基層班組員工績效管理實施有效性評價研究

胡文建 何敏儀 徐風(fēng)鈴 劉思敏 呂艷坤

摘要：隨著國企改革的進(jìn)一步深化，江門供電局在國家、行業(yè)政策等外部環(huán)境下，始終堅持人才強企戰(zhàn)略，在南方電網(wǎng)率先提出全員持證上崗要求，不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式，同時營造管理促提升、績效促發(fā)展的績效管理文化，促進(jìn)員工素質(zhì)水平和業(yè)績水平不斷提升，為公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)提供充足的人才保障與智力支持。基于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，江門供電局從2006年開始便關(guān)注和踐行員工績效管理，對任務(wù)考核、指標(biāo)+任務(wù)、行為錨定、360度等多種考核方式均有探索，并于2013年，應(yīng)省公司提出量化考核和工資總額劃小分配單位的工作要求，導(dǎo)入差異化、量化考核的模式，進(jìn)行試點后按“一套機制、兩套模式”正式推廣應(yīng)用，基層班組自主設(shè)計，體現(xiàn)“班組特色、基層首創(chuàng)”精神，滿足班組個性需求。江門供電局組織開展的員工績效管理實施有效性評價模型研究，通過近三年的運行，推動了員工績效管理的改善與提升，并幫助員工提升能力與績效的進(jìn)步。本文以本次項目的實施過程為基本背景，呈現(xiàn)項目關(guān)于員工績效管理實施的有效性分析、研究過程和成果，并展望其未來應(yīng)用前景，以期不斷提升江門供電局的績效管理成效，實現(xiàn)員工績效管理功能，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

關(guān)鍵詞：基層班組 員工績效管理 有效性 評價模型

一、概述

1.項目研究的背景及意義

在新一輪的國企改革背景下，中共中央、國務(wù)院《關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導(dǎo)意見》可預(yù)見在后期的國企改革過程中，體制可能被觸動，市場化更全面。其中“推進(jìn)全員績效考核，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，科學(xué)評價不同崗位員工的貢獻(xiàn)”，以“合理拉開收入分配差距，切實做到收入能增能減和獎懲分明，充分調(diào)動廣大職工積極性”；電力行業(yè)改革的不斷深化對企內(nèi)部的管理機制提出了更高要求，人力資源管理也將面臨如何完善員工績效管理機制，豐富組織職能和提高員工工作質(zhì)量的現(xiàn)實問題。

在南方電網(wǎng)率先提出全員持證上崗要求，不斷創(chuàng)新人才培養(yǎng)方式，人員素質(zhì)水平顯著提升，為公司提供充足的人才保障與智力支持。江門供電局積極行動，從2006年員工績效管理的對任務(wù)考核、指標(biāo)+任務(wù)、行為錨定、360度等的研究與探索，并于2013年提出量化考核，通過試點，在員工能力和愿力提升上效果良好。

基于江門供電局員工績效提升的管理需求，對績效管理實施有效性系統(tǒng)評價的標(biāo)準(zhǔn)有重要的實際意義：一是客觀評價班組量化考核成效；二是促使直線經(jīng)理主動轉(zhuǎn)換績效理念、提升績效管理能力；三是識別績效差距，為員工能效提升找準(zhǔn)方向和目標(biāo)。

2.員工績效管理的國內(nèi)外研究現(xiàn)狀

（1）績效管理理論發(fā)展

1842年開始，美國聯(lián)邦政府法律修正案要求政府對辦事人員每年進(jìn)行考核，對人們表現(xiàn)的評價。1911年，隨著科學(xué)管理之父泰勒（F.W.Taylor）提出科學(xué)管理理論，形成了組織政策與系統(tǒng)評估制度，為績效管理理論的形成奠定了思想基礎(chǔ)。1954年美國管理大師彼得德魯克提出的“目標(biāo)管理”的概念，但是基于Y理論的前提是員工都能自覺自發(fā)的完成工作任務(wù)和目標(biāo)，傳統(tǒng)的績效考核并不能有效調(diào)動員工積極性、創(chuàng)新精神，改變員工的行為。上世紀(jì)50年代，美國管理學(xué)家Aubrey Daniels提出了“績效管理”的概念，隨后人們便展開了系統(tǒng)而全面的研究。

（2）對績效評價的研究

績效評價內(nèi)容方面，從單維到多維的發(fā)展過程，從“只關(guān)注工作結(jié)果”以確定員工工作績效水平高低，到“多維度關(guān)注”，通過個性特質(zhì)、態(tài)度、工作行為、工作結(jié)果等緯度對員工工作表現(xiàn)及潛力進(jìn)行評價，再到“從評價到管理”的轉(zhuǎn)變，目前普遍認(rèn)同將績效評價定義為人力資源管理系統(tǒng)的組成部分，以達(dá)到開發(fā)培養(yǎng)和有效利用組織成員能力的目的。績效評價方法分為三類方法如下：

1.績效管理與管理有效性

管理是經(jīng)濟(jì)增長中的關(guān)鍵決定因素，其主體和客體都是人，主要任務(wù)則是設(shè)計和維持一種環(huán)境，使人們用盡可能少的資源或支出實現(xiàn)最大的目標(biāo)，這需要充分挖掘人的潛力，最大化的發(fā)揮人的作用。在此過程中所追求的是效率、效果和效益。績效評價不失為一種很好的途徑，它是績效管理的重要內(nèi)容。

績效評價的依據(jù)和過程決定績效評價的結(jié)果，所反映的，只是被評價單元的總體實力，而對人們在經(jīng)營管理活動中的主觀努力并不能完全反映，因為在建立績效評價指標(biāo)體系、確定指標(biāo)權(quán)重及評分細(xì)則過程中都存在一定的客觀技術(shù)障礙和主觀因素，績效評價也受到評價對象之間客觀基礎(chǔ)條件優(yōu)劣差異的影響，這種差異既包括資金、技術(shù)、勞動等內(nèi)部差異，還包括外部經(jīng)營環(huán)境的差異（如區(qū)域性特點、政策差異）。因此，旨在消除客觀基礎(chǔ)條件優(yōu)劣差異，關(guān)注人們由于經(jīng)營管理而產(chǎn)生的效益，進(jìn)行更加公平的績效評價，以便于找出差距，分析改善。

綜上所述，管理有效性既是建立科學(xué)合理的績效評價方法的核心內(nèi)容，又是建立績效管理模式的基礎(chǔ)。

2.員工績效管理實施有效性

在既定的員工績效考核方式和績效管理相關(guān)規(guī)定下，企業(yè)員工績效管理實施的有效性必須結(jié)合員工績效管理的目的和功能價值來分析。

員工績效管理的終極目標(biāo)是組織戰(zhàn)略績效的實現(xiàn)和提升，通過績效管理發(fā)現(xiàn)個體員工的績效不佳原因，從客觀和主觀切入，促進(jìn)幫助員工績效提升的保障機制的完善，發(fā)現(xiàn)員工能力短板，督促提升，進(jìn)而不斷改善員工績效，提升組織績效。以往傳統(tǒng)績效評價與管理的嚴(yán)重脫節(jié)，使得對績效的研究開始了向績效管理的轉(zhuǎn)移。學(xué)界對績效評價的研究早已經(jīng)有了系統(tǒng)研究的傾向。如圖1所示，績效管理閉環(huán)中的實施評價是績效不斷提高的核心所在。

上述系統(tǒng)研究實際上是對績效以及績效評價活動的系統(tǒng)研究，由此發(fā)展出來的是績效管理的思想，也就是如何幫助員工制定績效目標(biāo)、考核績效和績效改進(jìn)?？冃Ч芾磉\行是通過輸入業(yè)績指標(biāo)、績效制度規(guī)定、人力等資源，經(jīng)過PDCA績效管理循環(huán)過程管控，輸出績效結(jié)果，達(dá)成業(yè)績目標(biāo)的過程，是一個大的績效改善系統(tǒng)。

因此，績效管理體系運行是否有成效可以從結(jié)果和過程兩個方面體現(xiàn)，對應(yīng)兩種不同導(dǎo)向的績效管理成效分析取向：結(jié)果導(dǎo)向型和過程導(dǎo)向型。如圖2。

三、員工績效管理實施過程的作用機理

班組績效管理訪談?wù){(diào)研和樣本班組積分標(biāo)準(zhǔn)庫及近期員工積分考核結(jié)果的分析，結(jié)合300位班組長和400位班員的問卷調(diào)研，對班組員工績效管理提升進(jìn)行分析研究。

1.人與工作的結(jié)合

本文認(rèn)為，員工績效不能僅僅看作是組織績效的分解。評價員工績效確實是要判斷組織工作的執(zhí)行是否有效；但判斷這一點，并非是完全看結(jié)果的“有效性”，而是本質(zhì)上要看人是否與工作結(jié)合到了一起以及結(jié)合的程度。人們設(shè)計出生產(chǎn)系統(tǒng)，然后人們自己加入、操作和修正這些系統(tǒng)。如圖3。

基于圖3，員工績效管理有效性的前提是人與工作的結(jié)合，具體到員工個體，體現(xiàn)到三個環(huán)節(jié)：員工安置、員工動機和員工學(xué)習(xí)。

（1）員工安置

員工安置過程包括他們的知識、技術(shù)、能力，以及根據(jù)工作崗位的需要對員工進(jìn)行安置。不同工作崗位上有不同人格特質(zhì)的員工，不同的工作崗位需要完成的目標(biāo)也不一樣。

（3）員工學(xué)習(xí)

員工的發(fā)展，一方面是數(shù)量的發(fā)展，一方面通過學(xué)習(xí)新技術(shù)適應(yīng)工作環(huán)境的變化，或?qū)W習(xí)其他所需的重要技能來達(dá)到目的。組織必須發(fā)展出支持和鼓勵持續(xù)學(xué)習(xí)的方式以保持現(xiàn)狀，同時也為將來有效的競爭做好準(zhǔn)備。

總之，根據(jù)上述分析，提高員工績效管理實施有效性的管理活動就是調(diào)整工作、激勵員工以及培訓(xùn)員工，站在這個視角上，員工績效應(yīng)當(dāng)關(guān)注員工與工作的匹配度，員工動機以及員工素質(zhì)。因此，直線經(jīng)理對績效管理實施有效性，需要通過對“員工與工作結(jié)合”效果來達(dá)成，所以員工績效管理有效性評價的主要維度為有三個方向。

在本文中，如下表所示：

2.績效管理實施的制度與流程

直線經(jīng)理在績效管理實施過程中，是否領(lǐng)會江門供電局的相關(guān)制度思想與具體的執(zhí)行要求，比如對于制度的主要原則、管理職責(zé)、考核周期、考核內(nèi)容等要求，是否有認(rèn)真?zhèn)鬟_(dá)與廣泛的動員，以便制度執(zhí)行過程中發(fā)揮主觀能動性。

在統(tǒng)一員工的績效理念及角色認(rèn)知后，直線經(jīng)理還要通過培訓(xùn)宣貫等方式，爭取員工發(fā)自內(nèi)心的認(rèn)同績效理念及角色，引導(dǎo)員工從“要我干”到“我要干”轉(zhuǎn)變，績效制度的落地執(zhí)行才會水到渠成。此外，直線經(jīng)理還要通過績效過程的跟蹤輔導(dǎo)，及時發(fā)現(xiàn)并反饋員工在績效制度執(zhí)行方面的行為表現(xiàn)，及時糾偏。因此，員工對績效制度的執(zhí)行力，既可評價員工是否認(rèn)同績效理念及角色，也可評價員工績效培訓(xùn)宣貫及跟蹤輔導(dǎo)的有效性。

3.員工績效管理實施過程有效性評價維度

（1）管理者層面的評價

在員工績效管理過程中，直線經(jīng)理必須具備正確的績效理念，認(rèn)清自己在員工績效管理過程中的角色定位，掌握必備的績效管理知識技能，更要不折不扣地按制度執(zhí)行。

管理者的績效勝任是量化考核得以推進(jìn)的必要輸入。衡量績效管理技能的唯一標(biāo)準(zhǔn)就是是否能夠把績效管理思想和具體實踐有效的結(jié)合起來，找到完成績效管理目標(biāo)的有效途徑和方法，并有效的實施之。

（2）員工層面的評價

員工對績效管理制度的理解與認(rèn)同，反映了員工對班組量化考核的參與程度及投入程度?？梢酝ㄟ^量化考核滿意度調(diào)查、或?qū)?zhí)行量化考核的規(guī)范性予以評價的方式，評估員工的績效理念及認(rèn)同度。量化考核在員工層面是否按要求得到執(zhí)行，可以通過員工的行為與作業(yè)規(guī)范進(jìn)行評價，以此來表現(xiàn)量化考核在員工層面是否落實。

四、員工績效管理實施有效性評價模型開發(fā)

基于前面從過程、結(jié)果兩個層面對員工績效管理有效性的分析論述，同時考慮到江門供電局員工績效管理現(xiàn)狀不僅強調(diào)績效結(jié)果，也要求過程為員工績效管理提供運行保障，所以江門供電局員工績效管理有效性的評估模型的構(gòu)建必須基于兩個層面綜合權(quán)衡。

在江門供電局現(xiàn)行員工績效管理制度框架下，結(jié)合員工績效考核方式的特點及本文所研究評價主體的定位，從員工、班組、組織三個層面來評價績效管理實施的有效性。以江門供電局的管理有性效（管理策略或目標(biāo)的達(dá)成）為導(dǎo)向，分析江門局班組績效量化考核有效性。綜合上述內(nèi)容，結(jié)合國內(nèi)外的先進(jìn)理論與最佳實踐，開發(fā)出江門供電局員工績效管理實施有效性評價模型。

1.員工績效管理實施有效性評價模型

依據(jù)相關(guān)理論研究，通過前述調(diào)研訪談及資料分析，本文從績效管理的過程及結(jié)果兩個層面，從組織、團(tuán)隊及員工三個層級，基于員工績效管理實施的過程與結(jié)果兩個緯度，提出三級員工績效管理實施有效性評價模型，模型如下所示：

由模型可以看出，員工績效管理有效性是從縱向與橫向進(jìn)行綜合評估。

簡而言之，就是在過程、與結(jié)果兩個方面進(jìn)行員工績效管理有效性評估，具體操作時每個方面又可以從組織、班組、個體三個縱向?qū)用孢M(jìn)行評估。

2.員工績效管理實施有效性評價

開展員工績效管理有效性評價，在選擇評價指標(biāo)時，注意以下幾點要求：一是指標(biāo)少而精，一般控制在十個以內(nèi)；二是量化程度高，大多數(shù)評價指標(biāo)都能量化；三是可操作性強，大多數(shù)評價指標(biāo)，能從現(xiàn)有的考核系統(tǒng)提取數(shù)據(jù)；四是相對全面，指標(biāo)雖少，但高覆蓋率，既有過程指標(biāo)，又有結(jié)果指標(biāo)。

而且，有效性評價也是一個動態(tài)的系統(tǒng)，隨著企業(yè)績效管理體系的調(diào)整完善，有效性的評價維度所對應(yīng)的考察評估重點，即評價指標(biāo)，亦會不同，因此評價指標(biāo)的選取不是固定不變的，是需要根據(jù)績效體系運行情況適時進(jìn)行補充或調(diào)整。

五、總結(jié)

1.本文的研究創(chuàng)新

第一，基于績效管理運行流程，提煉績效管理有效性的分析取向，為有效性評價模型的構(gòu)件提供依據(jù)；第二，本文立足企業(yè)績效體系構(gòu)成及績效管理執(zhí)行現(xiàn)狀提出三級員工績效管理實施有效性評價模型；第三，根據(jù)有效性評價模型，提出量化評估的指標(biāo)體系，并對指標(biāo)體系的提取原則進(jìn)行界定。

2.總結(jié)

績效管理實施有效性受到企業(yè)自身管理環(huán)境、團(tuán)隊氛圍、制度、管理者管理水平、員工個人素質(zhì)等諸多因素的影響，本文從績效管理實施過程進(jìn)行解析，提出從過程和結(jié)果層面的分析取向，并以此為主線從組織、團(tuán)隊、員工三個層級考量評價維度，雖然應(yīng)用了管理有效性思想及績效評價相關(guān)理論，但受筆者知識、研究時間、研究能力等方面的制約，本文尚有諸多不足之處：

由于受研究范圍的限制，此次主要針對班組員工績效管理有效性的評價展開研究，對部門、組織的績效管理現(xiàn)狀未進(jìn)行系統(tǒng)和深入分析，信息不足，因此在有效性評價的組織、團(tuán)隊層面提煉的指標(biāo)可能存在不完善或有偏差，還需在今后的應(yīng)用中不斷完善。

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