基于業(yè)務(wù)視角下的核心員工管理研究

寇衛(wèi)豪

摘 要 核心員工是企業(yè)核心競爭力的重要載體，企業(yè)對核心員工的界定，將直接影響企業(yè)的管理重心。文章試圖從業(yè)務(wù)管理的角度審視企業(yè)管理的核心，將與顧客有著直接聯(lián)系的業(yè)務(wù)人員當(dāng)做企業(yè)的核心員工，并從該視角提出企業(yè)管理所存在的問題及其解決對策。

關(guān)鍵詞 業(yè)務(wù)視角；核心員工；發(fā)展戰(zhàn)略

核心員工管理是人力資源管理特別關(guān)注的重點(diǎn)課題。多數(shù)學(xué)者從核心員工的界定、激勵與保留等方面進(jìn)行了深入的研究，并取得了可觀的成果。企業(yè)的經(jīng)營效果與企業(yè)形象很大程度上與業(yè)務(wù)人員的服務(wù)有著直接關(guān)系（梅姝娥、謝剛，2013），現(xiàn)代組織為了適應(yīng)環(huán)境的變化，管理層級減少，組織結(jié)構(gòu)日益趨于扁平化，組織對核心員工管理的視角應(yīng)從組織中高層轉(zhuǎn)向業(yè)務(wù)層，將人力資源管理與企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，真正成為企業(yè)業(yè)務(wù)的管理支撐。

一、企業(yè)核心員工管理現(xiàn)狀

在市場經(jīng)濟(jì)條件下，核心員工流動是正常的，有利于激活企業(yè)活力，激發(fā)組織創(chuàng)新，促進(jìn)社會資源的有效配置。但核心員工流動率過高則意味著企業(yè)管理機(jī)制失效，對企業(yè)發(fā)展極為不利。學(xué)者燕補(bǔ)林（2009）在對文獻(xiàn)分析和實(shí)證研究的基礎(chǔ)上，認(rèn)為核心員工流動率應(yīng)該控制在3%到6%之間比較合適，在這一流動率下，核心員工隊(duì)伍相對穩(wěn)定，組織活力狀態(tài)較佳，創(chuàng)新能力較強(qiáng)。而在人才爭奪戰(zhàn)中，企業(yè)正面臨著越來越嚴(yán)峻的核心員工流失現(xiàn)象，一些企業(yè)核心員工流動率甚至達(dá)到30%以上，嚴(yán)重威脅到企業(yè)的正常生存與發(fā)展。

企業(yè)對核心員工的管理也采取了一定的措施，但有效管理核心員工仍是亟待解決的問題。在此，我們將從業(yè)務(wù)的視角來探討企業(yè)對核心員工的管理，將與企業(yè)發(fā)展息息相關(guān)的業(yè)務(wù)作為管理的突破點(diǎn)，滿足核心員工對企業(yè)的心理期望，增強(qiáng)核心員工對企業(yè)的忠誠度，以獲得人才競爭優(yōu)勢，支持企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。

二、基于業(yè)務(wù)視角下的核心員工管理問題

基于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)的角度去考慮核心員工的管理問題可以為我們提供新的管理思路，管理不再是自上而下的傳遞，而是深入發(fā)掘問題的根源，實(shí)現(xiàn)自下而上的鞏固與自上而下的規(guī)劃相統(tǒng)一。企業(yè)核心員工高流動率雖與員工個人素質(zhì)有一定程度的聯(lián)系，但與企業(yè)的管理密切相關(guān)。

1.企業(yè)管理缺乏業(yè)務(wù)觀念

許多企業(yè)雖在抱怨產(chǎn)品市場難以開拓，但其依舊沒有形成業(yè)務(wù)導(dǎo)向的核心員工管理概念，這必然會使企業(yè)的經(jīng)營與人力資源管理脫節(jié)，影響組織的經(jīng)營業(yè)績，阻礙組織的發(fā)展。在當(dāng)下的知識經(jīng)濟(jì)時代，組織所面臨的環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)應(yīng)做出快速的反應(yīng)，以確保問題解決的及時性。業(yè)務(wù)發(fā)展是企業(yè)發(fā)展的基礎(chǔ)，業(yè)務(wù)人員的績效將直接影響企業(yè)的整體效益，所以在對核心員工的管理問題上，企業(yè)不能再與傳統(tǒng)的官僚組織一樣，只關(guān)注企業(yè)的中、高層管理者，認(rèn)為企業(yè)的高績效是由這些極為珍貴的管理者所帶來的，而認(rèn)為基層業(yè)務(wù)人員是無關(guān)緊要的可替代人員。如今的顧客不僅在乎企業(yè)所提供產(chǎn)品的品質(zhì)，也非常注重消費(fèi)時所帶來的相關(guān)體驗(yàn)，企業(yè)與顧客之間的距離是由業(yè)務(wù)人員直接參與影響的。企業(yè)的管理者應(yīng)該改變管理觀念，從業(yè)務(wù)的視角考慮企業(yè)的實(shí)際問題，將業(yè)務(wù)的發(fā)展作為企業(yè)的管理基點(diǎn)，將業(yè)務(wù)人員作為支持企業(yè)發(fā)展的核心員工，從而增進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略。

2.薪酬制度有待完善優(yōu)化

員工的薪酬直接關(guān)系到員工的生活水平及其對公平的感知，是影響員工工作滿意度與組織承諾的重要因素（趙靜杰，2006）。對業(yè)務(wù)人員而言，他們期望自己的工作能夠被認(rèn)可，得到與自己勞動貢獻(xiàn)相匹配的合理薪酬，依靠辛勤的勞動來改善自己的生活。但業(yè)務(wù)人員作為企業(yè)的基層人員，很多情況下都被組織管理者所忽視，其薪資待遇相對較低，缺乏激勵性，這使許多業(yè)務(wù)人員只是做到“分內(nèi)”之事，而無真正地將組織目標(biāo)與個人目標(biāo)結(jié)合起來，充分發(fā)揮自己工作的主動性。雖然不少企業(yè)內(nèi)部的薪酬制度也有按照績效給予一定的區(qū)分，但薪酬水平相對較低，薪酬差距相對較小，其激勵性也就大大折扣，并未達(dá)到薪酬制度原有的設(shè)計(jì)目的。同時，這樣的薪酬制度會讓員工覺得為工作所做的付出并沒有得到相應(yīng)的回報(bào)，對他人消極怠工而與自己辛勤工作所得到相差無幾的報(bào)酬感到不滿，從而影響其工作的積極性，在日常工作中傾向被動處理事務(wù)，而非主動解決有關(guān)事宜。并且，較低的薪酬水平使得員工沒有感受到組織對其的重視程度，致使企業(yè)的薪酬沒有對外的競爭性，員工組織承諾感相對較低。企業(yè)未將業(yè)務(wù)人員作為核心人員，造成了員工不能體會組織為自己的付出所作出的回應(yīng)，從內(nèi)心與組織產(chǎn)生隔閡，逐步邊緣化，從而使企業(yè)常常出現(xiàn)優(yōu)秀業(yè)務(wù)人員流動的情況。

3.企業(yè)忽視員工職業(yè)生涯

職業(yè)生涯對員工而言是關(guān)乎其個人發(fā)展的重大規(guī)劃，每個員工也都會有著“怕入錯行”的擔(dān)憂。在調(diào)查過程中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)對自身的管理定位本身就會存在問題。許多管理者反應(yīng)基層業(yè)務(wù)人員的流失率過高，影響了其業(yè)務(wù)的開展，增加了成本，但在其管理的過程中并未將業(yè)務(wù)人員作為核心人員以及企業(yè)長期發(fā)展的一部分，招聘過程也缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，致使同一崗位的人卻良莠不齊。許多員工深知自己在該企業(yè)中的地位，因此只是將該企業(yè)作為一個階段性的跳板，更像是為生計(jì)所迫用勞動力來換取生活的補(bǔ)給，而未真正將企業(yè)的發(fā)展與自身的命運(yùn)聯(lián)系起來。企業(yè)在對基層員工的定位上，大多只看重了其為企業(yè)所做的貢獻(xiàn)，而未關(guān)注員工自我內(nèi)心所在意的自我提升。培訓(xùn)、教育等幫助員工塑造自己職業(yè)生涯的工作缺失，導(dǎo)致員工所從事的崗位在員工的心里已經(jīng)演變成一種謀生的工具，而企業(yè)想要員工有更多主動行為去與企業(yè)共同解決問題的想法變得不切實(shí)際。

4.員工授權(quán)參與程度較低

在用“二八原則”定義核心員工時，無疑將占有企業(yè)較多資源的人員作為企業(yè)的核心，但這部分人在政策制定、關(guān)鍵決策、日常管理等多方面已經(jīng)受到企業(yè)的充分重視，而作為支撐企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)人員則會因?yàn)槠髽I(yè)對“二八原則”所定義核心員工的過度關(guān)注而被忽略。員工在組織層面已經(jīng)不受重視，在任務(wù)的執(zhí)行過程當(dāng)中必然也只能作為操作人員機(jī)械性地處理程序化的問題，這勢必與現(xiàn)代顧客所要求的“消費(fèi)體驗(yàn)”背道而馳。業(yè)務(wù)人員不能被組織充分信任，給予相應(yīng)的事務(wù)決策權(quán)，在企業(yè)與客戶的連接當(dāng)中則出現(xiàn)了斷裂，較低的授權(quán)會因?qū)︻櫩蛦栴}的反饋過于遲鈍而影響顧客對組織的滿意度。一些企業(yè)的基層管理者抱怨，雖然他們已經(jīng)給予員工統(tǒng)一的指導(dǎo)，但員工總是重復(fù)詢問一個或相似的問題，占用了他們大量的時間。這種情況使管理者陷入了日?，嵥榈氖聞?wù)處理之中，同時說明在員工之間并未形成互助互學(xué)的氛圍。企業(yè)未將基層的業(yè)務(wù)人員作為企業(yè)的核心，員工則難與企業(yè)達(dá)成較高的心理契約，造成了員工產(chǎn)生“事不關(guān)己，高高掛起”的一種潛在規(guī)則（黎春燕、李偉銘，2012）。員工較低的參與度反應(yīng)了企業(yè)管理存在著較大的問題，同時也造成企業(yè)的管理低效。員工較低的參與度是對企業(yè)較低授權(quán)的回應(yīng)，而這種情形的延續(xù)會進(jìn)一步影響員工對組織的認(rèn)知，使之產(chǎn)生離職傾向，甚至?xí)o企業(yè)的口碑與形象造成不良的影響。

5.企業(yè)建言反饋機(jī)制缺失

企業(yè)管理當(dāng)中，自上而下的信息傳遞較為普遍且速度較快，而自下而上的信息傳遞通道則不太通暢。業(yè)務(wù)人員離職的原因都是許多企業(yè)所困惑的，更甚至連業(yè)務(wù)人員的基層管理者都對造成部下離職的原因不是很清楚或不在意。許多企業(yè)并沒有認(rèn)真思考，企業(yè)較高離職率的原因來自員工個人或是企業(yè)本身，而是機(jī)械地進(jìn)行問題處理，亡羊而未補(bǔ)牢。企業(yè)在日常的管理中，太過于重視自上而下的管理而忽略業(yè)務(wù)人員的感受，造成自下而上的反饋通道堵塞，管理者不能聽到來自基層員工內(nèi)心的聲音，從而企業(yè)與業(yè)務(wù)人員的矛盾不斷累積，致使關(guān)系破裂，管理問題頻現(xiàn)，影響業(yè)務(wù)的發(fā)展。

三、基于業(yè)務(wù)視角下的核心員工管理策略

1.轉(zhuǎn)變企業(yè)高層管理觀念

從業(yè)務(wù)視角來看企業(yè)的發(fā)展，是一種自下而上的企業(yè)內(nèi)部管理塑造。在傳統(tǒng)管理的視角下，高層管理者代表著權(quán)威，基層業(yè)務(wù)人員則是權(quán)威的服從者，這樣是把人作為執(zhí)行者，忽略了基層人員個人的潛能?，F(xiàn)代管理注重對人員能力的開發(fā)，將人作為給企業(yè)帶來增值的資本，所以更應(yīng)有為基層業(yè)務(wù)人員服務(wù)的理念，將企業(yè)管理的重點(diǎn)放在支撐企業(yè)發(fā)展的業(yè)務(wù)上，放在與顧客有著緊密聯(lián)系，可為企業(yè)帶來潛在客戶的業(yè)務(wù)人員身上。業(yè)務(wù)人員作為企業(yè)的基層人員，要改變在企業(yè)中的地位，首先應(yīng)得到企業(yè)高層管理者的重視。管理者應(yīng)該意識到基層業(yè)務(wù)人員對企業(yè)的重要性，并培養(yǎng)內(nèi)部營銷的服務(wù)理念，營造友好、和諧的氛圍，將每位業(yè)務(wù)人員視為企業(yè)的合作伙伴。通過涓滴效應(yīng)，將此觀念貫徹到企業(yè)的全體人員當(dāng)中，讓業(yè)務(wù)人員感受到企業(yè)對自身的關(guān)注與認(rèn)可。

2.制定合理績效薪酬策略

薪酬水平不僅影響著企業(yè)的人力成本，同時也會決定業(yè)務(wù)人員的生活質(zhì)量。薪酬作為企業(yè)管理一項(xiàng)基礎(chǔ)而又關(guān)鍵的工作，對企業(yè)的發(fā)展有著重大影響。在對業(yè)務(wù)人員的管理觀念改變的基礎(chǔ)之上，管理者也需要就企業(yè)的績效薪酬制度進(jìn)行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，以配合企業(yè)的發(fā)展策略。企業(yè)需確保企業(yè)業(yè)務(wù)人員的薪酬具有外部競爭性，從而讓業(yè)務(wù)人員感到自己的辛勤勞動是被組織認(rèn)可，且能得到相應(yīng)的回報(bào)。同時，企業(yè)可以采取一些靈活式的福利來展示組織對業(yè)務(wù)人員的關(guān)懷（肖云、朱治菊，2011），這樣不僅可以多樣化地滿足員工需求，也可以為企業(yè)樹立良好的口碑。而對于內(nèi)部，企業(yè)則需要確立完整的考核與激勵制度，對業(yè)務(wù)人員的貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)有效的區(qū)分，多勞多得，以維持企業(yè)內(nèi)部的公平。合理的績效與薪酬制度是業(yè)務(wù)人員感知企業(yè)對自身重視程度的最直接依據(jù)，因此，企業(yè)需將績效與薪酬制度作為產(chǎn)品去開發(fā)、優(yōu)化，根據(jù)組織的發(fā)展適時調(diào)整，不斷彌補(bǔ)所發(fā)現(xiàn)的缺陷，使其得到員工的認(rèn)同，支撐企業(yè)戰(zhàn)略。

3.整合員工個人發(fā)展規(guī)劃

企業(yè)若有較高的人員流失率，則需要考慮企業(yè)的招聘環(huán)節(jié)在執(zhí)行過程中是否存在問題。企業(yè)不能盲目地進(jìn)行人員補(bǔ)充，而忽略了崗位的意義。招聘作為企業(yè)對員工進(jìn)行管理的第一項(xiàng)工作，對企業(yè)人員的穩(wěn)定有著直接影響，招聘的失效會為企業(yè)帶來較高的管理成本。企業(yè)需選擇認(rèn)同組織文化的員工，明確企業(yè)對員工吸引力的所在點(diǎn)，以此確保員工能夠長期為組織效力（王丹，2004）。企業(yè)必須明確招聘的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范招聘的程序，選拔合適的員工而非“飲鴆止渴”，使得與企業(yè)同心的員工處在不穩(wěn)定的工作環(huán)境當(dāng)中。同時，企業(yè)應(yīng)關(guān)心業(yè)務(wù)人員個人職業(yè)的發(fā)展，在制度上明確內(nèi)部發(fā)展道路，并給予一定的培訓(xùn)來增強(qiáng)其個人能力，使其能夠內(nèi)心能夠滿足自我實(shí)現(xiàn)的需求。只有當(dāng)企業(yè)將員工的發(fā)展作為自身的發(fā)展一部分，企業(yè)才能成為基層業(yè)務(wù)人員的心之所向，企業(yè)與個人的目標(biāo)才能統(tǒng)一。

4.注重員工參與分權(quán)管理

業(yè)務(wù)人員所從事的崗位雖然基礎(chǔ)，但這便是他們的事業(yè)所在。企業(yè)在進(jìn)行管理的過程當(dāng)中，應(yīng)該注重員工的工作體驗(yàn)，枯燥乏味的工作內(nèi)容或簡單重復(fù)的工作過程都會使員工感到厭倦，從而有更多不滿的情緒。其實(shí)，業(yè)務(wù)人員對企業(yè)的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作有著豐富的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，從另一個角度來講，他們便是企業(yè)發(fā)展業(yè)務(wù)的專家。業(yè)務(wù)人員清晰的掌握著客戶的偏好以及消費(fèi)者所反饋的問題，這些是高層管理者所欠缺的方面。因此，在企業(yè)對業(yè)務(wù)流程或制度進(jìn)行改進(jìn)時，企業(yè)應(yīng)調(diào)動業(yè)務(wù)人員的積極性，讓其為組織出謀劃策，使其聰明才智得到充分的發(fā)揮。這樣不僅使其感受到自己于組織中的存在感，也可以使組織的改進(jìn)更加有效。在餐飲業(yè)具有盛名的海底撈，其服務(wù)人員同樣具有管理者所擁有的折扣券及免單權(quán)，并且很是常見，而這在餐飲行業(yè)是十分大膽的舉措。業(yè)務(wù)人員雖是事務(wù)的執(zhí)行人員，但也是該執(zhí)行的負(fù)責(zé)人員，給予他們相應(yīng)的權(quán)利是對他們的尊重與認(rèn)可，也是使業(yè)務(wù)人員得到工作體驗(yàn)，全心為組織貢獻(xiàn)的一種有效方式。

5.營造廣開言路文化氛圍

企業(yè)在解決管理問題時，應(yīng)該從自身、整體的角度去思考，而非將問題歸因于外部環(huán)境或個人，這樣才能塑造一個良性的組織文化，員工才敢于在組織中發(fā)表自己對問題的看法與見解。建立良好的建言機(jī)制，形成廣開言路的文化氛圍是企業(yè)獲得員工支持的重要保障（顏愛民等，2012）。企業(yè)可在網(wǎng)上實(shí)行社區(qū)管理平臺，員工通過平臺直接反應(yīng)自己所發(fā)現(xiàn)的問題，提出自己的建議。如果建議被采取，組織可給予相應(yīng)的獎勵以示鼓勵。在該文化氛圍中，企業(yè)與業(yè)務(wù)人員之間相互尊重，員工之間相互指導(dǎo)并進(jìn)行自我批評，無形之中幫助員工改進(jìn)與提升。給予員工安全、規(guī)范的反饋渠道，營造寬松和諧、廣開言路的文化氛圍，以保證業(yè)務(wù)人員的問題能夠被及時的發(fā)現(xiàn)與解決，從而穩(wěn)定業(yè)務(wù)人員的情緒，降低企業(yè)管理成本。

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