跨國并購行為下互補性資產(chǎn)效用發(fā)揮的影響因素
——基于聯(lián)想集團的案例比較分析

王　雷, 葉圣楠

(江南大學 商學院， 江蘇　無錫　214122)

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跨國并購行為下互補性資產(chǎn)效用發(fā)揮的影響因素
——基于聯(lián)想集團的案例比較分析

王雷, 葉圣楠

(江南大學 商學院， 江蘇無錫214122)

本文以聯(lián)想對IBM PC和摩托羅拉手機兩次跨國并購活動為例，運用案例分析和案例比較的方法對跨國并購行為下互補性資產(chǎn)效用發(fā)揮的影響因素進行研究。獲取企業(yè)發(fā)展過程中所急需的外部互補性資產(chǎn)是企業(yè)進行跨國并購活動的重要戰(zhàn)略目標之一。然而，普遍的研究顯示在成功完成并購，獲得互補性資產(chǎn)的企業(yè)未能擺脫“贏者詛咒”的命運：企業(yè)隨后的發(fā)展狀況并不如之前的預期；互補性資產(chǎn)也未能充分發(fā)揮加速企業(yè)成長的作用?；诼?lián)想的兩次并購活動的比較分析發(fā)現(xiàn)，在并購活動的不同階段均有不同因素對并購后互補性資產(chǎn)效用的發(fā)揮產(chǎn)生潛移默化的作用。并購戰(zhàn)略、并購活動中外部互補性資產(chǎn)的質(zhì)地以及并購活動后企業(yè)對互補性資產(chǎn)的整合能力等，是影響互補性資產(chǎn)效用發(fā)揮的重要因素。

跨國并購； 互補性資產(chǎn)； 聯(lián)想集團； 資產(chǎn)整合

0　引　言

聯(lián)想集團(簡稱聯(lián)想)于2004年對IBM旗下PC業(yè)務的收購堪稱中國企業(yè)跨國并購案例的典范，時隔十年之后，聯(lián)想又斥巨資并購GOOGLE旗下的摩托羅拉手機，意圖挽救聯(lián)想移動的頹勢。不難發(fā)現(xiàn)，聯(lián)想通過跨國并購在國際市場獲取了一系列以品牌、專利、人力資源、銷售渠道為代表的外部資產(chǎn)，促使聯(lián)想由傳統(tǒng)的PC制造商迅速轉(zhuǎn)變?yōu)閷嵙妱诺目鐕瘓F。近幾年來，以聯(lián)想為代表的中國企業(yè)進行海外并購的報道已屢見不鮮?？鐕①徯袨橹饕鲇趦煞N并購動機，一是企業(yè)在原有行業(yè)遭遇瓶頸期，難以有效地擴展外部市場，進一步推廣自己的產(chǎn)品和服務；二是企業(yè)在進入新行業(yè)

時，面臨較高的門檻，旗下產(chǎn)品缺乏知名度和競爭力，無法迅速打開市場。根據(jù)互補性資產(chǎn)理論，此時企業(yè)僅僅依靠內(nèi)部互補性資產(chǎn)是不夠的，特別是品牌、專利、人力資源、銷售渠道等互補性資產(chǎn)在短期內(nèi)無法培育和建立，應積極尋求外部的互補性資產(chǎn)，加速企業(yè)自身發(fā)展。企業(yè)的跨國并購活動，往往是出于自身的戰(zhàn)略目的，獲得外部互補性資產(chǎn)，打破其所處的發(fā)展僵局，加速企業(yè)的發(fā)展。

外部互補性資產(chǎn)的獲取就一定意味著企業(yè)跨國并購之后會飛速發(fā)展嗎？已有研究表明，跨國并購行為下互補性資產(chǎn)的獲取是一把“雙刃劍”。一方面，并購方企業(yè)通過跨國并購能夠獲得互補性資產(chǎn)，如品牌、專利等互補性資產(chǎn)對一個急需擴張的企業(yè)而言仍顯得彌足珍貴， 因其在短時間內(nèi)難以憑借一己之力完成； 另一方面，互補性資產(chǎn)的獲得伴隨著極高的代價，并面臨著難以整合的風險，一旦并購失敗或是不能對獲得的互補性資產(chǎn)進行有效重組，對一個企業(yè)而言幾乎會導致災難性的后果。很多企業(yè)跨國并購成功但之后又陷入“贏者詛咒”的例子更是用實際說明，跨國并購下的互補性資產(chǎn)的獲得并不一定意味著企業(yè)會加速發(fā)展，在跨國并購市場上互補性資產(chǎn)的獲取風險與收益并存。

以往傳統(tǒng)的協(xié)同效應研究通過收集企業(yè)并購前后的財務數(shù)據(jù)，建立計量模型，對企業(yè)的并購績效進行剖析，或是對并購后的企業(yè)在人力資源、銷售渠道等資源整合行為上進行機制分析。基于協(xié)同效應角度的研究重點集中于并購后的企業(yè)表現(xiàn)。然而，跨國并購行為是企業(yè)基于自身戰(zhàn)略和所處的行業(yè)環(huán)境做出的組織決策，受多方面、多階段因素影響。僅僅以企業(yè)并購后的行為或是財務數(shù)據(jù)為研究依據(jù)來解釋影響通過并購獲得的資產(chǎn)效用的發(fā)揮，難免在影響因素的提煉上出現(xiàn)遺漏的現(xiàn)象。而互補性資產(chǎn)理論則對此進行了較好的補充。本文基于互補性資產(chǎn)理論進行案例比較分析，以企業(yè)進行并購行為的特定環(huán)境為背景，將對并購行為下互補性資產(chǎn)效用發(fā)揮的研究范圍由并購后延展至整個并購環(huán)節(jié)，能夠較為全面地對跨國并購行為下互補性資產(chǎn)效用發(fā)揮的影響因素進行揭示。

1　理論基礎綜述和研究設計

1.1理論基礎綜述

2.1.1互補性資產(chǎn)的內(nèi)涵與分類

互補性資產(chǎn)理論最早出現(xiàn)在Teece提出的創(chuàng)新獲利(PFI)模型，主要用于解釋創(chuàng)新企業(yè)為何經(jīng)常不能從創(chuàng)新中獲益，而消費者、模仿者和其他行業(yè)成員卻得益這一現(xiàn)象[1]。目前對互補性資產(chǎn)內(nèi)涵的界定主要有三種定義：

(1)Teece基于價值鏈的視角認為，互補性資產(chǎn)是相對于企業(yè)技術創(chuàng)新的概念，一般表現(xiàn)為對技術進行商品化過程中所需的如制造、銷售等配套資產(chǎn)[1]。事實上，互補性資產(chǎn)不僅包含有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，也包含企業(yè)的組織能力。

(2)第二種定義與第一種相近，基于資產(chǎn)在企業(yè)發(fā)展過程中的作用角度，由熊勝緒和張志剛提出：企業(yè)的資產(chǎn)分為核心資產(chǎn)和互補性資產(chǎn)。核心資產(chǎn)體現(xiàn)企業(yè)的核心競爭力，是企業(yè)的支柱產(chǎn)品或業(yè)務；而互補性資產(chǎn)主要指的是為發(fā)揮核心資產(chǎn)效用而配套使用的其他資產(chǎn)[2]。

(3)基于資產(chǎn)之間互補替代關系的視角，Dyer和Singh將互補性資產(chǎn)定義為：歸屬某個伙伴聯(lián)盟所有，能通過集體生產(chǎn)并產(chǎn)出更大效益的獨特資產(chǎn)，強調(diào)產(chǎn)出效益將大于各個資產(chǎn)的簡單加總，即出現(xiàn)了協(xié)同效應[3]。

前二種對互補性資產(chǎn)的定義，主要是相對于企業(yè)技術創(chuàng)新或是核心資產(chǎn)而言的，將互補性資產(chǎn)視為“配套資產(chǎn)”，即企業(yè)技術創(chuàng)新以及核心資產(chǎn)商業(yè)化的必經(jīng)手段，但是從本質(zhì)而言，第三種的定義更接近實質(zhì)，即資產(chǎn)間存在“1+1>2”的協(xié)同效用時，核心資產(chǎn)與“配套資產(chǎn)”互為互補性資產(chǎn)：核心資產(chǎn)提供產(chǎn)品的競爭力；“配套資產(chǎn)”則負責將產(chǎn)品輸入市場，兩者在企業(yè)中的地位同等重要。因此，本文以第三種定義為基礎對互補性資產(chǎn)進行討論。

隨著學術界對互補性資產(chǎn)認識的不斷深入，Teece(1992)依據(jù)資產(chǎn)的屬性，將互補性資產(chǎn)分為通用性和專用性互補資產(chǎn)。通用性互補資產(chǎn)可以從市場購買，而專用性互補資產(chǎn)通過干中學以及不同部門間人員交流而建立，通常需要很長時間，這些資源通常有價值，難以模仿。因此專用性互補資產(chǎn)是競爭優(yōu)勢的一個來源[4]?；谛袠I(yè)分析的互補性理論則打破了企業(yè)的組織邊界，王緝慈等提出外部互補性資產(chǎn)的概念，它是有助于原創(chuàng)企業(yè)的創(chuàng)新產(chǎn)品和創(chuàng)意產(chǎn)品實現(xiàn)市場成功的其他相關企業(yè)的互補性資產(chǎn)，包括專業(yè)營銷企業(yè)的互補性資產(chǎn)和其他從事衍生性產(chǎn)品研發(fā)、制造和營銷企業(yè)的互補性資產(chǎn)[5]。羅珉和趙紅梅通過研究發(fā)現(xiàn)專用性互補資產(chǎn)也可以存在于企業(yè)外部[6]。Dyer(1998)認為聯(lián)盟伙伴帶著各自獨特資源整合進伙伴資源中時，導致協(xié)同效應，被整合的資源稟賦與整合前相比更有價值。

Taylor和Lowe根據(jù)功能不同將互補性資產(chǎn)分為營銷資源、分銷網(wǎng)絡、覆蓋范圍、研發(fā)、專利、供應網(wǎng)絡和制造等[7]。Chiu等將專業(yè)性互補資產(chǎn)分為營銷資源、生產(chǎn)資源和人力資本，并提出不同類型的互補性資產(chǎn)對企業(yè)未來產(chǎn)出的影響也不盡相同，尤其表現(xiàn)在對技術多樣性和業(yè)績之間作用的影響上[8]。企業(yè)在獲取互補性資產(chǎn)的過程中，對知識性的專業(yè)互補性資產(chǎn)如人力資本，一般更為看重。

1.1.2并購行為下影響互補性資產(chǎn)效用發(fā)揮的因素及其作用

企業(yè)的并購行為是企業(yè)獲取外部互補性資產(chǎn)的一種表現(xiàn)形式，往往出于企業(yè)的戰(zhàn)略目的[9]。依據(jù)互補性資產(chǎn)理論，企業(yè)在原有行業(yè)里出現(xiàn)了新的競爭對手或在企業(yè)打算進入新行業(yè)、新領域時，僅僅依靠對內(nèi)部互補性資產(chǎn)不斷進行整合難以走出自身所處的停滯階段，就應該跨越組織的邊界，尋求外部的互補性資產(chǎn)，謀求戰(zhàn)略同盟或是通過并購手段吸收外部的互補性資產(chǎn)，在完成并購的幾年之內(nèi)對外部資產(chǎn)進行整合，加速自身技術商品化過程，在競爭日益激烈的市場上奪得先機，把并購與企業(yè)的長久發(fā)展結合到一起。當然，上述是較為理想的狀態(tài)。通過并購獲得互補性資產(chǎn)并不意味著企業(yè)后期會迅速發(fā)展，尤其是高額的重組費用以及并購后外部互補性資產(chǎn)與企業(yè)內(nèi)部資產(chǎn)的整合都會對企業(yè)完成并購后的幾年時間內(nèi)的業(yè)績表現(xiàn)帶來巨大的壓力。

(1) 并購活動前的影響因素

在進行并購活動之前，并購企業(yè)應考慮到：互補性資產(chǎn)并不僅僅是發(fā)揮其原有的專屬功能，而是在一個較為長遠的時間段內(nèi)對企業(yè)未來的戰(zhàn)略產(chǎn)生巨大的影響[10]，有意識地基于企業(yè)的戰(zhàn)略目標對互補性資產(chǎn)進行選擇。如果想進一步鞏固本企業(yè)在原有行業(yè)的地位，那么就去對同行業(yè)的企業(yè)進行并購，獲取更多的銷售渠道，掌握更為先進的技術專利，擁有知名度和美譽度更高的品牌，進一步強化對市場的掌控力度。如果是想進軍其他行業(yè)，擴展企業(yè)的業(yè)務范圍，本企業(yè)就可對跨行業(yè)的企業(yè)進行并購，打開進入新行業(yè)的門檻，實現(xiàn)企業(yè)的多元化經(jīng)營。此處，本文并非想說明，以上兩種互補性資產(chǎn)的選擇孰優(yōu)孰劣，而是想強調(diào)在企業(yè)進行并購前，企業(yè)應依據(jù)自身的實際情況，對于并購對象的互補性資產(chǎn)進行合理篩選：企業(yè)是主營業(yè)務停滯不前，專利申請明顯放緩，想通過外部技術的引入來增強企業(yè)的活力？還是在本行業(yè)研發(fā)能力強勁，進行并購前每年專利申請數(shù)量和增長速度保持良好的態(tài)勢，現(xiàn)在想向多元化進軍，即進入新行業(yè)，想通過公司并購獲得技術專利來降低進入的門檻？如果企業(yè)在進行并購行為前未能依據(jù)實際情況，在合適的時機定出適宜的戰(zhàn)略目標(鞏固原有地位或是進軍新的領域)，即使獲得了優(yōu)質(zhì)的外部互補性資產(chǎn)也于事無補，甚至會導致滅頂之災。

(2)并購活動中的影響因素

企業(yè)在并購活動中獲得的互補性資產(chǎn)往往呈現(xiàn)出異質(zhì)性。國內(nèi)外研究發(fā)現(xiàn)不同的互補性資產(chǎn)之間存在“質(zhì)”的差異：具體體現(xiàn)在企業(yè)規(guī)模、知識資產(chǎn)、行業(yè)經(jīng)驗以及研發(fā)能力等方面[11]。以品牌這一互補性資產(chǎn)為例，它是一個企業(yè)的歷史積淀，更是企業(yè)最為主要的無形資產(chǎn)之一：一方面，品牌往往先于企業(yè)的商品為消費者所知曉，形成企業(yè)的“第一印象”；另一方面，在企業(yè)進入一個新的市場或是在原有的市場遭遇挑戰(zhàn)時，品牌是企業(yè)在市場競爭中投入的“馬前卒”。在品牌的競爭中，一個高知名度和高美譽度的品牌是每一個企業(yè)都夢寐以求的，然而在現(xiàn)實中，培育一個優(yōu)質(zhì)的品牌又何其容易，品牌與品牌之間很自然地在不同的消費群體心中存在優(yōu)劣之分。企業(yè)通過并購手段，如果獲得的是優(yōu)質(zhì)的互補性資產(chǎn)，通過與企業(yè)內(nèi)部的原有資源進行整合，對企業(yè)未來的發(fā)展能夠起到加速的作用。如果獲得的是經(jīng)過包裝的劣質(zhì)互補性資產(chǎn)，企業(yè)不僅僅在發(fā)展上遜人一籌，而且由于并購產(chǎn)生的財務壓力更會讓情況雪上加霜。

(3)并購活動后的影響因素

企業(yè)通過并購手段，獲得符合其戰(zhàn)略意圖的優(yōu)質(zhì)互補性資產(chǎn)，就一定意味著其互補性資產(chǎn)的效用能夠得到發(fā)揮嗎？這個問題的答案是否定的，其間涉及并購活動結束后外部的互補性資產(chǎn)與企業(yè)原有資源的整合。21世紀初，我國企業(yè)紛紛通過跨國并購實行“走出去”的戰(zhàn)略，以開拓海外市場滿足自身的利益訴求。其中的大部分企業(yè)在完成并購后，則陷入了“贏者詛咒”的宿命[12]：雖然完成了跨國并購，但是在對外部的互補性資產(chǎn)的整合過程中出現(xiàn)了問題，致使并購后的企業(yè)在進一步發(fā)展的過程中遭遇瓶頸，甚至在財務績效上出現(xiàn)了倒退的現(xiàn)象。當然也有企業(yè)戰(zhàn)略或是獲得的互補性資產(chǎn)質(zhì)地等方面的失誤，然而后期企業(yè)未對并購獲得的互補性資產(chǎn)進行有效整合對并購活動結果造成的影響同樣不容忽視。

并購前企業(yè)的戰(zhàn)略制定、并購過程中的互補性資產(chǎn)的質(zhì)地以及并購后企業(yè)對外部互補性資產(chǎn)的整合在企業(yè)并購活動的不同階段共同對企業(yè)獲得的外部互補性資產(chǎn)效用的發(fā)揮產(chǎn)生著重要的影響，從而進一步左右著企業(yè)并購的未來發(fā)展，而非單純的某一因素直接對企業(yè)后期發(fā)展生產(chǎn)決定性影響，如圖1所示。

圖1　互補性資產(chǎn)效用發(fā)揮的影響因素Fig.1　The influence factors of complementary assets’ utility

1.2研究設計

1.2.1研究方法

本文采用案例分析方法，并將兩個案例進行比較分析。以往對企業(yè)跨國并購行為的研究，往往是進行實證研究，基于數(shù)據(jù)樣本建立計量模型對并購結果進行評價。然而實證研究存在若干缺陷。首先，實證研究集中于對并購后的企業(yè)績效表現(xiàn)，忽視了對整個并購過程的分析，未能較為全面地篩選出影響因素。其次，跨國并購是企業(yè)基于自身發(fā)展戰(zhàn)略進行的復雜活動，受企業(yè)所處行業(yè)背景以及具體環(huán)境的影響，這一點在實證研究中難以體現(xiàn)。使用案例分析法能夠較好地彌補上述缺陷，結合企業(yè)所處的特定環(huán)境以及整個并購進程，從并購前、并購過程中、并購后三個不同階段對外部互補性資產(chǎn)效用發(fā)揮的影響因素進行提煉和分析。

1.2.2案例選擇

近幾年來，越來越多的中國企業(yè)通過跨國并購，積極“走出去”，但是結果并不盡如人意。為何從外部獲得的互補性資產(chǎn)未能充分發(fā)揮效用?針對這一問題，本文采用典型案例抽樣方法進行案例選取，即所選取的案例應該是此類事件中具有一定代表性的案例，所以選取聯(lián)想的兩次并購案例。選用聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務和摩托羅拉手機業(yè)務兩次案例作為比較還基于以下幾方面因素：(1)聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務和摩托羅拉手機業(yè)務是同一商業(yè)主體的兩次并購行為。目前大多數(shù)文獻集中于單個并購案例的研究分析或是不同主體的并購行為比較，較為缺乏對同一商業(yè)主體的不同并購行為的研究；(2)針對同一并購主體不同并購行為的研究，能夠減少因主體變動帶來的差異，同時增強研究的連續(xù)性，結合企業(yè)發(fā)展的不同階段，從企業(yè)的戰(zhàn)略目標、發(fā)展規(guī)劃等維度對企業(yè)的并購行為、并購戰(zhàn)略進行更為透徹的探討；(3)聯(lián)想作為全球電腦市場的領導企業(yè)以及多元化經(jīng)營的代表，躋身世界500強，其跨國并購活動對自身乃至所處行業(yè)都具有巨大的影響力。選擇聯(lián)想作為研究對象，通過對聯(lián)想并購IBM PC和摩托羅拉手機兩個案例進行比較，揭示跨國并購行為下互補性資產(chǎn)效用發(fā)揮的影響因素，為我國今后的跨國并購活動提供一些借鑒。

1.2.3數(shù)據(jù)和資料收集

本文所用的研究數(shù)據(jù)主要涉及聯(lián)想旗下產(chǎn)品的出貨量和市場占有率、聯(lián)想2002—2015年的財務數(shù)據(jù)以及聯(lián)想相關領域的歷年專利申請數(shù)。為保證數(shù)據(jù)的可靠性和有效性，聯(lián)想產(chǎn)品的市場表現(xiàn)數(shù)據(jù)來源于IDC數(shù)據(jù)庫。財務數(shù)據(jù)從巨潮資訊網(wǎng)的聯(lián)想財務報表中獲得。專利數(shù)據(jù)來源于佰騰專利網(wǎng)。本文涉及的并購過程事實來源于聯(lián)想年報中的重大事項披露、中國學術文獻網(wǎng)絡出版總庫中的文獻資料和報刊資料以及相關新聞報道。

2　案例背景

截至2014年底，聯(lián)想已經(jīng)是一家營業(yè)額達460億美元的世界500強企業(yè)，是全球消費、商用以及企業(yè)級科技創(chuàng)新的領導者。其營業(yè)范圍已由最初的個人電腦業(yè)務拓展為更高質(zhì)量、更安全的產(chǎn)品組合及服務，包括PC業(yè)務(經(jīng)典的Think品牌和多模式YOGA品牌)、工作站、服務器、存儲、智能電視以及智能手機(包括摩托羅拉品牌)、平板電腦和應用軟件等一系列移動互聯(lián)產(chǎn)品。聯(lián)想從最初由中科院注資20萬元的中國企業(yè)到如今壯大成為世界行業(yè)翹楚，其國際化的歷程是與一次又一次的跨國并購分不開的。

2.1聯(lián)想并購IBM PC過程分析

聯(lián)想在企業(yè)的初創(chuàng)階段就確立了國際化的品牌發(fā)展路線。1990年，聯(lián)想就分別在美國洛杉磯和法國德斯多夫設立分公司，開始跨國經(jīng)營。但是由于在全球的個人電腦市場上，聯(lián)想的品牌知名度并不高，缺乏銷售渠道，同時自身的研發(fā)實力與國際知名電腦制造商之間存在巨大差距，缺乏核心技術和自主知識產(chǎn)權，僅僅依靠自身實力難以在跨國經(jīng)營上實現(xiàn)突破。當時IBM正將其經(jīng)營的重心轉(zhuǎn)移至IT服務以及服務器等高技術含量、高利潤、高附加值的領域上。而由于全球計算機需求量的下滑，IBM旗下的PC業(yè)務正日益拖累其整體業(yè)績。

在2002年，IBM曾聯(lián)系聯(lián)想，希望能夠出售其旗下的PC業(yè)務，而當時聯(lián)想正在探索多元化經(jīng)營道路中，認為時機不成熟，拒絕了IBM的請求。隨著后來聯(lián)想的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)生調(diào)整，聯(lián)想決定全力進入PC領域。此時，IBM通過美林再次向聯(lián)想遞出了“橄欖枝”——出售其PC業(yè)務的意向書。2003年10月，雙方開始接觸，2004年2月，談判組正式成立。聯(lián)想的談判項目組又細分為：財務組、人力資源組、銷售組、市場組、研發(fā)組、法律事務組以及服務組七個小組。聯(lián)想談判組組建完成后就展開了對IBM PC業(yè)務的盡職調(diào)查：談判組在有限的時間內(nèi)對IBM PC業(yè)務的歷史數(shù)據(jù)、文件、資料進行收集分析，調(diào)查IBM的全球服務框架、服務成本等一系列相關信息。緊接而來的是未來全球業(yè)務規(guī)劃，即根據(jù)未來業(yè)務規(guī)劃藍圖而制定相應的談判條款。當時，IBM的PC全球業(yè)務是虧損的，如何站在聯(lián)想的角度使得在并購完成后過渡期內(nèi)保證企業(yè)的盈利能力是談判組制定談判條款時要關注的首要問題。經(jīng)過多次的磋商、爭論以及相互妥協(xié)，雙方基本達成了對未來業(yè)務整體思路和關鍵條款的共識，這些條款為后期的談判奠定了基礎。2004年11月，收購工作進入談判階段，雙方均為此準備了強大的談判陣容：IBM聘請了普華永道和美林；聯(lián)想更是聘請了麥肯錫、高盛作為顧問，并為該項并購能否通過美國政府的審核做了充分的準備。IBM和聯(lián)想均擬訂了需要簽署的整套法律合約，僅涉及服務后勤部門的就有多達三四百頁的九份合約。整個談判過程持續(xù)到12月7日最后一條條款在電話會議中敲定才結束。

2004年12月8日，聯(lián)想集團共計以12.5億美元成功并購了IBM個人電腦事業(yè)部(IBM PC)，其囊括了IBM在全球范圍內(nèi)的所有IBM的筆記本和臺式業(yè)務，包括研發(fā)和采購。聯(lián)想集團向IBM支付的12.5億美元中，有6.5億美元的現(xiàn)金和6億美元的聯(lián)想普通股股票，同時承擔了IBM PC事業(yè)部5億美元的債務。聯(lián)想在此輪收購中獲得的資產(chǎn)為：涉及10 000多名IBM員工；在全球160個國家和地區(qū)的筆記本和臺式機業(yè)務及相關業(yè)務；銷售渠道和客戶，包含了直銷客戶和大企業(yè)客戶等高附加值的分銷和經(jīng)銷渠道，以及新興的互聯(lián)網(wǎng)直銷渠道；IBM旗下最著名也是最為成功的品牌Think及其相關專利；IBM在中國的合資公司IIPC；同時，新的聯(lián)想集團可在五年內(nèi)根據(jù)協(xié)議使用IBM公司的品牌，并完全獲得商標和相關專利。該項收購歷時1年多，至2005年5月1日正式結束。

2.2聯(lián)想并購摩托羅拉手機過程分析

2002年，聯(lián)想集團正處于多元化經(jīng)營的摸索時期，當年2月聯(lián)想集團投資9 000萬元與華夏電子合作，組建了聯(lián)想廈華(廈門)移動通信科技有限公司，標志聯(lián)想手機業(yè)務起航。在隨后運營商主導市場的十年里，聯(lián)想手機在內(nèi)地手機市場快速成長。但是由于聯(lián)想所提供的手機基本上屬于低端產(chǎn)品，聯(lián)想手機的品牌效應遠不如聯(lián)想電腦。隨著手機市場的不斷成熟，消費者對手機，尤其是智能手機的要求越來越高，國外進口手機如三星、蘋果手機迅速打開中國市場，占據(jù)一席之地；國內(nèi)品牌如華為、小米不斷根據(jù)消費者需求對自身產(chǎn)品進行優(yōu)化升級，對聯(lián)想手機已有趕超之勢。聯(lián)想手機在大陸手機市場占有率不斷下滑：不僅難以沖出中國大陸，打開亞非拉等新興市場，在北美的市場占有率更是幾乎為零，本想依托聯(lián)想發(fā)達的PC業(yè)務進行手機品牌的推廣，但是事實證明這樣做收效甚微。

摩托羅拉作為智能手機的鼻祖，擁有極高的聲譽以及兩萬多項的研究專利。2011年，摩托羅拉正式拆分為政府和企業(yè)業(yè)務的摩托羅拉系統(tǒng)公司和移動設備及家庭業(yè)務的摩托羅拉移動公司。雖然在此之前，聯(lián)想就與摩托羅拉有所接觸但是并未持續(xù)交流下去。之后，GOOGLE于2012年完成對摩托羅拉的收購。GOOGLE本是軟件公司，未能對摩托羅拉這樣以硬件見長的手機制造企業(yè)進行有效管理，導致并購后摩托羅拉年年虧損，僅2012年前三個季度虧損就多達8.46億美元。

聯(lián)想與摩托羅拉的“閃婚”始于GOOGLE的CEO 施密特給聯(lián)想的CEO楊元慶發(fā)的一封電子郵件。2013年11月，GOOGLE和聯(lián)想的雙方高層展開談判，并在短期迅速達成共識：聯(lián)想CFO黃偉明和負責聯(lián)想移動業(yè)務的劉軍前往硅谷與GOOGLE以及摩托羅拉的管理層進行并購事項的磋商，歷時兩個月就完成了協(xié)議談判。2014年1月30日，聯(lián)想和GOOGLE同時宣布，前者將斥資29.1億美元從后者收購摩托羅拉的智能手機業(yè)務。29.1億美元中，有14.1億美元是即時付款，包括6.6億美元現(xiàn)金以及7.5億美元的聯(lián)想普通股股份，剩下的15億美元以三年期本票的方式支付。收購的對象包括：摩托羅拉旗下的多個品牌，比如MOTO X、MOTO G等智能手機產(chǎn)品以及研發(fā)；摩托羅拉移動的兩千多項專利(余下的15 000多項專利依然在GOOGLE手中)；摩托羅拉與全球50多家運營商的關系以及3 500多名員工。該項并購于2014年10月30日正式結束，歷時11個月。

3　案例分析和比較

聯(lián)想并購IBM PC，抑或是并購摩托羅拉手機，都是首先將兩者的品牌納入旗下。在PC制造業(yè)，IBM的品牌如雷貫耳，而摩托羅拉雖然近些年來日漸式微，但也算是手機生產(chǎn)商的鼻祖。聯(lián)想借由收購兩者的品牌提升自身品牌的知名度和美譽度，迅速進入海外市場。專利一直是聯(lián)想在產(chǎn)品研發(fā)中的短板，聯(lián)想一直通過海外并購進行專利收購，來擴充自身的研發(fā)實力。在對IBM的跨國并購中，聯(lián)想一舉獲得了IBM PC的相關專利，而在對摩托羅拉并購中，聯(lián)想獲得了兩千多項專利，GOOGLE依然持有余下的15 000多項專利。銷售渠道更是企業(yè)在拓寬海外市場面前的巨大難題，聯(lián)想利用跨國并購來解決這一問題。在兩次并購中，聯(lián)想分別獲得了IBM在160個國家和地區(qū)的銷售渠道和客戶以及摩托羅拉與全球50多家運營商的關系。人力資源是企業(yè)內(nèi)部最為重要的資源之一，聯(lián)想在跨國并購中也積極招賢納士，獲取海外人才，提升研發(fā)實力和管理經(jīng)驗，努力完成海外人力資源和國內(nèi)人力資源的整合，實現(xiàn)雙方高層的對接。

通過對兩次跨國并購的簡要比較可以發(fā)現(xiàn)，在這兩次并購中聯(lián)想所獲得的互補性資產(chǎn)在類型上基本一致，主要體現(xiàn)為品牌、專利、銷售渠道以及人力資源等無形資產(chǎn)。而這些無形資產(chǎn)在短時間內(nèi)都難以獲得：品牌作為企業(yè)聲譽機制的外在表現(xiàn)，是長時間積淀的結晶；專利則是企業(yè)內(nèi)研發(fā)力量不斷探索的成果；銷售渠道則靠的是企業(yè)與市場接觸的多年經(jīng)營；人力資源更是需要企業(yè)長期的培養(yǎng)。這些無形資產(chǎn)往往是大多數(shù)企業(yè)在擴張自身規(guī)模中急需的專有互補性資產(chǎn)[13]。而以上這些互補性資產(chǎn)在本文的兩個案例中又發(fā)揮了什么樣的作用呢？本文將從并購戰(zhàn)略、并購過程中企業(yè)所獲得的互補性資產(chǎn)的質(zhì)地以及并購后企業(yè)對互補性資產(chǎn)的整合能力三部分進行比較。

3.1并購戰(zhàn)略的影響作用

并購前企業(yè)的戰(zhàn)略制定是否切合實際，主要從以下3個維度進行評判：并購企業(yè)與被并購企業(yè)間的戰(zhàn)略契合程度；并購對象的創(chuàng)新能力及影響；并購活動前的企業(yè)準備。

3.1.1戰(zhàn)略契合度及其影響

戰(zhàn)略是企業(yè)對未來發(fā)展方向的一個總體框架?；谡_戰(zhàn)略契合思考的互補性資產(chǎn)的獲得才能夠為企業(yè)的成長提供助力，不然則會出現(xiàn)南轅北轍的窘境。聯(lián)想高層在進行商業(yè)活動的初期，就提出了“保守+進攻”的戰(zhàn)略思想。本文對該理念的理解為：在對原有業(yè)務做大做強之外，積極拓展新領域，包括新市場、新產(chǎn)品以及新行業(yè)。在并購IBM PC業(yè)務之前，為實現(xiàn)向國際化企業(yè)的轉(zhuǎn)型，聯(lián)想曾經(jīng)在積極地進行多元化探索，在PC以外的領域多次嘗試。但是由于互聯(lián)網(wǎng)泡沫的破裂、自身服務策略的失誤、技術戰(zhàn)略的不清晰等一系列失誤，聯(lián)想的多元化經(jīng)營最終還是碰壁，聯(lián)想的發(fā)展進入瓶頸。根據(jù)聯(lián)想財務報表，在并購IBM PC業(yè)務前，聯(lián)想的年營業(yè)收入一直在30 000百萬港元以下，增速明顯放緩，在2001年以后營業(yè)額甚至出現(xiàn)了負增長，如圖2所示。手機業(yè)務出現(xiàn)虧損，IT服務僅占集團收入的 0.9%，且其毛利率尚低于集團的 PC 主營業(yè)務。

圖2　并購前聯(lián)想營業(yè)額和凈利潤的變化趨勢Fig.2　The trend of Lenovo’s turnover and net profit before the acquisition注：聯(lián)想集團年報中財務信息的披露在2007年以前均以百萬港元和港幣千元為單位，后采用百萬美元以及千美元為單位。

盡管如此，聯(lián)想的PC核心業(yè)務雖然受到競爭者的威脅，增長速度放緩，但其市場占有率依然是行業(yè)翹楚，從根本上保證公司盈利的仍是個人電腦。但是隨著國內(nèi)PC市場的日益飽和，另謀國外出路成了聯(lián)想擺脫當時困境的不二法門。聯(lián)想并購IBM PC則是對原有的“保守+進攻”理念進行了一次很好的回歸：在2003年，聯(lián)想品牌PC機的市場份額雖然受到國外品牌的沖擊，但是穩(wěn)坐中國大陸市場的頭牌交椅已經(jīng)長達8年之久。2004年第一季度聯(lián)想在亞太地區(qū)的PC出貨量雖然在增長率上遜色于惠普、IBM和戴爾，但是在占有率上位居第一，見表1。然而，生于憂患，死于安樂。聯(lián)想在提升市場占有率時遭遇了巨大的上行壓力，“固守國內(nèi)的市場份額”不再適用于當時的聯(lián)想，“向國際市場進攻”已經(jīng)刻不容緩。

表1　2004年第一季度亞太地區(qū)電腦出貨量(不含日本)

數(shù)據(jù)來源：IDC數(shù)據(jù)庫。

反觀聯(lián)想對摩托羅拉手機的并購，卻沒有很好地對以往“保守+進攻”戰(zhàn)略進行貫徹：聯(lián)想本身在移動業(yè)務方面舉棋不定，2008年3月以一億美元的價格將聯(lián)想移動出售，“為了專注于個人電腦業(yè)務而放棄移動業(yè)務的”的話音未落，短短18個月之后，又再度以兩倍于之前的價格將其贖回。同時聯(lián)想手機的市場占有率不斷下滑，面對三星、蘋果等行業(yè)大佬短期難有反超之勢，以及華為、小米等行業(yè)新寵的挑戰(zhàn)，原先的“機海戰(zhàn)術”明顯愈來愈力不從心，聯(lián)想手機為中低端產(chǎn)品的市場印象短期難以改善。至2013年聯(lián)想手機雖然年增長率數(shù)據(jù)搶眼，但是其市場占有率已從曾經(jīng)的前三掉落到第五的位置上，見表2。當時聯(lián)想的國內(nèi)市場份額面臨下降，在國內(nèi)未能站穩(wěn)腳跟的情況下，寄希望于通過并購摩托羅拉手機來擴大新的海外市場。

表2　并購摩托羅拉手機前聯(lián)想手機的市場表現(xiàn)

數(shù)據(jù)來源：IDC數(shù)據(jù)庫。

3.1.2并購對象的創(chuàng)新能力及其影響

IBM是“國際商業(yè)機器公司”的英文簡稱，曾名列美國四大工業(yè)公司之一，旗下員工最多時超過40萬。被稱為“藍色巨人”的IBM早在2000年，營業(yè)收入就高達880億美元，分支機構遍及160個國家和地區(qū)。IBM研發(fā)實力強勁，在1993年至2005年之間，IBM獲得超過31 000項專利，位于全球企業(yè)的首位。作為PC的鼻祖，IBM公司的歷史就是計算機發(fā)展早期的歷史象征。

摩托羅拉曾是世界財富五百強企業(yè)之一，是全球芯片制造、電子通信的領導者，也算得的上是智能手機行業(yè)的開創(chuàng)者。摩托羅拉在手機硬件與軟件的研發(fā)上有諸多的專利。在2003年至2006年，其申請的專利數(shù)量呈現(xiàn)出爆發(fā)式增長，但在2006年后，摩托羅拉在技術研發(fā)投入減少，申請的專利無論是在絕對數(shù)量上還是在增速上明顯放緩，甚至出現(xiàn)了負增長的情況，這也造成了摩托羅拉在智能手機市場上的日漸式微[14]。

作為聯(lián)想跨國并購所選擇的對象，IBM或是摩托羅拉都是或曾經(jīng)是某一行業(yè)的霸主，具有一定的企業(yè)知名度，擁有大量的相關專利。通過并購，聯(lián)想能夠獲得彌足珍貴的互補性資產(chǎn)，但是2004年炙手可熱的IBM的PC事業(yè)部和2013年幾乎淡忘在人們視野中的摩托羅拉，孰優(yōu)孰劣還是很明顯的。

3.1.3并購活動前的企業(yè)準備及其影響

由于互補性資產(chǎn)往往同時包括有形資產(chǎn)和無形資產(chǎn)，因而存在估價困難的情況，并購活動的參與者往往要經(jīng)過反復的討論。尤其是在涉及跨國并購的活動中，還要為可能遭遇的政治風險和法律風險進行可行性的探討。在聯(lián)想并購IBM PC的過程中，雙方就有關事宜進行了為期一年的艱苦談判。聯(lián)想不僅抽調(diào)各個部門的人才對IBM PC部門進行盡職調(diào)查以及未來全球業(yè)務規(guī)劃：一方面，盡快了解IBM PC業(yè)務的運營情況，為后期掌握談判的主導權打下基礎；另一方面，預測未來可能出現(xiàn)的問題，對于對方應履行的義務進行了周密的部署。與此同時，聯(lián)想還聘請了麥肯錫、高盛等知名投行做顧問全面進行了并購可行性的探討。與IBM的談判中，雙方從核心員工到高層主管對條款的細則更是認真研究，并為該項并購能否通過美國政府的審核做了充分的準備，對美國政府進行游說，從而決定實施并購活動，并購總耗時17個月。相對于并購IBM PC時的謹慎，聯(lián)想對摩托羅拉手機的并購則顯得草率很多，并購的開端為雙方管理層的互通郵件，從開始談判到宣布進行并購僅相隔兩個多月，而并購的總耗時不到一年，見表3。

表3　聯(lián)想兩次并購前的準備活動比較

基于以上三個維度的比較，提出本文的第一個假說：并購前并購企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略(尤其是其并購戰(zhàn)略)對并購后互補性資產(chǎn)效用的發(fā)揮具有影響。

3.2并購中互補性資產(chǎn)的質(zhì)地比較及其影響

互補性資產(chǎn)的質(zhì)地直接對企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生影響。通過一系列的跨國并購，聯(lián)想獲得了大量的互補性資產(chǎn)，極大地提升了企業(yè)海外拓展的能力、自身的研發(fā)實力，節(jié)約了在市場上尋求相關資源的時間，促成聯(lián)想成長為一個多元化經(jīng)營的跨國集團。

分析發(fā)現(xiàn)，在這兩次的并購中，聯(lián)想從IBM獲得的互補性資產(chǎn)要明顯優(yōu)于從摩托羅拉所獲得的。在品牌上，IBM旗下的ThinkPad筆記本電腦在國際市場的聲譽度和美譽度可謂是如日中天，聯(lián)想依托該品牌在海外市場上極大地提升了自己的知名度。如今ThinkPad筆記本已經(jīng)成為了聯(lián)想的主打產(chǎn)品。2014年聯(lián)想財報披露，ThinkPad的銷量超過了1億臺；而摩托羅拉僅僅是有一個手機鼻祖的稱號，歷經(jīng)十幾年的衰退，現(xiàn)在幾乎沒有什么知名產(chǎn)品了，品牌效應遠小于IBM。在專利上，聯(lián)想通過并購一舉獲得了與IBM的個人電腦業(yè)務相關的全部專利，對其進行不斷吸收和整合來提升自己的研發(fā)實力；聯(lián)想對摩托羅拉的收購所獲得的只有2 000項專利，只占摩托羅拉全部專利的一小部分，摩托羅拉的母公司GOOGLE依然保留了15 000余項摩托羅拉的專利。在銷售渠道上，IBM的160個國家和地區(qū)的銷售渠道和客戶與摩托羅拉的全球50多家運營商相比，前者在覆蓋范圍上略勝一籌。在人力資源上，聯(lián)想通過將IBM PC企業(yè)員工作為無形資產(chǎn)的形式寫入并購條款中，幾乎是完整地把IBM的PC事業(yè)部的人員保留了下來，獲得了研發(fā)、銷售等系列的配套人才；摩托羅拉由于經(jīng)營管理不善，人才大量流失，整體素質(zhì)已不復往日的輝煌，由之前專利申請數(shù)量的銳減可以看出。具體見表4。

表4　兩次并購資產(chǎn)內(nèi)容對比

基于從品牌、專利、銷售渠道以及人力資源的比較，提出本文的第二個假說：被并購企業(yè)互補性資產(chǎn)的質(zhì)地影響并購后互補性資產(chǎn)效用的發(fā)揮。

3.3并購后企業(yè)的整合能力及其影響

企業(yè)重組互補性資產(chǎn)的能力對并購后企業(yè)的進一步發(fā)展至關重要。企業(yè)重組互補性資產(chǎn)的能力即收購企業(yè)將通過并購獲得的互補性資產(chǎn)內(nèi)部化，擴展企業(yè)的邊界，優(yōu)化原有的資源配置結構，提升企業(yè)的整體生產(chǎn)效率和經(jīng)營水平。不同類型的互補性資產(chǎn)具有自身的特點，相對應的整合方式、作用發(fā)揮的機理也不盡相同。本文通過企業(yè)并購后的品牌磨合、人力資源整合等五個方面對兩次并購活動中企業(yè)整合能力進行評價。

3.3.1基于品牌策略對企業(yè)并購整合能力的評價

品牌作為企業(yè)通過并購活動獲得的互補性資產(chǎn)，其效用的發(fā)揮與企業(yè)能否結合自身當下的形勢與市場環(huán)境采取切合實際的品牌戰(zhàn)略息息相關。并購活動后的品牌整合會對收購企業(yè)的品牌形象、品牌認知以及原有客戶忠誠度的培養(yǎng)等方面產(chǎn)生重要影響，從而加速或阻礙企業(yè)的發(fā)展。對獲得的外部品牌，并購方企業(yè)在初期的整合活動中主要有以下三個策略：品牌保留、品牌替代和新品牌策略。并購方企業(yè)應對原有品牌與外部獲取的品牌進行合理定位，重新分配資源，不斷壯大企業(yè)的品牌優(yōu)勢。當然，企業(yè)的品牌策略也不是一成不變的，要根據(jù)市場環(huán)境和企業(yè)現(xiàn)狀做出調(diào)整，才能發(fā)揮品牌這一互補性資產(chǎn)的作用。

聯(lián)想在進軍國際市場中面臨的問題之一就是旗下缺乏具有國際影響力的品牌，雖然Lenovo在國內(nèi)的知名度很高，但是面對如戴爾、惠普依然顯得力不從心。聯(lián)想在并購IBM PC業(yè)務中，成功獲得了夢寐以求的Think品牌。獲得知名品牌并不意味著企業(yè)的飛速發(fā)展，而僅僅是企業(yè)品牌整合的開始。作為“蛇吞象”的典型案例，聯(lián)想在并購完成的初期，將Lenovo和Think兩大品牌強強聯(lián)手，實行“雙品牌策略”，同時依據(jù)品牌將產(chǎn)品銷售對象細分：Lenovo主要針對中低端市場，而Think投放于高端市場。這一階段，聯(lián)想集團作為并購方企業(yè)在保留被并購品牌Think的同時，使其與原品牌Lenovo相結合，進一步提升Lenovo在國際市場的知名度和美譽度，并為Think品牌提供優(yōu)良的營銷平臺。聯(lián)想在后期的整合活動中，注重兩個品牌的相互提升，并通過參與一系列的大型國際活動來打響品牌知名度。2013年，聯(lián)想對其自身的組織構架進行調(diào)整：建立兩個新的端到端業(yè)務集團，即Lenovo業(yè)務集團和Think業(yè)務集團，進一步優(yōu)化自身的“雙品牌策略”。如今Think已然成為真正意義上聯(lián)想的Think。2015年聯(lián)想的Thinkpad系列電腦銷量超過一億臺，時至今日PC制造業(yè)務依然是聯(lián)想集團主要的利潤來源之一，這與聯(lián)想對于品牌戰(zhàn)略的使用以及切實的品牌整合策略不無關系。

聯(lián)想移動在發(fā)展的過程中，似乎遇到了與十年前相似的瓶頸：雖然在國內(nèi)占據(jù)一定的手機市場，在國外市場的占有率較低，在個別地區(qū)如北美市場占有率幾乎為零。第2次并購聯(lián)想看中的是摩托羅拉旗下的MOTO X、MOTO G品牌，希望借摩托羅拉品牌的余暉來打開國際市場的大門。在這一次的品牌磨合過程中，聯(lián)想依舊沿用了之前的“雙品牌策略”。然而，效果不如之前的預想：根據(jù)調(diào)研機構TrendForce公布的2015年全球智能手機出貨量數(shù)據(jù)顯示，聯(lián)想手機出貨量占比從2014年的7.9%降至5.4%，排位從全球第三滑落至第五。究其原因，一方面，“雙品牌策略”使用的前提為對旗下品牌進行評估，做出切實的品牌細分和品牌定位。在聯(lián)想移動業(yè)務上，自有品牌與外部并購而來的品牌所針對的銷售市場出現(xiàn)了重疊，即有“左右手互搏”的現(xiàn)象，削弱了品牌的整體競爭力。另一方面，“雙品牌策略”的另一個前提為自有品牌和獲取的外部品牌均有相當?shù)氖袌鲇绊懥吞栒倭?，但是自有品牌Lenovo在國內(nèi)外品牌如華為、小米以及蘋果、三星的沖擊下，依靠原先“機海戰(zhàn)術”的市場份額不斷下降，同時由于產(chǎn)品多為低端手機，其品牌形象大打折扣。而摩托羅拉也在國際市場的浪潮中不斷衰退，聯(lián)想依然沿用“雙品牌策略”進行品牌的整合值得商榷。

3.3.2基于人力資源截留與培育對企業(yè)并購整合能力的評價

優(yōu)質(zhì)的人力資源是企業(yè)能夠保證持續(xù)成長的關鍵。作為企業(yè)的核心競爭力，上至高層管理者，下至技術研發(fā)人員，優(yōu)秀人才的培養(yǎng)往往不是一蹴而就，在短期內(nèi)是難以通過簡單的培訓來獲得的，尤其是當企業(yè)進入新市場或是新行業(yè)時，原有企業(yè)對新環(huán)境中的人才是極為渴求的。此時，通過并購獲得優(yōu)質(zhì)的人力資源成了企業(yè)一個新的選擇。然而，根據(jù)麥肯錫的調(diào)查顯示：并購活動完成的初期往往伴隨著大量并購對象核心員工的離職，使得并購企業(yè)獲得的人力資源質(zhì)量大打折扣。同時和其他互補性資產(chǎn)一樣，獲得外部的優(yōu)質(zhì)人力資源并不意味著企業(yè)就能夠?qū)⑵浼{為己用。對于人力資源的整合顯得尤為重要。并購方企業(yè)對于人力資源的整合主要分為兩個部分：在并購活動完成的初期，盡自己最大的努力將并購對象中的優(yōu)質(zhì)人力資源進行最大限度的保留；對于獲得的人力資源，并購方企業(yè)應該努力消除不同企業(yè)文化間的隔閡，培養(yǎng)并購對象(企業(yè)員工)的歸屬感與忠誠度，將其納為己用。

聯(lián)想在并購IBM PC的過程中，對于在過渡期中的人才流失現(xiàn)象極為重視，并積極采取各項措施穩(wěn)定和截留IBM PC部門的優(yōu)質(zhì)人力資源：①留用IBM PC部門的高層，并讓其加入聯(lián)想集團管理層：對于剛剛完成并購的聯(lián)想集團而言，國際化經(jīng)營人才的缺乏依然是其進軍全球市場的一大軟肋。將IBM PC的管理層留用，一方面能夠穩(wěn)定并購對象企業(yè)的基層員工，實現(xiàn)平穩(wěn)過渡，另一方面能夠有助于聯(lián)想學習國外先進的管理經(jīng)驗，提升自身的管理能力。②聯(lián)想承諾暫時不會解雇任何員工，并允諾原有的待遇不變，將其在IBM的股權、期權轉(zhuǎn)化為聯(lián)想的期權，最大限度地保護并購對象企業(yè)員工的福利。③聯(lián)想在并購條款中規(guī)定，IBM全球PC業(yè)務的員工在并入聯(lián)想的兩年內(nèi)都不可以重返IBM。這些措施最大限度地減少了人才外流的現(xiàn)象，在并購完成的一年內(nèi)，原先來自160個國家和地區(qū)的IBM PC業(yè)務一萬多名員工幾乎被完整地保留了下來，成為后期企業(yè)發(fā)展的重要力量。為了消除不同企業(yè)文化造成的隔閡，2005年聯(lián)想專門成立了一個由不同部門員工構成的文化融合團隊，搜集和整理來自各部門員工的意見，不斷吸收IBM的企業(yè)文化，充實自身的企業(yè)文化；為了加強交流，聯(lián)想將其總部遷到了紐約，并將英語作為聯(lián)想的官方語言。這一時期，聯(lián)想成功地完成了企業(yè)之間文化的融合，增強了IBM PC員工對聯(lián)想企業(yè)的歸屬感，為充分發(fā)揮人力資源這一互補性資產(chǎn)的效用打下了基礎。

反觀聯(lián)想在并購摩托羅拉手機的過程中，除了留用了摩托羅拉手機的高層外，并未對其旗下的員工給出相應的承諾或保證，即未盡最大努力對并購對象企業(yè)核心員工進行保留。2015年7月，在聯(lián)想并購摩托羅拉手機不到一年的時間里，時任摩托羅拉副總裁、全球銷售負責人趙科林宣布離開摩托羅拉尋求其他發(fā)展機會，摩托羅拉歐洲、中東和非洲區(qū)域銷售負責人Magnus Ahlqvist也由于個人原因決定離開公司。在摩托羅拉管理層人員不斷流失的同時，由于聯(lián)想移動業(yè)務出現(xiàn)了巨額的虧損，聯(lián)想宣布將對摩托羅拉進行裁員，此舉曾使員工對企業(yè)產(chǎn)生信任危機。

3.3.3基于銷售渠道維護與拓展對企業(yè)并購整合能力的評價

銷售渠道是企業(yè)將其產(chǎn)品輸送至消費者的紐帶，是關系企業(yè)發(fā)展的命脈。企業(yè)對于內(nèi)部銷售渠道不斷整合就是為了能夠更有利于對客戶需求做出應對。同時企業(yè)的銷售渠道往往離不開長時間的苦心經(jīng)營。雖然可以通過并購活動在短時間內(nèi)將并購對象企業(yè)的銷售渠道納入囊中，但是如何讓這一互補性資產(chǎn)發(fā)揮其應有效用以助力企業(yè)發(fā)展，離不開并購方企業(yè)對外部獲得銷售渠道的不斷整合。在并購活動完成的初期，并購方企業(yè)應做好并購對象企業(yè)老客戶維護工作，努力減少因并購活動造成的客戶流失情況。

聯(lián)想在并購IBM PC業(yè)務的過程中，對客戶流失現(xiàn)象做了充分準備：①聯(lián)想將IBM中負責全球銷售、市場調(diào)研的員工保持原職，使用IBM原有的銷售模式，并購對象IBM也積極配合，在全球發(fā)行的《紐約時報》和《華爾街日報》上刊登巨幅廣告，向其客戶保證IBM PC部門依然會保持原有的組織架構，其經(jīng)理級的主管人員還將會是公司的主角；②聯(lián)想集團與IBM簽訂附屬協(xié)議，特別強調(diào)，對于一些特殊客戶(如已簽訂合約并未交割的政府客戶)，將由聯(lián)想提供后續(xù)服務；③對于重點客戶，聯(lián)想與IBM專門派出多達2 500名銷售人員到各大客戶做安撫工作，說明情況、穩(wěn)定市場。通過一系列的手段，聯(lián)想雖然在并購活動初期流失了一部分客戶，但是卻成功地依靠IBM的銷售渠道打開了全球市場的大門。

對摩托羅拉手機并購后，聯(lián)想提出將加速中國以外新興市場智能手機業(yè)務的增長，即依托從摩托羅拉獲取的銷售渠道搶占國外市場份額。在初期，聯(lián)想由于接受摩托羅拉在北美、拉美等地區(qū)的市場份額，其銷售量出現(xiàn)了爆發(fā)式的增長，提升了近3倍；在完成并購活動的一年以后，在全球智能手機市場整體萎靡的情況下，聯(lián)想國外的手機銷售量依然保持了15%的增長率?？梢钥闯觯?lián)想雖然沒有公開披露銷售渠道整合的相關信息，但是從其國外市場的表現(xiàn)來看，必然也為整合與50多家運營商的關系付出了巨大努力。然而，對于原有的銷售渠道，聯(lián)想未能進行有效的維護。聯(lián)想手機在國內(nèi)市場的占有率依然存在下滑的可能。

3.3.4基于專利研發(fā)對企業(yè)并購整合能力的評價

專利作為企業(yè)技術研發(fā)的結晶，是一個企業(yè)重要的無形資產(chǎn)。在知識經(jīng)濟的浪潮中，隨著各國知識產(chǎn)權的保護措施日益完善，專利作為企業(yè)產(chǎn)品的核心競爭力，為企業(yè)的發(fā)展提供長足動力。同時作為最為重要的互補性資產(chǎn)，對專利的整合是并購完成后對外部互補性資產(chǎn)整合的重中之重，也是整合過程無法避免的難點。聯(lián)想在2000年至2002年專利申請數(shù)量激增，在2002年后專利的申請數(shù)量明顯放緩，在并購IBM PC前的2004年，專利申請更是大幅下降，這些現(xiàn)象顯示聯(lián)想在技術研發(fā)方面也遭遇了瓶頸。在完成并購IBM PC業(yè)務后，雖然短時間內(nèi)聯(lián)想的專利申請呈現(xiàn)出下降的趨勢，但是隨著對從IBM獲取的專利不斷整合，自身研發(fā)實力在逐步強化，在2006年至2008年聯(lián)想的專利申請出現(xiàn)上升的趨勢，如圖3所示。

由于獲取的數(shù)據(jù)有限，通過表5，可以看到，聯(lián)想在移動業(yè)務方面專利的申請數(shù)量似乎呈現(xiàn)出上升的趨勢，但實際上，聯(lián)想在手機專利的申請上，外觀專利占總專利數(shù)量的比例越來越高，而真正反映企業(yè)真實研發(fā)能力的發(fā)明專利和實用新型專利逐年遞減，聯(lián)想手機科研實力的短板暴露無遺。但是至2014年，即完成并購摩托羅拉手機業(yè)務的第一年，無論是外觀專利，還是實用新型專利和發(fā)明專利的數(shù)量較前三年相比都有了顯著的改善。聯(lián)想在手機專利這一外部互補性資產(chǎn)的整合上的能力值得肯定[14]。

表5　聯(lián)想移動的專利申請數(shù)

數(shù)據(jù)來源：佰騰專利庫。

3.3.5基于財務指標對企業(yè)并購后整合能力的評價

運用銷售收入對聯(lián)想并購IBM前后的財務表現(xiàn)進行評價。在2007年以前，聯(lián)想集團年報中財務信息的披露均以百萬港元和港幣千元為單位。為了便于統(tǒng)計和比較，本文對聯(lián)想的銷售收入進行以百萬美元為單位的貨幣換算，將其與IBM PC業(yè)務的銷售收入進行簡單加總，作為并購前的銷售收入。在2005年，即完成對IBM PC業(yè)務并購的第一年，由于并購活動所帶來的巨大壓力以及對互補性資產(chǎn)的整合剛剛起步，聯(lián)想的銷售收入雖有所增長，但增長速度較并購前明顯放緩，只有2.93%。在2005年全球PC業(yè)務回暖的大背景下，這一增長率就顯得太過于微不足道了。然而在并購完成的第二年，2006年，通過將從IBM獲得的互補性資產(chǎn)與聯(lián)想企業(yè)內(nèi)部的資源進行有效整合后，聯(lián)想該年的銷售收入有了大幅度的增長，增長率高達9.90%，并在2007年將增長率擴大為12.08%，如圖4所示。同時，聯(lián)想在完成并購的第三季度基本恢復了以往的盈利水平。

圖4　并購前后聯(lián)想集團銷售收入增長情況Fig.4　Lenovo’s sales revenue before and after M&A

在聯(lián)想對摩托羅拉手機并購的一年之后，聯(lián)想6年內(nèi)首次出現(xiàn)虧損，截至2015年9月底的三個月中凈虧損7.14億美元，上年同期凈利潤為2.62億美元。因摩托羅拉的重組費用造成的虧損占了大部分：大規(guī)模資產(chǎn)減計是聯(lián)想出現(xiàn)6年多來首次季度虧損的“罪魁禍首”。財報披露的數(shù)據(jù)顯示，包括重組費用 5.99 億美元及清除智能手機庫存費用 3.24 億美元，產(chǎn)生一次性費用 9.23 億美元。撇除一次性費用合計9.23億美元，以及會計處理衍生的與并購相關的非現(xiàn)金費用8 500萬美元，聯(lián)想的持續(xù)經(jīng)營除稅前利潤環(huán)比增長16%至1.66億美元，但同比則下跌50%，這主要是收購摩托羅拉手機業(yè)務所致。

通過以上五個指標的對比，提出本文第三個假說：并購企業(yè)的互補性資產(chǎn)整合能力影響互補性資產(chǎn)效用的發(fā)揮。

4　結論與展望

本文運用案例分析和比較的手段，以聯(lián)想在2004年對IBM的個人電腦事業(yè)部并購以及2014年對摩托羅拉手機的并購為例，對企業(yè)通過跨國并購獲得互補性資產(chǎn)的途徑進行了分析和比較，得到了以下研究結論：

(1)并購企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略(尤其是其并購戰(zhàn)略)對互補性資產(chǎn)效用的發(fā)揮具有顯著正向影響。在企業(yè)并購活動之前，企業(yè)初期的戰(zhàn)略制定就顯得十分重要。企業(yè)應該根據(jù)自身實力、所處的行業(yè)位置，結合企業(yè)的未來發(fā)展戰(zhàn)略，進行并購活動。同時，企業(yè)在并購活動前，應合理選擇并購對象，與之實現(xiàn)優(yōu)勢互補的共贏局面。并購前的企業(yè)準備也是企業(yè)進行并購活動的主要環(huán)節(jié)。企業(yè)應充分針對并購活動的可行性、并購后期可能出現(xiàn)的問題進行嚴謹?shù)挠懻?。?lián)想在并購IBM PC業(yè)務之前，雖然主營業(yè)務停滯不前，專利申請明顯放緩，但是其在亞太地區(qū)的電腦銷售量位居前列，進行并購活動意在通過IBM技術、銷售渠道以及品牌的引入來增強企業(yè)的活力。在對摩托羅拉進行并購時，聯(lián)想在大陸手機的市場份額大幅度下降，意在通過并購摩托羅拉來提振其在海外市場的銷售數(shù)量，對國內(nèi)市場未做出較好的應對措施，與聯(lián)想一直提倡的“保守+進攻”的企業(yè)戰(zhàn)略不服。同時在并購對象的選擇上后者明顯遜于前者。聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務時，IBM企業(yè)具有良好的企業(yè)形象、強勁的研發(fā)實力。而在聯(lián)想并購摩托羅拉時，摩托羅拉移動已經(jīng)遭遇了幾輪拆分，專利申請數(shù)量銳減，旗下的品牌幾乎淡出了人們的視野。在并購前準備上，單從并購談判所花費的時間以及有無談判顧問這兩個指標來看，后者在并購前的企業(yè)準備上略有不足。

(2)被并購企業(yè)互補性資產(chǎn)的質(zhì)地正向影響互補性資產(chǎn)效用的發(fā)揮。在企業(yè)進行并購活動中，互補性資產(chǎn)的質(zhì)地對未來其效用的發(fā)揮產(chǎn)生重要影響，如果企業(yè)在并購中獲得的資產(chǎn)質(zhì)地不如預期，則在后期的企業(yè)成長中，其互補性資產(chǎn)的效用難以使企業(yè)獲得飛速發(fā)展。通過并購活動涉及的外部互補性資產(chǎn)主要包括專利、品牌、人力資源以及銷售渠道四個方面。專利能夠為并購企業(yè)提供生產(chǎn)技術。品牌能夠提高并購企業(yè)的知名度和美譽度。人力資源能夠為并購企業(yè)帶來源源不絕的創(chuàng)新理念。銷售渠道能夠直接拓寬并購企業(yè)的市場邊際。從專利上來看，在兩次并購中，一方面，聯(lián)想獲得了IBM PC業(yè)務的所有專利，另一方面，聯(lián)想并購摩托羅拉手機所獲得的專利數(shù)量甚至不及GOOGLE持有數(shù)量的一個零頭，為后期的發(fā)展埋下伏筆。從品牌來看，摩托羅拉手機的品牌效應隨著其衰退不斷下降，而IBM在行業(yè)和市場上具有相當?shù)挠绊懥吞栒倭?。從人力資源來看，聯(lián)想在并購IBM PC業(yè)務時，IBM PC業(yè)務依然保持強大的研發(fā)實力，而在并購摩托羅拉手機時，摩托羅拉本身早已有大量的人才流失。從銷售渠道來看，聯(lián)想從IBM獲得了160個國家和地區(qū)的銷售渠道，而從摩托羅拉獲取了全球50多家運營商的關系，從覆蓋范圍的廣度來看，前者略勝一籌。

(3)并購企業(yè)的互補性資產(chǎn)整合能力正向影響互補性資產(chǎn)效用的發(fā)揮。并購活動之后，企業(yè)對互補性資產(chǎn)的整合能力也是影響其效用發(fā)揮的因素。外部的互補性資產(chǎn)并不是并購完成后就能夠直接加速企業(yè)成長，而是需要與企業(yè)內(nèi)部的資源進行整合，實現(xiàn)協(xié)同效用，促使企業(yè)“質(zhì)的飛躍”。并購后的企業(yè)資源整合主要分為專利、品牌、人力資源以及銷售渠道的整合。專利的整合在于吸收外部獲得的生產(chǎn)技術，增強自身的研發(fā)實力。品牌的整合要求并購企業(yè)在自己的品牌與外部獲得的品牌之間尋求平衡。人力資源的整合則需要企業(yè)培育外部獲得的企業(yè)對自身的忠誠度和凝聚力。銷售渠道的整合在于鞏固原有市場的前提下，積極依托新的銷售渠道，開發(fā)新市場。從品牌策略來看，聯(lián)想在并購IBM PC后，積極使用“雙品牌策略”，成功地實現(xiàn)了IBM品牌的內(nèi)部轉(zhuǎn)化。聯(lián)想在并購摩托羅拉移動后，依然沿用了之前的策略，未根據(jù)實際情況對原有品牌策略進行調(diào)整，導致旗下商品出現(xiàn)了“惡性競爭”，未能有效提振自己的市場占有率。從人力資源截留來看，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務時，積極采取了一系列的措施，來截留原班人馬，而在其并購摩托羅拉手機時，未采取足夠的措施來避免人才的流失。從銷售渠道來看，聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務時，用宣傳等手段對國外的銷售渠道進行了最大限度的保留。對于從摩托羅拉獲得的銷售渠道，聯(lián)想雖然付出了巨大努力，但是未對國內(nèi)國外的銷售渠道進行有效整合。從專利研發(fā)來看，無論是聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務還是摩托羅拉手機之后，專利研發(fā)數(shù)量都有了顯著上升。從財務指標來看，聯(lián)想在并購IBM PC業(yè)務后，在較短的時間內(nèi)，扭虧為盈。聯(lián)想并購摩托羅拉手機后，受到了較大的財務壓力，并出現(xiàn)6年多來首次季度虧損。

近幾年來，不乏對于企業(yè)跨國并購的研究案例，其中大多研究的是完成公司并購后，并購企業(yè)和并購組合企業(yè)的財務表現(xiàn)或是通過并購績效指標的比較來判別并購的成功與否，缺乏從并購活動的不同環(huán)節(jié)進行分析，研究角度較為單一，同時多數(shù)局限于單一案例的分析。武勇等從企業(yè)戰(zhàn)略以及并購后整合的角度分析了聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務，認為聯(lián)想與IBM實現(xiàn)了優(yōu)勢互補，聯(lián)想在并購的整合活動中是初步成功的，并邁出了其國際化道路的重要一步[15]。郭新東等以戰(zhàn)略績效管理思想和并購理論為基礎，以聯(lián)想并購活動前后八年的各項經(jīng)營指標為證據(jù)，對其并購IBM PC業(yè)務進行案例研究，從財務、客戶、內(nèi)部流程和學習成長四個方面對并購績效進行評價，認為聯(lián)想在并購后運營狀況良好[16]。吳昌敏等對跨國并購中人力資源的角色以聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務為例進行了分析，提出人力資源能夠有效提高并購績效[17]。上述研究結論與本文一致：聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務是較為成功的并購案例，但是缺乏對并購前和并購過程中企業(yè)行為的進一步剖析。同時，對于聯(lián)想并購摩托羅拉手機的單個案例分析上，國內(nèi)主要從積極角度對這一并購行為進行分析。高明芳從專利的角度對聯(lián)想并購摩托羅拉進行研究，得出這一跨國購并行為能夠完善聯(lián)想在專利戰(zhàn)略的部署，提升聯(lián)想的研發(fā)實力[14]。汪偉煥通過對聯(lián)想并購摩托羅拉手機的動機、過程、運營模式進行分析，認為聯(lián)想可以獲得來源于摩托羅拉的互補性資產(chǎn)，進一步推進聯(lián)想手機的海外市場，完善其營銷網(wǎng)絡，形成多贏的局面[18]。吳定祥從并購動機的角度出發(fā)，認為聯(lián)想并購摩托羅拉手機是符合其戰(zhàn)略目標的企業(yè)行為，有利于加速中國企業(yè)“走出去”的步伐[19]。對于聯(lián)想在對摩托羅拉手機的并購中獲得了互補性資產(chǎn)這一觀點，本文與上述研究一樣表示認同。但本文進一步運用案例比較的方法，對公司并購的不同階段進行研究，探求影響互補性資產(chǎn)效用發(fā)揮的主要因素，發(fā)現(xiàn)：并購前的戰(zhàn)略選擇、并購過程中的互補性資產(chǎn)的質(zhì)地以及并購后的資源整合均對外部互補性資產(chǎn)的效用發(fā)揮產(chǎn)生影響。在聯(lián)想并購IBM PC業(yè)務和聯(lián)想并購摩托羅拉手機這兩個案例中，以上三個因素產(chǎn)生的作用有所差異，并進一步得出“獲得互補性資產(chǎn)并不一定意味著企業(yè)會加速發(fā)展”這一研究結論。

當然，本文在對聯(lián)想并購摩托羅拉手機的案例研究上存在一定的局限性。首先，本文主要基于二手數(shù)據(jù)的分析和整理，由于條件有限，未能充分引入一手數(shù)據(jù)，這在以后的研究中需要改進。其次，本文依據(jù)現(xiàn)有材料進行分析，得出并不看好聯(lián)想并購摩托羅拉手機這一行為的研究結論。但是聯(lián)想完成對摩托羅拉手機的并購時間并不久，而企業(yè)將互補性資產(chǎn)內(nèi)部化是一個漫長的過程，往往歷時數(shù)年，現(xiàn)在的分析如同管中窺豹，必然有不足之處。這些不足有待于在后續(xù)研究中逐步解決。

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Factors of the Complementary Assets’ Utility Under the Behavior of Cross-border Mergers and Acquisitions: Based on Cases Comparative Analysis of Lenovo Group

WANG Lei， YE Sheng-nan

(School of Business, Jiangnan University, Wuxi 214122, Jiangsu, China)

This paper, comparing two cases of Lenovo merging IBM’s PC business and Motorola Mobile, focuses on the factors of the complementary assets’ utility under the behavior of cross-border M&A using the method of case studies. Acquiring the external complementary assets is one of the most important strategic targets when an enterprise starts the activity of cross-border M&A. However, previous studies drew a conclusion that after finishing the merger, the enterprise which obtained the external complementary assets often got into the destiny of “winner curse”. The enterprise doesn’t develop as expected. The complementary assets don’t work well in accelerating growth of the enterprise. Based on the comparison of two mergers of Lenovo Group, it is found that several factors influence the utility of the external complementary assets in different stages of the mergers, which are the strategy of the merger, the quality of the complementary assets in the merger activity, and the integration capability after the merger.

cross-border mergers and acquisitions; complementary assets; Lenovo Group; asset integration

2016-03-02

國家自然科學基金青年基金項目“基于社會資本的聯(lián)合創(chuàng)業(yè)投資控制權治理及其創(chuàng)新績效作用機理”(71102093)；中央高?；究蒲袠I(yè)務費專項資金資助重點項目“戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)技術創(chuàng)新能力提升機制與途經(jīng)研究”(JUSRP51330B)

王雷，男，安徽宿州人，管理學博士，江南大學商學院副教授、碩士生導師，江南大學金融研究所所長，研究方向為創(chuàng)業(yè)投資與技術創(chuàng)新、公司金融與契約理論；葉圣楠，男，安徽蕪湖人，江南大學商學院應用經(jīng)濟學專業(yè)碩士研究生，研究方向為創(chuàng)業(yè)投資與公司金融。

F593

A

10.7511/JMCS20160507