在一起吃個飯，他們以此為榮。

從2013年，酷派開始研究針對高端商務(wù)人士的雙系統(tǒng)于機，主打安全牌。此舉無疑增加了生產(chǎn)成本，他在不斷調(diào)整自己的思維模式，從運營型思維到以消費者為導(dǎo)向的思維，從工程師思維到設(shè)計師思維，“你的技術(shù)要有自己的特色，他（消費者）才會比較喜歡”。他發(fā)現(xiàn)消費者需要兩個于機、兩個微信，還要獨立安全的運行系統(tǒng)。那么投入就是值得的，“安全領(lǐng)域未來再走下去，一定是個多系統(tǒng)的概念”。郭德英堅信，雙系統(tǒng)或多系統(tǒng)會成為未來的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，就像當(dāng)年酷派發(fā)明的雙卡雙待技術(shù)一樣。

郭德英是個明白人。他知道

“圈粉”的根本在于解決用戶需求痛點。他試圖在技術(shù)路徑的穩(wěn)定、易控性與需求變化的無序混亂狀態(tài)中尋求平衡?！坝跈C拍照，就這么簡單一個事情，你要把它做好很難。消費者說你最好有單反功能，最好有光學(xué)對焦功能，最好晚上拍照的時候讓我們感覺拿大照相機一樣。有些是技術(shù)實現(xiàn)不了?，F(xiàn)在你用的鏡頭部是很小的鏡頭，如果用光學(xué)大鏡頭，戴不上去了，還有對電源的需要。有人又說做大鏡頭，讓于機大一點。照相有可能做好了，但是消費者不要了，消費者說為什么這么難看？這個東西攜帶不方便，平時打電話那么大的鏡頭多難看?！?/p>

類似于這樣的產(chǎn)品功能挖掘、技術(shù)研討，郭德英會不定期地召開頭腦風(fēng)暴。

作為中國于機行業(yè)真正的“老炮兒”，郭德英經(jīng)歷過這個行業(yè)發(fā)展的每一次劇變。但是即使在最難的時候，他首先會想到的還是團(tuán)隊，以及創(chuàng)業(yè)初心。

在酷派最困難的時期，他會在夜深人靜時親自給畢業(yè)才三四年的業(yè)務(wù)員打電話，了解情況，鼓勵動員?，F(xiàn)在還是這樣，“并不等于說我這樣做是破壞流程”，他想維護(hù)一線的穩(wěn)定性，不管業(yè)務(wù)模式如何調(diào)整，保持大方向不變。郭德英想讓他們獲得戰(zhàn)斗的歸屬感和認(rèn)同感。關(guān)鍵時刻，他不能拋棄他們的利益。郭給他們分股權(quán)，激勵他們創(chuàng)業(yè)，“不能停留在我創(chuàng)業(yè)的那個年代了，我們必須解放自己的思想，用新的模式去做”。

郭德英最終保持了戰(zhàn)略合作聯(lián)盟的大方向，最大程度保障了這支隊伍的權(quán)益和發(fā)展空間，“我必須給他們更好的發(fā)展空間，更好的支持”，他勉勵自己，“理想和現(xiàn)實存在差異，”但是大方向不能發(fā)生偏移。

郭德英更加堅信：“不管在哪個時代，吃獨食很難讓一個企業(yè)成功?！彼廊粴g迎資源、模式等各方面的合作共贏。

郭德英說：“關(guān)于合作，有的可能深度大一點，開放更多。有的只是做一個基本應(yīng)用層面的合作，大家做一些測試就行了。”“（比如我們與樂視）現(xiàn)在還是相對比較清楚的合作，各自有自己的產(chǎn)品定義，共享未來供應(yīng)鏈資源，甚至是硬件設(shè)計，包括一些知識產(chǎn)權(quán)?？崤傻膬?yōu)勢是硬件、軟件、質(zhì)量管理、供應(yīng)鏈銷售和服務(wù)，包括海外的技術(shù)。樂視本身有互聯(lián)網(wǎng)資源優(yōu)勢、互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)建設(shè)，也有自己的硬件特長?！?/p>

賈躍亭帶來的內(nèi)容生態(tài)讓郭德英對整個產(chǎn)業(yè)鏈、生態(tài)鏈有了進(jìn)一步的認(rèn)識：“我們做酷派手機的話，可以發(fā)展樂視的會員，我們的消費者也可以免費享受半年，甚至一年的會員服務(wù)?！苯?guī)矩

郭德英已經(jīng)有半年時間沒有看過電影了，有人評價他是手機圈的“老炮兒”。電影《老炮兒》講了一個和解的故事：與自己和解、與規(guī)矩和解、與江湖和解。

對于郭德英來說，江湖已經(jīng)不是那個江湖了，但規(guī)矩還是那個規(guī)矩。比如，他堅持不打價格戰(zhàn)，“不能把電商品牌簡單地理解成性價比。經(jīng)過這三五年的改變，改變不一定是技術(shù)改變，可能是形態(tài)改變、平臺改變、消費者的口味改變。任何一個行業(yè)都是不斷地調(diào)整自己的經(jīng)營，調(diào)整自己的結(jié)構(gòu)，去適應(yīng)這種變化”。

在與樂視、360合作的過程中，郭德英一直在加速原來知識體系的變革與重構(gòu)。他不做技術(shù)的追求者，而要當(dāng)顛覆者，“首先的問題是要解決機制問題”。

酷派在手機制造業(yè)摸爬滾打了二十多年，具有經(jīng)驗、技術(shù)和人才等資源儲備，在新的市場環(huán)境下，機制、資源的重新優(yōu)化配置，可能會讓它爆發(fā)出新的奇點。

郭德英并不是拋棄全部另起爐灶，而是在原來的模式上進(jìn)行補充建設(shè)，“分步實施”。他將酷派品牌一拆為三，酷派、大神、ivvi，分別對應(yīng)不同的消費群體。

社會渠道的構(gòu)建已經(jīng)成為未來市場新的增長點。郭德英干脆放開這個機制，推行廠商渠道一體化運作，投資10億元與渠道商共同參股組建合資公司。在內(nèi)部，他又推動內(nèi)部高管、員工創(chuàng)業(yè)計劃，調(diào)整部分員工入股與渠道商建立合資公司，“讓大家去創(chuàng)業(yè)，這樣效率更高，效益最大”。郭德英說他得跟上時代的這種變化。

當(dāng)他制定了新的游戲規(guī)則，新的活力出現(xiàn)了。以前，那些管理者追著郭德英要人，現(xiàn)在他們自己做主，很多人理解了郭德英的難處，“促銷員這么難管理，以前都是公司統(tǒng)一安排的，我老抱怨公司，現(xiàn)在我還得請促銷員吃飯，還要叫他們好好干、給他們分紅”。

原有市場格局中，互聯(lián)網(wǎng)渠道、社會公開渠道、運營商渠道比例為2：4：4。政策性補貼減少后，渠道格局正發(fā)生著重大變化?；ヂ?lián)網(wǎng)渠道、社會公開渠道的作用不斷擴大?！吧鐣_放渠道一直是酷派的短板，原來的渠道合作模式是一個松散的聯(lián)盟，不能滲透二三線城市。”郭德英身處一個“得渠道者得天下”的江湖。而現(xiàn)在，他通過合伙人機制找到了新的解決之道。

5年前，酷派開始實施“渠道深耕”計劃，搭建多層次的社會公開渠道體系，包括一支規(guī)模超過500家的核心GP客戶（金牌客戶）隊伍；并且有大客戶部，專門負(fù)責(zé)和蘇寧、國美等家電連鎖商合作；自建線下體驗店。

郭德英高調(diào)地喊出，未來的手機市場，“非蘋果即酷派”。他的愿景是讓酷派成為中國品牌的代表。為此，他加快了在社會公開渠道的布局，以“一日一省”的速度覆蓋了120個主要城市和1000個縣級市場。

郭德英找到了新樂趣，他發(fā)現(xiàn)社會公開渠道能真正跟消費者溝通。他甚至為掌握了其中的基本商業(yè)規(guī)則而感到興奮，“不斷適應(yīng)整個模型變化”，“解決這么長的供應(yīng)鏈大家都能夠賺錢，都能夠去奮斗。這是一種新的創(chuàng)新，我們這個團(tuán)隊在轉(zhuǎn)型中還是蠻高興的，能夠直接建立與消費者的溝通，理解消費者的需求，做出消費者喜愛的好產(chǎn)品”。

新規(guī)則的建立都伴隨著舊時代的遠(yuǎn)去?！艾F(xiàn)在要學(xué)會關(guān)注消費者、品牌，要建立渠道共生、共存，任何企業(yè)都要在這樣的時代適應(yīng)發(fā)展來改變自己?！?/p>

郭德英想起自己買的第一臺黑莓手機，想起漸漸消失的諾基亞、索尼愛立信，“我還是小學(xué)生，我們還是小企業(yè)”，他以此提醒自己保持警惕和進(jìn)取心。

新征程

郭德英對未來技術(shù)和商業(yè)模式的理解可歸結(jié)為，人始終是技術(shù)的動因。他要帶領(lǐng)酷派成為一家面向消費者的公司。

現(xiàn)在的郭德英就像一個擁有一身技藝的工匠，正在磨煉生澀的溝通能力，轉(zhuǎn)變以技術(shù)為導(dǎo)向的到達(dá)模式，“我們過去是B2B公司，大家更多關(guān)心技術(shù)進(jìn)步，搞了幾千條專利，沒有足夠重視面向消費者、與消費者溝通，這個確實是個挑戰(zhàn)”。

隨著社會公開渠道和海外市場的鋪開，酷派必須出現(xiàn)長銷、耐銷的產(chǎn)品，才能讓這張大網(wǎng)牢固不破。新渠道產(chǎn)品的生命周期和特性與B2B渠道完全不同。之前，酷派在B2B渠道里快速跑量，產(chǎn)品生命周期一般為4個月。而社會公開渠道供應(yīng)鏈條很長，4個月，可能新產(chǎn)品還沒有鋪開，生命周期就結(jié)束了。整個渠道將無利可圖，分崩離析。

砍掉數(shù)量龐大的低端機型，轉(zhuǎn)攻中高端機型是郭德英的必走之路。2014年，酷派砍掉了一半機型，主力打造雙系統(tǒng)安全概念。

郭德英愁的不是技術(shù)，而是怎么把握消費者需求，怎么跟消費者溝通。前者是產(chǎn)品設(shè)計理念，后者是品牌建設(shè)思路，“我們要讓消費者知道我們，或者我們要了解消費者”。但郭德英也認(rèn)為，手機品牌的意愿并不代表消費者的意愿，“技術(shù)如何轉(zhuǎn)換成消費者喜歡的東西，不是說你天天說消費者就喜歡。消費者自己有感覺才會喜歡。怎么轉(zhuǎn)換一種語言讓他理解，這對我們是個挑戰(zhàn)”。

手機行業(yè)各品牌都處于同樣的技術(shù)邊界。這時比拼的就是如何把握“技術(shù)與需求的差異”，做出讓消費者喜歡的產(chǎn)品。一味強調(diào)技術(shù)領(lǐng)先也不一定能夠贏得市場。只有最懂消費者、最擅長與消費者溝通的品牌，才能深度挖掘出現(xiàn)象級需求。

“危機感”是他現(xiàn)在常掛在嘴邊的詞。穿戴式設(shè)備興起更是加重了技術(shù)難以匹配需求的問題。手機作為移動互聯(lián)網(wǎng)的一個接口，它與很多穿戴式智能設(shè)備連接，但連接技術(shù)還沒有成型的標(biāo)準(zhǔn)。在沒有標(biāo)準(zhǔn)的情況下，技術(shù)又在不斷進(jìn)化，導(dǎo)致消費者不斷產(chǎn)生新想法、新需求，這讓手機品牌更難以把握消費者的真實需求。

“這個行業(yè)難就難在技術(shù)這么復(fù)雜，你還要做一些時尚的東西?！惫掠⒄媾R著個人層面最大的挑戰(zhàn)。

“每個人成功的路徑不一樣，最后決策的時候肯定會受到過去的一些影響，但這個東西都是拉力的過程。發(fā)現(xiàn)這樣做不行，那樣走一走，是這樣的前進(jìn)（過程），不是一直拉。（一直拉）可能會把事情拉死。我們的戰(zhàn)略合作也是一樣的?！惫掠⒂眠@句話解釋了他和樂視、360之間在2015年發(fā)生的故事。和樂視完成戰(zhàn)略合作后，他不再是酷派的大股東，但是屬于中國手機圈“老炮兒”的新征程，也許剛剛開始。 （編輯/張本科）