飛貸金融：“制造風(fēng)口”就是解決用戶(hù)痛點(diǎn)

蔡丹娜+++何麗銀

做不安分的攪局者

金融行業(yè)在幾百年前就存在了，古老而傳統(tǒng)。為什么我們能走到現(xiàn)在這一步？飛貸金融的前身是深圳中興微貸。在我們剛進(jìn)入行業(yè)時(shí)有幾十家參與者。短短幾年，整個(gè)小貸行業(yè)發(fā)展到一萬(wàn)多家，迅速?gòu)乃{(lán)海變成紅海。

我們公司剛成立時(shí)，所有團(tuán)隊(duì)成員加起來(lái)不超過(guò)十個(gè)人，只有兩間小小的辦公室。公司雖小，但是因?yàn)槲覀儓F(tuán)隊(duì)成員“不安分”，做了很多創(chuàng)新。

我們知道所有的傳統(tǒng)金融機(jī)構(gòu)都是靠網(wǎng)點(diǎn)和人員“堆積”的，這樣一來(lái)風(fēng)險(xiǎn)控制和錢(qián)的運(yùn)營(yíng)基本上是分散式的。這種分散式管理令風(fēng)險(xiǎn)控制無(wú)法標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一，會(huì)造成極大的風(fēng)險(xiǎn)。

在這種情況下，我們?cè)趧?chuàng)業(yè)的那一天，就把國(guó)外的生產(chǎn)型企業(yè)概念引入金融流程，所有的分支網(wǎng)點(diǎn)、分公司都不進(jìn)行實(shí)質(zhì)性處理，讓所有風(fēng)險(xiǎn)控制集中在總部。其最大的挑戰(zhàn)是要把散落在全國(guó)各分支網(wǎng)點(diǎn)的資料迅速變成總部的電子文檔。

除了信貸工廠，我們會(huì)考慮資金來(lái)源。小額貸款公司資金管控非常嚴(yán)，有嚴(yán)格的比例進(jìn)行限制，因?yàn)樾☆~貸款公司是國(guó)家政府審批的，為此我們做了一些創(chuàng)新。除了自有資本金，所有的資本金跟銀行進(jìn)行戰(zhàn)略合作，不用市面上老百姓一分錢(qián)，不做任何理財(cái)產(chǎn)品，很少有人能真正做到這一點(diǎn)。除了讓銀行、信托公司和證券公司參與到資金模式里，為了解決前端業(yè)務(wù)人員能夠快速將營(yíng)銷(xiāo)成果上傳到公司總部的問(wèn)題，我們做了一個(gè)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)業(yè)務(wù)網(wǎng)站，之后又做了行業(yè)內(nèi)第一個(gè)APP，這個(gè)APP是基于內(nèi)部業(yè)務(wù)、給風(fēng)控人員用的。

所有這些創(chuàng)新都是為了讓流程更簡(jiǎn)潔高效，讓管理更流暢。但是問(wèn)題在于，所有這些動(dòng)作，雖然在行業(yè)內(nèi)引起了很大的震動(dòng)，卻沒(méi)有在客戶(hù)心智中引起很大的反響。

沒(méi)有清晰定位是所有問(wèn)題的根源

當(dāng)時(shí)，競(jìng)爭(zhēng)沒(méi)有現(xiàn)在這么激烈，我們也自認(rèn)為自己比別人做得好，每年有50%以上的增長(zhǎng)。為什么還要去想定位呢？因?yàn)槲覀兛吹搅宋磥?lái)的利潤(rùn)來(lái)源可能是斷崖式的，我們不斷看未來(lái)，就是找不到方向。2012年年底，我們已經(jīng)明顯感覺(jué)中國(guó)宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生了一些變化，從高速增長(zhǎng)、資金充裕的市場(chǎng)形勢(shì)開(kāi)始下行，從過(guò)去每年10%兩位數(shù)增長(zhǎng)降到6%。因?yàn)槲覀儺?dāng)初選定的客戶(hù)群體定位比較低端，隨著宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)下行，客戶(hù)抗風(fēng)險(xiǎn)能力也隨之下降。

而從行業(yè)看，競(jìng)爭(zhēng)來(lái)得非常迅猛，兩年時(shí)間迅速?gòu)乃{(lán)海變成紅海，惡性競(jìng)爭(zhēng)讓我們感覺(jué)很吃力。

2012年，我們接觸了君智咨詢(xún)公司的定位課，有一堂課讓我驚出一身冷汗。當(dāng)被問(wèn)到企業(yè)有沒(méi)有清晰定位、戰(zhàn)略配稱(chēng)時(shí)，我說(shuō)不上來(lái)。后來(lái)我才意識(shí)到這其實(shí)是所有問(wèn)題的根源。

課堂上學(xué)習(xí)得很好，但是之后團(tuán)隊(duì)在做動(dòng)作時(shí)，特別是在做戰(zhàn)略配稱(chēng)時(shí)幾乎走偏了。2014年我們上線第一個(gè)App，看似創(chuàng)新，用一年多的時(shí)間，花了很大成本和精力做出了，但卻沒(méi)有起到什么作用。這時(shí)候我們開(kāi)始動(dòng)腦筋，怎樣才能真正引進(jìn)戰(zhàn)略，以定位指導(dǎo)自己的經(jīng)營(yíng)。

首先，我們要從思想意識(shí)做梳理。大家都在談“風(fēng)口”，但是卻沒(méi)有多少人說(shuō)得清楚什么是風(fēng)口，風(fēng)口就是機(jī)會(huì)，風(fēng)口的本質(zhì)就是客戶(hù)，客戶(hù)選擇你自然就成為風(fēng)口。因此，首先要解決的問(wèn)題是跟風(fēng)還是制造風(fēng)口。

凸顯區(qū)別競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異化價(jià)值

明白了這一點(diǎn)后再層層往下分析：現(xiàn)在是一片紅海，到底還有沒(méi)有重新定位的機(jī)會(huì)？甚至有沒(méi)有創(chuàng)造新品類(lèi)的機(jī)會(huì)？這是第二個(gè)層次的分析。

要回答這些問(wèn)題，首先的問(wèn)題是：競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)？當(dāng)時(shí)我沒(méi)有答案。但是經(jīng)過(guò)一段時(shí)間的調(diào)研、探討，走訪客戶(hù)，發(fā)現(xiàn)有貸款需求的人都是銀行的潛在客戶(hù)、現(xiàn)有客戶(hù)，很多客戶(hù)不會(huì)到小貸公司貸款。因此，我們的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是銀行。

那么，怎么通過(guò)定位凸顯自己和銀行的差異化價(jià)值？是把自己定位為小額貸款公司，還是大膽地與銀行爭(zhēng)市場(chǎng)？這對(duì)于整個(gè)團(tuán)隊(duì)是非常困難的選擇。

我們找到了一個(gè)方法。如果要把槍口往上抬，把銀行放到競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的層面，這無(wú)論從量和質(zhì)來(lái)說(shuō)都是很大的市場(chǎng)，但是我們有沒(méi)有機(jī)會(huì)？機(jī)會(huì)在哪里？這就要分析這些銀行的潛在客戶(hù)和現(xiàn)有客戶(hù)。這些客戶(hù)用銀行產(chǎn)品的時(shí)候有哪些痛點(diǎn)？那些不愿意到小貸公司來(lái)，但是在銀行又貸不到款的銀行潛在客戶(hù)有什么訴求？我們先把這個(gè)問(wèn)題捋清了再往下走。

于是，我們團(tuán)隊(duì)包括所有的管理人員都到一線市場(chǎng)去，到銀行營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)，扮演用戶(hù)在銀行申請(qǐng)貸款。我們甚至貸了一些體驗(yàn)產(chǎn)品，然后進(jìn)行深度剖析，最終總結(jié)出五大問(wèn)題，包括借款難、獲批難、用款難、還款難和再借難。針對(duì)這些痛點(diǎn)我們認(rèn)為有機(jī)會(huì)，可以與銀行一爭(zhēng)高下。

我們把五大難簡(jiǎn)化，無(wú)非是側(cè)重用戶(hù)，讓產(chǎn)品方便獲取、期限靈活。之后再進(jìn)一步剖析要實(shí)現(xiàn)這些目的的技術(shù)挑戰(zhàn)。雖然沒(méi)人做過(guò)，很幸運(yùn)，我們做到了。

因此，把問(wèn)題分析清楚很關(guān)鍵，如果分析不到位連贏的可能性都沒(méi)有。真正落地做定位時(shí)還有一個(gè)問(wèn)題要解決，如果銀行也重視這個(gè)問(wèn)題，開(kāi)始打壓我們?cè)趺崔k？這個(gè)問(wèn)題把我們難住了。

但是我們跟銀行的朋友交流時(shí)發(fā)現(xiàn)，其實(shí)他們也喜歡創(chuàng)新，他們也欣賞我們的做法，但是坦誠(chéng)說(shuō)他們做不到。不是因?yàn)閯?chuàng)新本身有多難，而是創(chuàng)新背后的組織體系、思想意識(shí)無(wú)法統(tǒng)一。我也在銀行工作了十幾年，坦率講二十年前的銀行和現(xiàn)在的相比，內(nèi)部意識(shí)沒(méi)有發(fā)生很大變化。如果銀行真能把所有資源往這個(gè)方向創(chuàng)新，那么整個(gè)龐大的運(yùn)作體系、人員結(jié)構(gòu)將化為烏有，這樣的決策誰(shuí)敢做？還有很重要的一點(diǎn)，現(xiàn)在銀行的日子過(guò)得很好，利潤(rùn)豐厚，為什么要自我革命？所以，從現(xiàn)在看至少短時(shí)間內(nèi)銀行沒(méi)有這種意識(shí)，他們或許看到了創(chuàng)新的可能性，但是沒(méi)有改革的動(dòng)力。

對(duì)客戶(hù)群體、競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做了客觀分析，把市場(chǎng)產(chǎn)品的痛點(diǎn)抓住了，意識(shí)到客戶(hù)的選擇才是市場(chǎng)的風(fēng)口時(shí)，這時(shí)才可以做定位。我們開(kāi)始尋求戰(zhàn)略定位落地的可能性。

這和我們以前的做法很不一樣，以前也做創(chuàng)新，但連這些邏輯都沒(méi)有理清楚，不知道競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是誰(shuí)，不了解品牌的顧客心智就做所謂的品牌配稱(chēng)，改經(jīng)營(yíng)、改產(chǎn)品、改內(nèi)部流程等等，結(jié)果發(fā)現(xiàn)沒(méi)有一個(gè)核心的東西，做了很多無(wú)效動(dòng)作。

堅(jiān)決解決客戶(hù)痛點(diǎn)

現(xiàn)在，我們知道自己要解決的一系列問(wèn)題，因此針對(duì)市場(chǎng)產(chǎn)品的五大難去做。簡(jiǎn)化成兩點(diǎn)就是方便獲取、期限靈活，要方便獲取必然要借助移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)端，而要期限靈活必須變革整個(gè)核算體系，這樣才能滿(mǎn)足客戶(hù)隨借隨還的需求。想來(lái)想去只有這條路，這是實(shí)現(xiàn)定位的可能性。為此，我們把企業(yè)配稱(chēng)方向放在產(chǎn)品上，尋求第三方合作。我們找了中國(guó)號(hào)稱(chēng)服務(wù)最多金融行業(yè)客戶(hù)的一家科技公司合作，但是一年合作下來(lái)，這家公司被我們隨借隨還的產(chǎn)品特質(zhì)搞得快崩潰了，原因是我們的核算體系太復(fù)雜。

第二點(diǎn)是基于產(chǎn)品特性，風(fēng)險(xiǎn)控制十分關(guān)鍵。從風(fēng)險(xiǎn)控制角度看，我們沒(méi)有任何網(wǎng)點(diǎn)，沒(méi)有任何前端營(yíng)銷(xiāo)，任何一個(gè)陌生用戶(hù)通過(guò)智能手機(jī)APP就可以找到我們，而我們要在5分鐘之內(nèi)給他授信額度。錢(qián)要隨時(shí)借，5分鐘就能獲得授信額度，那么判斷數(shù)據(jù)從哪里來(lái)？風(fēng)險(xiǎn)判斷怎么做？首先要解決的是用戶(hù)是誰(shuí)的問(wèn)題。我們又引進(jìn)了大量的科技，通過(guò)刷臉、數(shù)字認(rèn)證用戶(hù)，所有的法律合同通過(guò)數(shù)字網(wǎng)上簽約，所有這些挑戰(zhàn)還是用最前沿的互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)才能解決。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，面對(duì)一個(gè)你完全沒(méi)有面對(duì)面接觸過(guò)的用戶(hù)，你能5分鐘內(nèi)給他幾十萬(wàn)嗎？而且，一用黑科技供給系統(tǒng)，網(wǎng)絡(luò)上的金融欺詐一定會(huì)隨之而來(lái)，這樣的情況又如何防范？這背后需要一整套大數(shù)據(jù)和運(yùn)算法則才能快速解決，傳統(tǒng)科技做不到這一點(diǎn)。因此，我們的內(nèi)部發(fā)生了許多變化，對(duì)于旗下所有公司，我們停掉了所有業(yè)務(wù)，全力以赴向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。

第三是獲客模式。原來(lái)有幾千人，單是銷(xiāo)售就有1800人，在全國(guó)20多個(gè)城市成立了39家分公司。在沒(méi)有運(yùn)用定位理論之前，我們做了飛俠的眾包體系，整個(gè)體系有十萬(wàn)多人，現(xiàn)在都要改成線上，真正做到去中間化。我們預(yù)計(jì)用半年時(shí)間改造，39個(gè)分公司1000多人在兩個(gè)半月時(shí)間里全部砍掉，其中是幾千萬(wàn)的成本。僅僅在營(yíng)銷(xiāo)渠道上，39家分公司的轉(zhuǎn)型成本就是幾千萬(wàn)。當(dāng)然最難受的還是情感，共同打拼的1000多人怎么辦？最后我們做了理性的選擇。寧愿多一些補(bǔ)償，因?yàn)槿绻贿@么做，公司將會(huì)走向我們不愿意看到的方向，遲早要倒閉。現(xiàn)在，我們沒(méi)有一個(gè)分公司，從兩千多人變成了400多人。正是因?yàn)檗D(zhuǎn)型，使得創(chuàng)新性產(chǎn)品出現(xiàn)成為一種可能。

戰(zhàn)略配稱(chēng)集中到符合有效定位的方向

既然敢做創(chuàng)新性產(chǎn)品，那么背后的其他配稱(chēng)能做得到嗎？科技能否支撐？這些問(wèn)題分析清楚后，到你敢于做動(dòng)作決策了，那么剩下的就是一個(gè)組織體系問(wèn)題。

我們?cè)瓉?lái)都是部門(mén)制，所有公司內(nèi)部的運(yùn)營(yíng)像銀行一樣，分了十多個(gè)部門(mén)。現(xiàn)在，十多個(gè)部門(mén)合并為五大委員會(huì)，一夜之間所有的開(kāi)口都消失了，這么做的原因有很多，原因之一是部門(mén)分得越清楚，越難劃清責(zé)權(quán)，而且大部分部門(mén)無(wú)法接觸市場(chǎng)、客戶(hù)，但是如果團(tuán)隊(duì)成員不能從根本上具有市場(chǎng)意識(shí)、用戶(hù)意識(shí)，想把自己的工作做好非常難，各個(gè)部門(mén)的配合也會(huì)打折扣。所以我們把交叉部門(mén)，把原來(lái)的后臺(tái)部門(mén)，把做風(fēng)控、財(cái)務(wù)、甚至做行政的人都放進(jìn)營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì)。這樣人力資源大大節(jié)約，每個(gè)人的勞動(dòng)力得到極大釋放，每個(gè)人身上可能存在的創(chuàng)新因子也得到了發(fā)揮?，F(xiàn)在我們的人員是一些復(fù)合型人才，而且他們?cè)絹?lái)越認(rèn)同公司的決策。

產(chǎn)品、科技、風(fēng)控、組織體系都準(zhǔn)備好了，很快涉及另外一個(gè)問(wèn)題——信任狀。要對(duì)外傳播，如果沒(méi)有信任狀將會(huì)讓傳播難度大大提升。很幸運(yùn)，我們多年來(lái)的創(chuàng)新很早就引起美國(guó)沃頓商學(xué)院的注意。在我們做戰(zhàn)略配稱(chēng)時(shí)，美國(guó)沃頓商學(xué)院給我們發(fā)來(lái)了證書(shū)，沃頓商學(xué)院把飛貸金融商業(yè)模式收入沃頓教學(xué)案例庫(kù)，這在中國(guó)金融業(yè)是唯一一例。這樣，信任狀問(wèn)題也解決了，代言人也解決了，他就是沃頓商學(xué)院的教授。

之后就是傳播問(wèn)題。我們采用了互聯(lián)網(wǎng)傳播方式，在公關(guān)上做了很多文章，也在電臺(tái)、電視、樓宇廣告進(jìn)行立體營(yíng)銷(xiāo)。短短半年之內(nèi)，我們?cè)趪?guó)家會(huì)議中心辦了兩次發(fā)布會(huì)，參與了一次全球互聯(lián)網(wǎng)大會(huì)。

到今年6月我們的改革進(jìn)行了4個(gè)月，這4個(gè)月的業(yè)務(wù)量是我們前5年業(yè)務(wù)量的兩倍，這是我們的階段性成果。

定位是一件很難做的事，但我們接受這個(gè)挑戰(zhàn)，它不是一兩天的事，像我們會(huì)持續(xù)三五年在戰(zhàn)略配稱(chēng)上做文章。另外，業(yè)務(wù)要聚焦，我們把所有分公司砍掉，把過(guò)去所有引以為傲的科技全部封存，重新再造一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)級(jí)的大數(shù)據(jù)科技，為的是讓整個(gè)兵力，讓公司有效的資源全部集中到符合有效定位的方向。

最后要面對(duì)的是利潤(rùn)問(wèn)題。我們?cè)瓉?lái)很賺錢(qián)，但是在轉(zhuǎn)型過(guò)程中可能面對(duì)階段性不賺錢(qián)，這時(shí)股東、董事會(huì)怎么想，我覺(jué)得首先要解決團(tuán)隊(duì)思想問(wèn)題，為此我花了足足兩年時(shí)間。我把我的方案、定位理論、企業(yè)運(yùn)營(yíng)動(dòng)作拿到董事會(huì)溝通，私下也做了很多溝通工作，讓他們知道現(xiàn)在的所有利潤(rùn)可能就是將來(lái)的成本。

每個(gè)企業(yè)家都有機(jī)會(huì)，但要御風(fēng)而行，不是等風(fēng)，而是要制造風(fēng)口，而這個(gè)風(fēng)口就是創(chuàng)造條件獲得用戶(hù)的心。