國投樣本

王斌斌

國有資本投資運(yùn)營公司就是要下放總部權(quán)力到下屬子公司，目前國投的投資方向與中國的產(chǎn)業(yè)調(diào)整契合

本輪國資改革的重點在于國有資本授權(quán)經(jīng)營體制以管資本為主，其中國家開發(fā)投資公司（下稱國投）是一個值得剖析的試點樣本。

《財經(jīng)》記者近日采訪獲悉，國投正在嘗試下放職權(quán)，讓集團(tuán)成為“小總部”。具體表現(xiàn)為：職能部門減少30%，處級機(jī)構(gòu)減少40%，人員減少30%，相關(guān)人員集團(tuán)內(nèi)部流動。

小總部對應(yīng)的，就是擁有更高決策權(quán)的二級公司。記者了解到，改革試點后國投電力（600886.SH）董事會可獨立決策符合一定條件的投資項目、直接選聘經(jīng)營層。比如70后的朱基偉于8月中旬出任國投電力總經(jīng)理，他正是通過集團(tuán)內(nèi)部的市場化選聘獲得這一職位的。

改革后，國投逐步停止在國內(nèi)布局新的火電項目，全部退出煤炭產(chǎn)業(yè)，投身戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和民生產(chǎn)業(yè)，其投資更具靈活性和前瞻性，和國家的產(chǎn)業(yè)調(diào)整方向契合。

2014年7月，國投被國資委確定為第一批國有資本投資公司試點單位，兩年后，國投的改革正處于全面深化推進(jìn)中。

只管資本的“小總部”還有多少權(quán)？

國投公司董事長王會生曾向媒體表示，改革后，“總部職能和機(jī)構(gòu)要和授權(quán)經(jīng)營相配套，該管的要科學(xué)管理，決不缺位;不該管的，要堅決放權(quán)，決不越位”，打造“職能精、機(jī)構(gòu)簡”的小總部。

今年8月23日，國投召開總部職能重塑優(yōu)化改革動員部署會，根據(jù)披露的《公司總部職能重塑優(yōu)化改革方案》相關(guān)內(nèi)容，“國投總部職能部門由14個減少為9個，處室由56個減少到32個，人員編制控制在230人以內(nèi)”，向著“職能精、機(jī)構(gòu)簡”的小總部邁出了重要的一步。

時間撥回到2003年。在國投“二次創(chuàng)業(yè)”初期，總部設(shè)立7個部門、18個處，員工人數(shù)121人。隨著公司業(yè)務(wù)的發(fā)展，特別是為滿足外部監(jiān)管，國投總部相繼增設(shè)或分立出7個部門，符合當(dāng)時投資控股公司的發(fā)展要求。

在2014年成為國有資本投資公司試點后，國投部分“管人、管事、管資產(chǎn)”的職能機(jī)構(gòu)與《中共中央關(guān)于全面深化改革若干重大問題的決定》中“以管資本為主加強(qiáng)國有資產(chǎn)監(jiān)管”的指導(dǎo)思想并不匹配。

同時在實際管理中，原有的職能設(shè)置也暴露出許多問題：投資決策、經(jīng)營層選聘等方面的管理越位到三級及以下企業(yè)，決策審批過多集中在總部，子公司市場主體地位弱化;職能相互交叉，如經(jīng)營部的全面風(fēng)險管理與財會部的內(nèi)控職能有所重疊，進(jìn)而帶來關(guān)聯(lián)職能銜接不緊密，同時部門既要管理也要提供服務(wù)保障，降低了管理效率。

因此，為構(gòu)建與國有資本投資公司定位相適應(yīng)、相匹配的職能與機(jī)構(gòu)，國投“減少了3個三分之一”：即改革后，職能部門將減少30%，處級機(jī)構(gòu)減少40%，人員減少30%，推動集團(tuán)總部下放職權(quán)，整合職能。

國投公司改革辦公室副主任尚鳴向《財經(jīng)》記者透露，相關(guān)人員并未流出集團(tuán)內(nèi)部，一部分會流動到共享中心或共享服務(wù)中心等新設(shè)立的服務(wù)類非職能部門;一部分將向下流動到子公司，特別是基金管理公司從事相關(guān)工作;個別符合條件的人能夠成為子公司的股權(quán)董事，代表總部行使出資人權(quán)利。

重塑優(yōu)化后的國投公司建立的是與管資本相匹配的組織機(jī)構(gòu)和決策體系，加強(qiáng)了其核心職能，成為戰(zhàn)略決策中心、資源配置中心。小總部著力于規(guī)劃集團(tuán)整體業(yè)務(wù)開發(fā)和投資結(jié)構(gòu)，確定子公司的戰(zhàn)略定位和發(fā)展方向，通過預(yù)決算管理來引導(dǎo)調(diào)動各方資源，統(tǒng)籌資產(chǎn)重組、資本運(yùn)作，實現(xiàn)資本權(quán)利上移，產(chǎn)業(yè)經(jīng)營責(zé)任下沉。

不過國投副總裁施洪祥也向《財經(jīng)》記者指出：“過去企業(yè)改革碰到的最大問題就是，一放就亂，一管就死?！彼詸?quán)責(zé)下放，重心下沉的同時，國投總部需要加強(qiáng)對子公司的監(jiān)督和考核，成為審計監(jiān)督中心。

“監(jiān)督包括審計和監(jiān)察、巡視等。但是也不能增加企業(yè)負(fù)擔(dān)，多頭去審核，重復(fù)進(jìn)行監(jiān)督?！笔┖橄楸硎緡秾⑦M(jìn)行監(jiān)督頂層設(shè)計，建立大監(jiān)督體系。針對同體監(jiān)督偏軟等問題，國投把審計監(jiān)督權(quán)上收總部，設(shè)立審計中心，并與稽查辦公室和監(jiān)事會等監(jiān)督機(jī)構(gòu)協(xié)同，來加強(qiáng)對公司、子公司以及投資企業(yè)的監(jiān)督力度，確保充分授權(quán)后“授得下、接得住、行得穩(wěn)”。

如何做實子公司董事會？

既然總部授權(quán)了，下屬二三級子公司就得擁有更強(qiáng)的決策能力。

完善授權(quán)經(jīng)營體系的目的是幫助國投清晰界定總部與子公司的權(quán)責(zé)邊界，施洪祥進(jìn)一步解釋說：“以前子公司報上來的項目，總部需要再進(jìn)行一次決策，決策責(zé)任在誰，不是很清晰?，F(xiàn)在決策完全變成子公司的事情，最終責(zé)任也是在子公司?！?/p>

操作中，集團(tuán)總部簡化審批，對子公司的授權(quán)事項進(jìn)行負(fù)面清單管理：凡是需上報總部決策的事項以清單方式列明，其余的都授權(quán)子公司自主決策，更加注重以公司治理履行出資人職責(zé)。

子公司授權(quán)需要“一企一策”的差異化分類，但健全子公司法人治理結(jié)構(gòu)是今后對于每個二級子公司來說都必不可少的，做實子公司董事會成為國投電力授權(quán)改革的重中之重?！斑^去子公司董事會虛化，集團(tuán)部門的正職或副職兼任子公司董事，代表職能部門發(fā)表意見，所以子公司名義上是董事會決策，實際是總部決策?！痹谏续Q看來，“改革就是要把子公司董事會做實，推動子公司董事會成為決策和責(zé)任主體?！?/p>

集團(tuán)總部制定《子公司董事管理暫行辦法》，清晰界定股權(quán)董事的工作職責(zé)和考核辦法，開始在二級子公司試行股權(quán)董事改革。股權(quán)董事，即為總部派出的專職董事，代表出資人的同時對子公司的事務(wù)進(jìn)行獨立決策，并對決策終身負(fù)責(zé)。

國投改革辦常務(wù)副主任吳蔚蔚向《財經(jīng)》記者表示，“股權(quán)董事改變了以往董事會決策事項，須事先總部決策，派出董事僅作為代表發(fā)表公司決策意見的情況，現(xiàn)在，股權(quán)董事根據(jù)自己的專業(yè)知識和經(jīng)驗，獨立判斷并發(fā)表意見，董事會得以有效運(yùn)轉(zhuǎn)?！薄敦斀?jīng)》記者了解到，目前國投公司已專門建立了股權(quán)董事庫，內(nèi)有近30名成員。已任職的股權(quán)董事7人，其中國投電力4人、國投高新3人。

2015年，治理結(jié)構(gòu)較為健全的上市公司國投電力被國投選為充分授權(quán)改革試點，董事長胡剛、副董事長羅紹香、董事馮蘇京和董事鄒寶中四位作為出資人代表，以股權(quán)董事的身份進(jìn)入國投電力董事會，攜手總經(jīng)理在內(nèi)的內(nèi)部董事2人，獨立董事3人， 共同決策，接受監(jiān)督。

“一開始壓力特別大，但明顯感到?jīng)Q策速度大為加快，過去總部流程可能要走半個月甚至一個月，現(xiàn)在國投電力的董事會隨叫隨到，大家集體決策?！眹峨娏υ偨?jīng)理黃昭滬告訴《財經(jīng)》記者，現(xiàn)在國投電力董事會的高效決策更為符合市場化的要求。

子公司董事會的做實為總部授權(quán)的“接住行穩(wěn)”打下治理結(jié)構(gòu)的基礎(chǔ)，國投將70多個事項授權(quán)國投電力自主決策，包括人力資源管理、薪酬激勵、部分融資管理等依法應(yīng)由企業(yè)自主經(jīng)營決策的事項，以及投資、部分產(chǎn)權(quán)管理和重大事項決策等部分出資人權(quán)利。

在投融資決策中，國投電力可自主決策符合主業(yè)發(fā)展方向、無需總部出資、且資本金出資額在一定額度內(nèi)的投資項目。據(jù)黃昭滬透露，“資本金出資額在集團(tuán)上年末歸屬母公司凈資產(chǎn)的2%以內(nèi)的項目決策，國投電力無需上報總部審批。”按照國投集團(tuán)對電力公司的授權(quán)，資本金12億元的投資項目可以自主決策。經(jīng)《財經(jīng)》記者測算，投資總額過百億元的項目，國投電力董事會可以自主決策。

為進(jìn)一步落實子公司董事會職權(quán)，解決董事會和經(jīng)理層“同紙任命”的問題，國投推行職業(yè)經(jīng)理人改革，將經(jīng)營班子選聘和管理的權(quán)責(zé)也下放給國投電力，后者可以獨立任免包括總經(jīng)理在內(nèi)的經(jīng)營層。

在實施中，國投公司黨組按照“確定方案、規(guī)范程序、推薦人選、參與考察”的要求，審批了選聘方案，并按要求在改革初期對初步人選進(jìn)行了審核把關(guān)，派人參與人選測試和考察工作;具體由國投電力董事會組織選聘，并根據(jù)情況和建議作出聘任決定

2016年8月17日，國投電力發(fā)布《第九屆董事會第三十九次會議決議公告》，董事會同意聘任朱基偉等6人為新一屆經(jīng)理層，并與自主決策選聘的6位職業(yè)經(jīng)理人簽訂聘用合同、績效合約，任期三年。

當(dāng)然，目前國投電力經(jīng)營層的招聘范圍仍局限于國投集團(tuán)內(nèi)部，尚鳴表示，“國投電力的職業(yè)經(jīng)理人制度還在探索階段，先在集團(tuán)內(nèi)部試點，不排除下一步面向整個社會進(jìn)行市場化招聘，招商局的子公司已經(jīng)面向全球招聘了?！?h3>投資方向和調(diào)結(jié)構(gòu)同步

從國投公司這個國資投資運(yùn)營平臺來看，其戰(zhàn)略投資方向和國家的調(diào)結(jié)構(gòu)基本契合。

隨著國企改革的推進(jìn)，國投作為國有資本投資公司的試點改革與供給側(cè)改革的結(jié)合愈發(fā)緊密。按照“清理退出一批、重組整合一批、創(chuàng)新發(fā)展一批”的要求，國投在傳統(tǒng)的電力、煤炭、港口等行業(yè)進(jìn)行存量優(yōu)化，在戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)和養(yǎng)老、環(huán)境等民生產(chǎn)業(yè)培育新動能。

王會生曾表示，國有資本投資公司的功能和定位與供給側(cè)結(jié)構(gòu)性改革有著天然聯(lián)系，“一出生就肩負(fù)著調(diào)整結(jié)構(gòu)的使命，也是在以調(diào)整結(jié)構(gòu)為支點，提供新的供給、創(chuàng)造新的需求過程中發(fā)展壯大起來的”。

根據(jù)目前國投改革的規(guī)劃，電力業(yè)務(wù)方面，電源結(jié)構(gòu)將繼續(xù)優(yōu)化，停止在國內(nèi)布局在建項目以外新的火電項目，并拓展海外市場。其實電源結(jié)構(gòu)的調(diào)整早已布局，始終貫穿電力業(yè)務(wù)發(fā)展。

以國投電力為例，2009年重組時，火電裝機(jī)比例達(dá)63%，公司業(yè)已開始調(diào)整優(yōu)化電源結(jié)構(gòu)，大力發(fā)展清潔能源，尤其水電開發(fā)投入迅速增加，而火電裝機(jī)增長緩慢，占比不斷下降。2013年，水電裝機(jī)1252萬千瓦，在已投產(chǎn)控股裝機(jī)中占比56.1%，首次超過火電。今年上半年報告顯示，國投電力的水電裝機(jī)占比高達(dá)61.37%，火電為35.81%。據(jù)Wind資訊的“6000千瓦及以上設(shè)備裝機(jī)容量構(gòu)成（累計值）”計算，同期的全國水電裝機(jī)占比19.14%，火電占比69.49%，國投電力的清潔能源占比遠(yuǎn)超全國水平。

國投逐漸停止新增火電裝機(jī)，而國投的煤炭業(yè)務(wù)則已全部退出。2016年8月，國投公司將持有的*ST新集（601918.SH）30.31%的A股股份無償劃轉(zhuǎn)給中煤集團(tuán)。

類似的行業(yè)整體清理退出在國投而言并非史無前例。在成立之初，國投承接六大專業(yè)投資公司的股權(quán)資產(chǎn)，行業(yè)企業(yè)“多小散差”。經(jīng)過結(jié)構(gòu)調(diào)整，公司先后整體退出了原材料、農(nóng)業(yè)、林業(yè)等行業(yè)領(lǐng)域。2014年，國投又果斷退出航運(yùn)業(yè)務(wù)，將旗下的國投遠(yuǎn)東、國投海運(yùn)共15艘船舶，整體劃轉(zhuǎn)至中海集團(tuán)，同時將國投沿海電廠90%以上的電煤運(yùn)輸交由中海散運(yùn)承運(yùn)。

作為中央企業(yè)唯一一家投資控股公司，國投的產(chǎn)品就是股權(quán)，在股權(quán)流動中實現(xiàn)資本的有序進(jìn)退才真正是國投優(yōu)化資源配置、實現(xiàn)國資保值增值的重要手段。

股權(quán)流動的形式之一就是從不符合國家戰(zhàn)略和公司發(fā)展方向的項目中退出，將收回的資金投向符合國家戰(zhàn)略的產(chǎn)業(yè)。

國投公開數(shù)據(jù)顯示，截至2016年6月，國投已累計退出不符合公司戰(zhàn)略發(fā)展方向、生產(chǎn)技術(shù)較差、無發(fā)展前景的項目1736個，共回收資金261億元，用于促進(jìn)公司發(fā)展高端制造業(yè)、養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)等符合國家戰(zhàn)略和民生需求的行業(yè)。此外，試點改革以來，根據(jù)國有資本投資公司的功能定位，國投明確要求退出245個項目，占現(xiàn)有全部投資項目的45%。

而作為國有資本投資公司的改革試點，國投的財務(wù)性股權(quán)投資與控股投資融合聯(lián)動的投資方式更為令人關(guān)注。國投的改革是向“命脈”和“民生”領(lǐng)域集中，向戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)傾斜，肩負(fù)國家調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的重要使命。

對于事關(guān)國家經(jīng)濟(jì)命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域，國投總裁助理、改革辦主任郭忠杰說，公司將通過總部設(shè)立獨資新公司或者控股投資的方式進(jìn)入到行業(yè)中去。而養(yǎng)老服務(wù)等市場廣闊的民生產(chǎn)業(yè)，同樣要集團(tuán)總部牽頭進(jìn)行投資。

以大健康產(chǎn)業(yè)為例，國投2014年成立國投惠康投資有限公司，2015年成立社會事業(yè)投資部，致力于打造國投養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)品牌。尚鳴表示：“如果產(chǎn)業(yè)非常大，需要集中資源進(jìn)行投入，或者回報率不高但國家又需要的，像養(yǎng)老產(chǎn)業(yè)和海水淡化，這些就都是要總部來進(jìn)行投資，基金完成不了?！?/p>

隨著國投的轉(zhuǎn)型發(fā)展，投資主要手段逐漸轉(zhuǎn)向發(fā)展基金業(yè)務(wù)。公司過去主要經(jīng)營電力、煤炭、港口等傳統(tǒng)企業(yè)，國投總裁助理范軼向《財經(jīng)》記者坦言：“過去只要有膽量，就大規(guī)模投資，基本上投什么都能掙錢。但經(jīng)濟(jì)發(fā)展到今天，投什么都可能過剩，投資方式需要轉(zhuǎn)變，國投在七年前就開始選擇基金的方式來投資實業(yè)，轉(zhuǎn)變發(fā)展方式?！?/p>

在此次改革中，為優(yōu)化基金配置和管理，國投在2015年重組中國高新和國投高科兩家公司，成立國投高新產(chǎn)業(yè)投資有限公司（以下簡稱國投高新），旗下5個基金管理公司將在國投前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)投資中扮演探路者和孵化器的角色。

對于戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，國投對于相關(guān)市場的經(jīng)驗不足，結(jié)合公司的人才、結(jié)構(gòu)等自身實際條件，國投高新總經(jīng)理祁榕告訴《財經(jīng)》記者，“國投不適合搞高科技的大的控股公司，更好的選擇是通過基金投資，選定某個行業(yè)排名靠前的優(yōu)質(zhì)企業(yè)，對方需要資金就投資該公司，順應(yīng)市場在資源配置中的決定性作用?！?/p>

尚鳴也向記者介紹了基金進(jìn)行股權(quán)投資并接收市場反饋之后兩種不同的演化路徑。第一種是“產(chǎn)業(yè)培育得足夠大，同時也是國家需要的，那么就會加大投資，通過并購重組或其他方式獲得控股地位”。但如果細(xì)分產(chǎn)業(yè)快速市場化，充分競爭，不需要有國有資本大規(guī)模介入，國投則按照“股權(quán)投資—股權(quán)管理—股權(quán)轉(zhuǎn)讓”的第二種路徑，在資本市場、產(chǎn)權(quán)市場擇機(jī)轉(zhuǎn)讓、增值退出。

截至2016年6月，國投管理的股權(quán)基金（含正在設(shè)立的）認(rèn)繳規(guī)模已達(dá)1259億元，預(yù)計可引導(dǎo)5000億元左右的社會資本進(jìn)入前瞻性戰(zhàn)略性產(chǎn)業(yè)。

不過基金、股權(quán)投資都存在一定的風(fēng)險，尤其在新興產(chǎn)業(yè)中屬于探路性質(zhì)，未來發(fā)展存在不確定性，特別是投資不成功的可能性，需要清晰界定基金投資失敗與國有資產(chǎn)流失之間的權(quán)責(zé)邊界。

為此，應(yīng)當(dāng)建立容錯機(jī)制允許一些合理的探索和嘗試，并推而廣之，國投改革及國企改革都需要持續(xù)的創(chuàng)新。據(jù)記者了解，國投相關(guān)的容錯機(jī)制還在研究制定當(dāng)中。

實習(xí)生劉琛對此文亦有貢獻(xiàn)