“互聯(lián)網(wǎng)+”時代企業(yè)的組織重構(gòu)

互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型是一件異常痛苦而且極為艱巨的工作，不僅會耗費大量的時間、精力、資源，對體制機制、管理架構(gòu)、利益格局、傳統(tǒng)觀念、能力素養(yǎng)進行全方位的更替和變革，而且如果不小心，在新舊交替的過程中整個企業(yè)的經(jīng)營都會受到嚴重影響。那么在移動互聯(lián)網(wǎng)時代企業(yè)要進行組織重構(gòu)應(yīng)該遵循哪些原則？應(yīng)該把握哪些要素呢？

一、企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中應(yīng)該遵循的原則

在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，很多企業(yè)面臨的最大挑戰(zhàn)是如何在持續(xù)動蕩、紛亂、高度不確定和劇烈變化的環(huán)境中保持競爭力。移動互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境瞬息萬變，每一個傳統(tǒng)企業(yè)都需要找到新的變革原則來適應(yīng)這個時代的變化，從而保證能夠在新的時代中與時俱進、生存與發(fā)展。在高度不確定性的移動互聯(lián)網(wǎng)時代，啟動互聯(lián)網(wǎng)敏捷變革、持續(xù)提高適應(yīng)性勢在必行。所謂“敏捷變革”，是指根據(jù)周邊環(huán)境的變化，高度敏捷地進行持續(xù)的調(diào)整，保持自身高度彈性和對平衡的適應(yīng)性。敏捷變革要堅持清晰目標、持續(xù)步進、網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)、有效可用等四項原則。

1.清晰目標原則

清晰目標原則是指傳統(tǒng)企業(yè)要完成互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型必須制定清晰無誤的目標和實施路徑。首先要設(shè)定戰(zhàn)略和愿景，最好的戰(zhàn)略應(yīng)該是大部分員工參與的自下而上、充分交流、充分討論的，在尊重多樣性、冗余性、迭代性和驗證性等原則的基礎(chǔ)上，自動浮現(xiàn)而出的。其次，要設(shè)定變革的環(huán)境，對變革參與者和執(zhí)行者產(chǎn)生激勵和震撼，讓大多數(shù)人意識到必須要改變。最重要的是，要給出清晰的實施路徑、勾勒出關(guān)鍵性的步驟，最好有具體的操作指南，而不是假大空的虛無目標。

2.持續(xù)步進原則

持續(xù)步進原則是指企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型時應(yīng)采取連續(xù)、步進式的變革，小幅度循序式成長。無須所有的人同時加入“互聯(lián)網(wǎng)+”的工作之中。并非所有的員工都能認可“互聯(lián)網(wǎng)+”的想法，只需要一部分人“先動起來”。要根據(jù)情況的變化來更改變革的需求，不要固守第一次形成的需求，在變革的過程中要隨時做好柔性需求的準備。

3.網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)原則

網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)原則是指在變革過程中，要確保高層領(lǐng)導、變革領(lǐng)導、導師和執(zhí)行人員4種重要的角色采用網(wǎng)狀、無隙的方式有效溝通。一方面要善于激勵互聯(lián)網(wǎng)化變革組成人員，給他們所需要的環(huán)境和支持，包括資源支持、人員支持、資金支持、容錯文化、試錯機制的建設(shè)等。另一方面，在獨立的孵化組織形成新的“互聯(lián)網(wǎng)+”方案和互聯(lián)網(wǎng)化思路，獲得初步的成績后，要及時回填到層級結(jié)構(gòu)中，并且得到固化。

4.有效可用原則

有效可用原則是指持續(xù)提升變革的敏捷性，形成短期、可見、有效的變革成果交付?；ヂ?lián)網(wǎng)變革團隊就像—個研發(fā)中心，有最新的技術(shù)、管理、文化方面的成果，必須及時進行肯定和凸顯，以維持“互聯(lián)網(wǎng)+”的進化效果和保持士氣，并通過職能的固化、文化的調(diào)整讓更多的員工接受它。

二、企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中應(yīng)把握的要素

在企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型中，樹立緊迫意識、建立人才梯隊、搭建運營系統(tǒng)是傳統(tǒng)企業(yè)應(yīng)把握的三大關(guān)鍵要素。

1.樹立足夠的互聯(lián)網(wǎng)化的緊迫意識

在啟動互聯(lián)網(wǎng)化變革時，我們面臨的核心問題不是戰(zhàn)略，不是組織結(jié)構(gòu)，不是文化或者流程，或許最重要的是如何改變傳統(tǒng)企業(yè)中人們的行為。改變?nèi)藗冃袨榈闹匾绞骄褪歉淖兯麄兊母惺?，而感同身受的、足夠的緊迫感恰恰就是其中之一。與創(chuàng)新自下而上相反，緊迫感必須自上而下，如果不是高層最先有緊迫感，中層和基層干著急也沒有任何用處。高層領(lǐng)導必須時刻保持并不斷強化緊迫感，讓保守、膽怯的心理及求穩(wěn)的心態(tài)不會復燃，不會糾結(jié)。只有如此傳遞壓力和緊迫感，中層和基層才會感覺到，才會下決心采取一些行動朝那個方向努力。

以“e袋洗”為例，如果榮昌公司董事長沒有強烈的緊迫感，感受到了“微洗衣”為代表的線上洗衣創(chuàng)業(yè)型公司對傳統(tǒng)洗衣行業(yè)的顛覆潛能，那么也無法誕生出“e袋洗”這樣杰出的傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化產(chǎn)品。

即使是這位董事長召集公司8位總監(jiān)級以上人員召開緊急會議，并第一次在核心團隊拋出用“e袋洗”產(chǎn)品進行O2O轉(zhuǎn)型的想法，也依然遭到反對。

基于公司最高層的強烈緊迫感和轉(zhuǎn)型要求，以及推出“e袋洗”的堅強決心，并且公司高層中多數(shù)是與董事長一起打拼多年的“老戰(zhàn)友”，經(jīng)過一段時間的討論、碰撞，大家最終表示愿意支持他的決定。

2.建立堅強的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型梯隊

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化變革，需要多行業(yè)、不同專業(yè)、不同層次的互聯(lián)網(wǎng)化人才，需要復合型的領(lǐng)導，需要絕對支持的高層領(lǐng)導，也需要資源集中的指導團隊和逐步擴大的志愿隊伍。只有建立了堅強的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型梯隊，才能完成互聯(lián)網(wǎng)化變革使命。

選擇復合型的領(lǐng)導者?；ヂ?lián)網(wǎng)化變革的領(lǐng)導者應(yīng)該是實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的人，或許不完全是互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域的人。因為從傳統(tǒng)行業(yè)去了解互聯(lián)網(wǎng)行為并非難事，但是從互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)去了解傳統(tǒng)行業(yè)絕非易事，一個傳統(tǒng)行業(yè)的專家，沒有10年、20年對一個產(chǎn)業(yè)的浸潤、思考、試錯，想成為專家是不可能的。唯有從傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)出發(fā)，進行“互聯(lián)網(wǎng)+”才是最終有效的解決方案。

傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的領(lǐng)導者應(yīng)該具有整體互聯(lián)網(wǎng)化的創(chuàng)新方法，不僅能做出具有移動互聯(lián)網(wǎng)特性和功能的產(chǎn)品，而且擁有關(guān)于市場認知、思維重構(gòu)、分銷渠道、財務(wù)領(lǐng)域甚至整個組織的創(chuàng)新方法。傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化的領(lǐng)導者應(yīng)該能夠找出市場需求變化的驅(qū)動與移動互聯(lián)網(wǎng)的結(jié)合點，重新定位企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略、財務(wù)戰(zhàn)略和管理戰(zhàn)略；能培育互聯(lián)網(wǎng)化變革的組織環(huán)境和文化；要有對抗傳統(tǒng)勢力的能力，能獲得高層與大部分中層的認可，并與企圖安于現(xiàn)狀、試圖維護既得利益的勢力進行有效抗衡；必須有不同于傳統(tǒng)的新的激勵方式，激發(fā)互聯(lián)網(wǎng)人才的創(chuàng)造性……在工業(yè)革命時代，企業(yè)需要的是具有強大執(zhí)行力的CEO或者領(lǐng)導者，但在移動互聯(lián)網(wǎng)時代，企業(yè)更需要具備創(chuàng)業(yè)精神和創(chuàng)新精神等多種能力的復合型領(lǐng)導者。

絕對支持的高層領(lǐng)導。由于互聯(lián)網(wǎng)化創(chuàng)新不是按照企業(yè)內(nèi)部的傳統(tǒng)原則、規(guī)則、流程行事，如果失去高層領(lǐng)導的絕對支持，是絕對難以成功的。這種支持體現(xiàn)在高層領(lǐng)導對創(chuàng)新的態(tài)度上，如對試錯文化的態(tài)度，對薪酬的態(tài)度等；體現(xiàn)在高層領(lǐng)導必須花大量時間、精力擴大視野、學習并充分了解互聯(lián)網(wǎng)化變革的方向及其業(yè)務(wù)；體現(xiàn)在高層領(lǐng)導要破除傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的思維模式和工作方式，確保變革進程中所需的資源配置，確保對新業(yè)務(wù)的資源支持和流程變革推進。

資源集中的指導團隊。傳統(tǒng)企業(yè)在造就高執(zhí)行力管理的同時，也同時造就了官僚化。人們非常擔心互聯(lián)網(wǎng)化變革會改變現(xiàn)有的科層結(jié)構(gòu)，失去權(quán)力和地位，所以頑固的、守舊的勢力遲早會成為變革的阻力。因為除了高層支持外，還要在整個企業(yè)中形成變革同盟，起步階段可能只有一兩個人，但在進展過程中，加入這個陣營的高層、中層甚至基層人員應(yīng)該越多越好。同盟團隊不僅要擔負起領(lǐng)導互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型變革的職責，更重要的是要成為理論和方法的研究者、轉(zhuǎn)型的指導者。

逐步擴大的志愿者隊伍。這場戰(zhàn)略性的轉(zhuǎn)型是為了追求更快的速度，要吸引對此感興趣、有互聯(lián)網(wǎng)根底、支持互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型的人員加入這個團隊。他們或許是某些部門中的普通員工，或許是管理人員、培訓人員、宣傳人員，只要關(guān)注和支持這種變革的都可以成為志愿者，加入梯隊中。他們分散在不同的崗位，如果有能力或利用工具把他們組織成志愿者團隊，通過網(wǎng)狀的工作社群，號召他們加入互聯(lián)網(wǎng)變革中，創(chuàng)新一些新的制度和流程去引導、激發(fā)他們的熱情和領(lǐng)導力，他們將成為整個企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化變革的先鋒隊、宣傳者，潛移默化的影響者，也將是一股強大的、戰(zhàn)略性的、有生的變革力量。

3.搭建互聯(lián)網(wǎng)化的雙運營系統(tǒng)

在進行互聯(lián)網(wǎng)化變革中，如果完全按照移動互聯(lián)網(wǎng)的規(guī)則進行全面改革，問題太多，千頭萬緒，理不清剪還亂；如果堅守現(xiàn)有的結(jié)構(gòu)、流程和文化，又恐錯失發(fā)展的機會。那么最好的解決辦法是建立第二套經(jīng)營系統(tǒng)。

這套體系猶如谷歌+沃爾瑪，谷歌注重高度的敏捷性，旨在提高快速變化的環(huán)境適應(yīng)力，能夠抓住新的機會創(chuàng)造出新的產(chǎn)品；沃爾瑪追求的是極致的效率，盡可能地提高效率、降低成本，在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)中取得最大的競爭力。這兩套系統(tǒng)的同時運行，有利于新的系統(tǒng)擺脫原有的制度和運營流程制約。

組建區(qū)隔于原系統(tǒng)之外的互聯(lián)網(wǎng)化體系，專門用于傳統(tǒng)企業(yè)互聯(lián)網(wǎng)化戰(zhàn)略的設(shè)計和執(zhí)行。采用靈活的網(wǎng)狀結(jié)構(gòu)以及—套完全不同的流程，使之更加符合互聯(lián)網(wǎng)化變革的需求，讓現(xiàn)有系統(tǒng)更靈活、更迅速且更有創(chuàng)造力地做出反應(yīng)。

這套體系與原體系分工明確，原有體系注重漸進式的創(chuàng)新，保證現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)績的完成與穩(wěn)定；而新的體系注重互聯(lián)網(wǎng)化的顛覆性創(chuàng)新。這套體系能通過不斷的運行、試錯、成功、固化，在潛移默化中持續(xù)改良傳統(tǒng)的組織結(jié)構(gòu)，直到整個組織都互聯(lián)網(wǎng)化。

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星巴克：循序漸進的互聯(lián)網(wǎng)化轉(zhuǎn)型

1999年6月30號，對星巴克CEO兼董事長Howard Schultz來說是一生中最難堪的時間之一。

當時這位公司創(chuàng)始人興沖沖地向外界宣告這家銷售咖啡飲料的公司正變成一家互聯(lián)網(wǎng)公司——推出門戶網(wǎng)站、在線銷售咖啡和廚房用品、向一家在線聊天公司投資2000萬美元……

結(jié)果星巴克股價當天應(yīng)聲下跌15%。投資者不能理解一家賣咖啡飲料的公司為什么要如此積極地使用互聯(lián)網(wǎng)術(shù)，不菲的投入也把他們嚇壞了。Schultz對媒體承認“我在這件事上摔了跟頭”。

直到2012年8月Schultz掏出2500萬美元坐進移動支付公司Square的董事會，外界才發(fā)現(xiàn)，Schultz從未放棄過為自己的公司加入科技基因的努力。

經(jīng)歷過當年的難堪之后，他學會小心翼翼地低調(diào)推行星巴克的改造。這家總部位于西雅圖的公司除了建立起電子商務(wù)體系外，還非常積極地擁抱移動互聯(lián)網(wǎng)。

星巴克在2009年就推出了手機應(yīng)用客戶端。去年1月在美國市場推出手機支付后，截至今年7月交易數(shù)量已達6000萬筆，每周通過手機支付的訂單超過100萬筆。Schultz希望讓消費者在潛移默化中接受一個與過去大不相同的星巴克。

時至今日已經(jīng)很難找到一家不提供手機應(yīng)用或缺少社交媒體戰(zhàn)略的大型公司，但星巴克在這方面的投入和營銷已經(jīng)領(lǐng)先于零售業(yè)的同行。如今星巴克不僅成為美國移動支付規(guī)模最大的零售公司，其在Facebook、Twitter、Pinterest等社交媒體也是最受歡迎的食品公司。

Schultz如此迫切地向電子商務(wù)、手機支付和社交網(wǎng)絡(luò)營銷轉(zhuǎn)移，原因很簡單——顧客在哪兒，星巴克就去哪兒。更何況新技術(shù)能把咖啡店內(nèi)外的顧客緊密地聯(lián)系在一起，以前星巴克可做不到這些。

較之以往，新方式讓星巴克得以與自己的顧客們建立前所未有的牢固關(guān)系。掌握著顧客的消費習慣、口味喜好等數(shù)據(jù)，將使這家以兜售用戶體驗聞名的公司獲得非比尋常的優(yōu)勢。Schultz正努力將星巴克的大量營銷舉措迅速采用新時代的數(shù)碼方式。移動支付只是這個龐大計劃中的一部分。

Schultz敏銳地預(yù)判到這個時代最大的變化就是互聯(lián)網(wǎng)和手機對人們生活狀態(tài)的影響，他意識到必須把這個時代特征迅速融入到星巴克的產(chǎn)品和服務(wù)之中。

于是星巴克開始為了跟上時代而轉(zhuǎn)變的行動。星巴克中國區(qū)副總裁MarieHan Silloway說：“數(shù)字化營銷完善了星巴克體驗，讓顧客感受到‘星巴克就在身邊?！?