“中國的地位無可取代”

陳曉平

30年前，大澤英俊參加松下公司的研修派遣，在大學為期2年的學習，選修課程中有一門中國改革開放相關的課程，根據(jù)課程安排，1986年3月，他來到北京語言學院（現(xiàn)在的北京語言大學）進行為期一個月的學習。如今已是松下中國董事長兼北東亞總代表的大澤英俊形容，30年翻天覆地的變化，“用語言很難表達，那時候大家都穿中山裝，騎自行車，出租車才剛剛開始有，沒有高樓大廈，也沒有堵車。”

在大澤英俊看來，中國社會變化最大的是，國民生活變得更富裕、更豐富，而相應的，社會問題的難度與復雜性在提升，這正是松下的機會所在，而松下社長津賀一宏也格外關注中國這樣的高成長區(qū)域。

過去38年，松下在華已成功實現(xiàn)一次業(yè)務重構，由家電廠商成為電子元器件和電子設備供應商。基于公司全球業(yè)務結構的調整，大澤英俊正領導松下推進在華商業(yè)模式的轉型，即針對環(huán)境、能源、老齡化等社會議題，提供更具整合價值的系統(tǒng)性解決方案。

重構商業(yè)模式

21CBR：中國在松下全球戰(zhàn)略中的位置如何？目前在華的整體業(yè)務的發(fā)展情況？

大澤英俊：松下在中國的銷售額已達到1萬億日元，占全球銷售額約13%，除了日本，中國是松下的最大銷售地區(qū)，體量比美國、歐洲都大，擁有經(jīng)營資源也最為豐富。松下在華約有6萬名員工，88家公司，中國是最大、最重要的海外市場，地位是無可替代的，如果印度要成為這樣巨大的市場至少需要10年吧。

38年前，松下在中國從家電業(yè)務起家，業(yè)務結構在漸漸發(fā)生變化，正向B2B業(yè)務轉型，目前家電業(yè)務的占比降至20%，80%是B2B業(yè)務。具體說，從商品和事業(yè)角度來看，針對智能手機、PC、平板電腦等電子設備和電子器械生產(chǎn)相關的制造設備、車載專用設備、電動機及壓縮機等基礎設備成為銷售的主要組成部分。

21CBR：津賀社長8次訪華，他如何看待和指導中國業(yè)務？

大澤英俊：津賀社長非常重視中國，一年至少要到訪2～3次。中國變化迅猛，若1年只來1次，他感覺太少，加之存在語言、地域的障礙，希望頻繁來華加深了解，親自觀察中國動向，避免被日媒的中國經(jīng)濟悲觀論所蒙蔽。

社長訪華行程一般3～5天，每一次安排都很緊湊，他花很多時間，與當?shù)卣秃献骰锇楦邔又苯用嬲劊L問松下的事業(yè)基地，盡可能多地去了解最新的、真實的中國經(jīng)濟和市場走勢。比如，社長對這里智能手機、App應用的流行就印象深刻，認為在全球是最領先的。

我每個月都會向社長呈送月度經(jīng)營報告，和他隨時進行郵件交流。社長的性格非常干脆利落，郵件報告和交流沒有任何問題，幸運的是，他經(jīng)常來中國，我能就業(yè)務現(xiàn)狀與挑戰(zhàn)進行現(xiàn)場匯報，聽取他的指示。

21CBR：津賀社長大力改革經(jīng)營體制，對中國的發(fā)展戰(zhàn)略有哪些影響？

大澤英?。航蛸R社長的一大經(jīng)營要點在于“可視化”，即杜絕糊涂賬，他重新審視公司體制，將業(yè)務分類為新增發(fā)展領域、已有穩(wěn)定收益領域、重審退出領域，公開經(jīng)營狀況和業(yè)務數(shù)據(jù)，這使得各事業(yè)的戰(zhàn)略有張有弛，這種方法有助于明確目標，增強員工凝聚力。

我們在華正重新審視以電子設備為中心的商業(yè)模式調整，基于中國社會環(huán)境、能源、安全防范、城市化、老齡化等問題，實施下一階段的戰(zhàn)略。

例如，在環(huán)境領域，以電動汽車（EV）為主的車載事業(yè)將成為松下業(yè)務主干，中國已是世界第一大電動汽車銷售國，政府政策明確，電動汽車業(yè)務必會迅速發(fā)展；中國基站、數(shù)據(jù)中心等基礎設施備用電源需求激增，而松下?lián)碛惺澜绲谝坏碾姵丶夹g；松下在日本已經(jīng)實現(xiàn)了蔬菜工廠的事業(yè)化，我正考慮將其與中國占比第一的冷鏈業(yè)務結合起來，提供整體的食品解決方案。

現(xiàn)地化成關鍵

21CBR：松下在華進一步發(fā)展，要解決的核心議題是什么？

大澤英?。航蛸R社長上任以來，一直堅持顧客價值至上的精神開展業(yè)務，強調“不能為顧客提供價值的業(yè)務是沒有意義的”，他自己不辭勞苦，前往全球的第一線接觸顧客。中國的當務之急，可以概括為“經(jīng)營的現(xiàn)地化”和“開發(fā)、制造、銷售的前線化、本土化”。目前，依然存在技術資源、決策方面過于依賴日本本部的問題，結果造成有的本地公司反應速度跟不上。

我認為，要下放權限給中國地區(qū)的負責人，讓其在中國策劃、設計、制造、銷售商品，必須要建立起這樣的體制，否則無法實現(xiàn)在中國中長期的發(fā)展。最重要的一點就是人才，人才的錄用、培養(yǎng)、提拔，正是我最大的課題，也是我關心的事情。

21CBR：中國的現(xiàn)地化已經(jīng)取得哪些進展？

大澤英俊：一般日本公司在華的事業(yè)部負責人，往往是從日本事業(yè)本部單方面直接指定，現(xiàn)在，我們中國區(qū)域本土關于現(xiàn)地采用干部的問題，從開始商議到最終決定，事業(yè)部需要與我在內的區(qū)域管理層一起來商議，大家都可以提出合適人選，互相商議調整。不再由日本單方面決定，而是根據(jù)多方面反應決定總經(jīng)理的繼任或者選拔，尤其由中國現(xiàn)地化人才擔任總經(jīng)理的案例在增多，以后會有更多的中國人擔任高級管理職務。

21CBR：領導中國業(yè)務4年來，個人最大成果是什么？

大澤英?。宏P于成果，留待后來者評價吧。如果說有新嘗試的話，就是將公司所有B2C、B2B的商品打通，建立一個B2B性質的、橫向提供解決方案的公司，提供整合全集團業(yè)務的全面解決方案；在B2G（business-to-government，企業(yè)到政府）方面，與中國資本合資建立一個新公司叫“松盛元”，推進B2B與B2G的業(yè)務，這是體制改革的一個重要變化，預計在2～3年內能現(xiàn)成效。