再造百年松下

陳曉平

2012年6月正式擔(dān)任松下電器社長以來，津賀一宏保持著一年來華兩三次的頻率，他推崇“現(xiàn)場(chǎng)主義”，中國發(fā)展快，若一年一次擔(dān)心趕不上變化。

在日本，有主流輿論將中國經(jīng)濟(jì)描述得一片黯淡。第8次來華，津賀一宏看到的依然是欣欣向榮。2015年9月，上海至杭州乘坐高鐵的經(jīng)歷他迄今記憶猶新，感慨中國的速度和效率，“高鐵技術(shù)部分源自日本新干線技術(shù)，但是這里的發(fā)展速度數(shù)倍于日本”。行事干脆利落的津賀，對(duì)高效率有著天然的偏好，“高鐵發(fā)展如此之快，要?dú)w功于以政府為主導(dǎo)的、自上而下的一種經(jīng)濟(jì)運(yùn)作方式?！彼u(píng)論說。

對(duì)速度的感受，恰與1978年鄧小平登上新干線形成一種對(duì)應(yīng)，當(dāng)時(shí)，中國改革的總設(shè)計(jì)師說，“就像推著我們跑一樣，我們現(xiàn)在很需要跑”。那次訪問，鄧小平特意參觀松下電器，與創(chuàng)始人松下幸之助相談甚歡，松下由此結(jié)緣中國。彼時(shí)的松下，以其領(lǐng)先家電業(yè)務(wù)在全球開疆?dāng)U土，松下幸之助則一度成為中國最熟悉的外國企業(yè)家之一。

現(xiàn)在的松下電器，7.6萬億日元（約合4917億元人民幣）的營業(yè)收入中，家電業(yè)務(wù)占比只有二成多，公司正將更多資源投向住宅、車載以及元器件等B2B事業(yè)領(lǐng)域。很少有人知道，松下現(xiàn)是全球冷鏈領(lǐng)域最大的玩家、全球第十大汽車零部件供應(yīng)商。

掌舵98歲的老牌企業(yè)，津賀一宏正承擔(dān)著突圍使命，他試圖重啟公司的增長引擎，為下一個(gè)百年開辟一條新路徑。要在全球產(chǎn)業(yè)浪潮中重新錨定公司的新坐標(biāo)，并不亞于再一次創(chuàng)業(yè)，松下浴火重生式的轉(zhuǎn)型，或?qū)⑹墙?jīng)濟(jì)新常態(tài)下中國企業(yè)家們遲早要直面的課題。

臨危受命

2012年2月，松下電器董事會(huì)作出了一項(xiàng)引人矚目的決定，任命津賀一宏為下任社長，當(dāng)年6月生效。1979年，津賀一宏大學(xué)畢業(yè)即加入松下，曾是“公司晉升最快的高管”，34年的奮斗，成為公司除創(chuàng)始人家族成員外最年輕的社長。

用中國的話說，津賀一宏接手的是“燙手山芋”。2008-2012財(cái)年（當(dāng)年4月-次年3月末，下同），松下公司累計(jì)虧損2萬億日元（按當(dāng)前匯率，100日元約合1美元），在2012財(cái)年末，合并報(bào)告中，歸屬于母公司的公司凈資產(chǎn)約為1.26萬億日元，資產(chǎn)負(fù)債率高達(dá)76.6%，且有高達(dá)約6500億日元大額公司債券的償付壓力，若不能創(chuàng)造出現(xiàn)金流，享譽(yù)世界的松下電器甚至有不能獨(dú)立運(yùn)營的危險(xiǎn)。

困境的產(chǎn)生，固然與金融危機(jī)、日元升值、泰國洪水等外部環(huán)境相關(guān)，更重要的是內(nèi)部經(jīng)營策略的失敗。2011年前后，手機(jī)、數(shù)碼相機(jī)、半導(dǎo)體等產(chǎn)業(yè)進(jìn)入一個(gè)變革期，松下未能及時(shí)作出調(diào)整，損失慘重。

尤其寄予厚望的等離子產(chǎn)業(yè)，公司在日本前后耗資高達(dá)4850億日元投建三處面板制造廠，然而，液晶技術(shù)的進(jìn)步大大削弱了等離子的競(jìng)爭(zhēng)力，大筆投資非但未能實(shí)現(xiàn)盈利，相反，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的重組，令松下元?dú)獯髠?011財(cái)年，由于資產(chǎn)減值等原因，松下支付高達(dá)7671億日元的成本，2012財(cái)年，在財(cái)務(wù)上又減計(jì)了5088億日元的資產(chǎn)。

2012年6月一上任，津賀一宏不得不以“回歸正常公司”為首要任務(wù)。2013年首次接受中國媒體采訪時(shí)，他告訴《21世紀(jì)商業(yè)評(píng)論》（下稱《21CBR》）記者：“公司連續(xù)兩年出現(xiàn)巨額赤字，欠了大筆的錢，實(shí)際已涉及到公司存亡的問題了。我們面臨的困境是，必須要還貸款，能賣的東西盡量賣，能節(jié)省的盡量省，但是一味壓縮費(fèi)用的話，也不會(huì)出現(xiàn)好結(jié)果，我們必須考慮拿出利潤。”

針對(duì)虧損嚴(yán)重的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，津賀一宏采取果斷措施，迅速“止血”。主政的前兩年時(shí)間，在電視/等離子、半導(dǎo)體等事業(yè)領(lǐng)域堅(jiān)決止損，或撤離，或重組，2013財(cái)年，其虧損事業(yè)領(lǐng)域的赤字被牢牢限定在100億日元以內(nèi)，虧損嚴(yán)重的三家等離子工廠則被關(guān)閉。

“為擺脫赤字，停止有赤字的事業(yè)是最快一個(gè)方法，但光這樣是不行的，因?yàn)橐櫦翱蛻粢约皢T工雇傭問題，即便如此，我們有的事業(yè)仍不得不關(guān)閉，比如松下等離子事業(yè)?！苯蛸R一宏解釋說。

歷史上，松下曾是執(zhí)行終身雇傭制代表性日企，事業(yè)停止帶來的裁員，無疑會(huì)對(duì)高級(jí)管理者帶來心理壓力。2012年3月底，松下電器員工總數(shù)為33萬人，一年后，人員精簡為29.3萬人，其中日本本土減少8000多人（截至2016年3月，松下全球員工為25萬人），同時(shí)改革養(yǎng)老金制度等措施，以削減支出，這些舉措都要勇氣。為了在困難時(shí)期提振士氣，津賀一宏在到任的前18個(gè)月訪問了39個(gè)事業(yè)部，他直接到工廠，與員工進(jìn)行面對(duì)面對(duì)話，將公司發(fā)展的想法直接告訴員工，回答所有人的疑問。

從2012年下半年開始，松下相繼出售不動(dòng)產(chǎn)和松下健康醫(yī)療的部分股權(quán)，創(chuàng)造出現(xiàn)金流，順利償還此間到期的公司債券。津賀一宏告訴《21CBR》記者，最令其痛心的一個(gè)決定，是在2012年10月，宣布戰(zhàn)后60余年首次停止對(duì)股東分紅，“針對(duì)停止股東分紅，我們?nèi)w董事會(huì)成員以及全體員工都感到非常難過?！?/p>

當(dāng)時(shí)，津賀一宏將總部核心職能的人員集中在同一樓層，夜以繼日地工作，以提高經(jīng)營決策速度應(yīng)對(duì)各種問題。得益果斷及時(shí)的止損和資產(chǎn)處置，松下在2012財(cái)年獲得了3552億日元的自由現(xiàn)金流，順利償還債務(wù)，度過了最艱難的時(shí)刻；次年，公司實(shí)現(xiàn)凈利率1200億日元（約合12億美元），告別疲弱的財(cái)務(wù)狀況后，整體業(yè)務(wù)趨于平穩(wěn)。

實(shí)效主義

津賀一宏挽救松下的努力，并不僅限于“救急”。

松下中國董事長兼北東亞總代表大澤英俊這樣形容他的老板：“津賀社長給我的印象就是邏輯清晰，說話不縹緲、不抽象，目標(biāo)明確，指示恰當(dāng)，執(zhí)行迅速，將重視第一線、現(xiàn)場(chǎng)主義、重視顧客做到極致?！?

最直白的一個(gè)例證，就是津賀一宏拒絕一本糊涂賬。松下集團(tuán)業(yè)務(wù)龐雜，尤其2010年完成松下電工和三洋電器的子公司化后，產(chǎn)業(yè)橫跨電器、能源、健康、照明等多個(gè)領(lǐng)域，部門極度膨脹，信息溝通不暢，各事業(yè)領(lǐng)域往往各行其是。

“擔(dān)任社長之后，我感覺到松下規(guī)模之大，非常不容易掌握公司實(shí)際的狀況，為將公司的實(shí)際面目看得更清楚，我們采取縮小總部以及將信息進(jìn)行共享等步驟，

高級(jí)管理人員以及事業(yè)部部長更清楚地了解公司整體情況，便于進(jìn)行業(yè)務(wù)決策?！苯蛸R一宏回憶說。

以“可視化”為目標(biāo)，他在內(nèi)部啟動(dòng)了浩大的體制重組：將7000人的總部員工裁減到150人左右，總部只保留人事、財(cái)務(wù)、經(jīng)營企劃等核心職能，將其余人員下放到業(yè)務(wù)部門；在住宅、車載、家電和B2B（住宅、汽車除外）領(lǐng)域分設(shè)四大事業(yè)公司，進(jìn)行統(tǒng)括經(jīng)營；同時(shí)將原來的88個(gè)事業(yè)部整合重組為49個(gè)事業(yè)部，將資金平衡表下放到所有事業(yè)部，要求事業(yè)部承擔(dān)起研發(fā)、制造、銷售的責(zé)任。

大澤英俊評(píng)論說，“可視化”的改革，將沉淀在業(yè)務(wù)中的核心問題逐漸暴露出來了，“經(jīng)營狀況和經(jīng)營數(shù)據(jù)，之前只有總部知道，我們（作為地區(qū)負(fù)責(zé)人）看不到，不清楚，改革后所有事業(yè)部的利潤表現(xiàn)、信息都是共享、公開化的，也就便于針對(duì)性地研討經(jīng)營議題”。

在“可視化”的基礎(chǔ)上，津賀一宏重新調(diào)整公司的資源配置，根據(jù)業(yè)務(wù)成長性、經(jīng)營表現(xiàn)等指標(biāo)，將各業(yè)務(wù)部門分成了三類，即高增長型業(yè)務(wù)、穩(wěn)定增長型業(yè)務(wù)和需要對(duì)收益進(jìn)行改善的業(yè)務(wù)，并調(diào)整方針，針對(duì)三類業(yè)務(wù)分別制定不同的要求。

作為一個(gè)注重實(shí)績的人，津賀一宏主張“不能為顧客提供價(jià)值的業(yè)務(wù)是沒有意義的”，2012財(cái)年的嚴(yán)峻時(shí)刻，他在年報(bào)中將創(chuàng)造用戶價(jià)值稱作公司當(dāng)下“最重要的主題”（most important theme），某種意義上，這正是對(duì)過往松下產(chǎn)品本位和技術(shù)本位的一種反思。

利潤率重新成為檢驗(yàn)客戶價(jià)值的重要衡量標(biāo)準(zhǔn)， 津賀一宏為所有事業(yè)部劃定了“營業(yè)利潤率達(dá)到5%”的指標(biāo)，并且進(jìn)行考核。這令在一線經(jīng)營的大澤英俊深有共鳴，“如果事業(yè)部門沒有利潤，除了做事方法不對(duì)，難道不該檢討客戶是否存在真實(shí)需求？”他反問道。

2015財(cái)年，松下的整體營業(yè)利潤率達(dá)到5.4%，其中，約有一半業(yè)務(wù)部門利潤率達(dá)標(biāo)。2014年的采訪中，他告訴《21CBR》記者，“針對(duì)微利、沒有達(dá)到5%的事業(yè)部，我們不僅考慮其獨(dú)立存在的必要性，同時(shí)要顧及與其他事業(yè)部的協(xié)同效應(yīng)，需要通盤考慮”；對(duì)于持續(xù)出現(xiàn)赤字的部門，“我將毫不猶豫地將該事業(yè)部停止或者裁撤”，從根本上堵塞公司的失血。

利潤導(dǎo)向的經(jīng)營理念，在很多方面，影響了松下的經(jīng)營決策。比如，3年前，松下管理層提出了2018年10萬億日元的中期目標(biāo)，2015財(cái)年的整體營收不到8萬億日元，津賀一宏明智放棄預(yù)期目標(biāo)，“如果強(qiáng)行增加部分業(yè)務(wù)的銷售額，必然要貼錢去推動(dòng)，所以我們做出了調(diào)整，將目標(biāo)的銷售額降了下來。”2018財(cái)年，公司整體營業(yè)利潤預(yù)計(jì)達(dá)到5000億日元，這將是金融危機(jī)以來的最佳業(yè)績。

據(jù)大澤英俊介紹，津賀一宏格外重視第一線和現(xiàn)場(chǎng)主義，他每一個(gè)月都會(huì)安排行程，前往全球的第一線接觸顧客；每次來華，要求安排5-6人的員工懇談會(huì)，時(shí)間往往在1.5-2個(gè)小時(shí)左右，溝通遠(yuǎn)景、經(jīng)營理念等，在美國、印度、歐洲等都會(huì)用這樣的形式與員工交流。據(jù)松下內(nèi)部人士說，這種形式過往也存在，但是津賀的頻次是最高的。

同時(shí)，津賀一宏更加明確權(quán)限和責(zé)任。繼此前降薪、轉(zhuǎn)崗甚至裁員之后，2015年4月開始，松下宣布全面停止“年功序列制”，廢除按照年齡提高工資待遇的方針，使工資支付體系根據(jù)職員的職務(wù)和責(zé)任大小決定工資多少，以提高員工積極性，改革提高了人事政策的彈性。

這些變革舉措，正在逐步影響松下的組織和企業(yè)文化，行動(dòng)變得更加務(wù)實(shí)、高效和有目的性。上任后，津賀一宏會(huì)經(jīng)常援引松下幸之助的原話，鼓勵(lì)全體員工重拾創(chuàng)始人的理念，秉承服務(wù)客戶之道，學(xué)習(xí)年輕企業(yè)的速度和執(zhí)行力。這種表述背后，相信有著他對(duì)過去困境的深刻反思。

增長引擎

重振松下，津賀一宏僅僅走到半程。

他告訴《21CBR》記者，若評(píng)價(jià)4年工作表現(xiàn)，“前兩年我的工作是合格的，最近兩年，本來希望公司重新踏上增長的軌道，實(shí)際增長不如人意，給自己的打分是不及格?！?/p>

這完全是自謙的說法。2012財(cái)年以來，松下營業(yè)收入一直徘徊在7.3萬-7.7萬億日元上下，但是，憑借在多個(gè)事業(yè)領(lǐng)域戰(zhàn)略布局，過去兩三年間，其在多個(gè)細(xì)分領(lǐng)域，已取得或者擴(kuò)大了全球第一的優(yōu)勢(shì)，這家百年老店的后勁不容小覷。

2014年3月，松下剛剛恢復(fù)元?dú)?，津賀一宏便宣布了1萬億日元的5年投資計(jì)劃，在車載、住宅相關(guān)的高增長領(lǐng)域推進(jìn)設(shè)備投資和并購。這一次，他將松下的成長押注在B2B領(lǐng)域，“無論是汽車還是住宅方面，電子化和電動(dòng)化的比例都在顯著增加，”他解釋說，基于在太陽能、電池等基礎(chǔ)元器件領(lǐng)域領(lǐng)先世界的技術(shù)優(yōu)勢(shì)，松下完全可將優(yōu)勢(shì)技術(shù)應(yīng)用于這些高增長性的業(yè)務(wù)；B2B業(yè)務(wù)的經(jīng)營更為穩(wěn)健，技術(shù)門檻也更高，可以避免在ICT（信息和通信技術(shù)）領(lǐng)域激烈的價(jià)格搏殺。

其中，一個(gè)最有力的證明是，松下與特斯拉汽車的合作。憑借電池技術(shù)的雄厚實(shí)力，2013年，松下斬獲了特斯拉近20億塊電池的供應(yīng)合同，此前有報(bào)道稱，一款Model S級(jí)車輛，其電池成本占總成本將近1/4，而外界預(yù)計(jì)此筆交易價(jià)值高達(dá)70億美元；2014年，松下宣布參與特斯拉總價(jià)50億美元的“超級(jí)工廠”計(jì)劃，預(yù)計(jì)投資約16億美元；今年6月初，特斯拉CEO馬斯克證實(shí)，松下將是其熱銷車型Model3電池的唯一供應(yīng)商。在電動(dòng)汽車（EV）動(dòng)力部分這樣一個(gè)潛力巨大的市場(chǎng)，津賀一宏已占得先機(jī)。

而松下車載事業(yè)的雄心遠(yuǎn)不止于電池。

松下汽車電子和機(jī)電系統(tǒng)社車載銷售本部長永易正吏告訴《21CBR》記者，松下利用傳感器、圖像處理、通訊安全等技術(shù)基礎(chǔ)，進(jìn)軍高級(jí)駕駛輔助系統(tǒng)（ADAS）；以車內(nèi)信息娛樂系統(tǒng)為核心，提供“舒適+安全”的駕駛艙系統(tǒng)。2015年，松下收購西班牙知名汽車零部件供應(yīng)商Ficosa49%的股權(quán)，后者在自動(dòng)駕駛、電子后視鏡等方面均頗有建樹，這成為其進(jìn)軍汽車產(chǎn)業(yè)的又一支點(diǎn)。

據(jù)永易正吏透露，松下車載事業(yè)的營收，預(yù)計(jì)2018財(cái)年將從2015財(cái)年的1.3萬億日元增至2萬億日元。松下已在中國大連設(shè)立電池合資工廠，大澤英俊告訴《21CBR》記者，中國將是電動(dòng)汽車的第一大國，相關(guān)業(yè)務(wù)將是松下未來擴(kuò)張的重點(diǎn)。

住宅領(lǐng)域，松下已在日本本土確立以能源管理為中心的策略。東日本大地震后，日本核能利用大為受限，新建住宅中80%安裝太陽能發(fā)電。基于領(lǐng)先的太陽能發(fā)電、蓄能以及控制技術(shù)，旗下建筑公司PanaHome正在開發(fā)“智能房屋”等相關(guān)產(chǎn)品；同時(shí)，借助印度Anchor公司、土耳其配線器具巨頭Viko公司等多宗股權(quán)收購，從整體廚房到地面建材、墻材、屋頂建材，松下均能提供全面解決方案。在采訪中，津賀一宏表示，“PanaHome在智能房屋領(lǐng)域?qū)?huì)努力成為世界第一”，針對(duì)老年人護(hù)理等細(xì)分場(chǎng)景提供服務(wù)。

此外，松下也是航空機(jī)艙音響娛樂系統(tǒng)和冷鏈領(lǐng)域的全球最大玩家。松下可實(shí)現(xiàn)機(jī)艙內(nèi)視頻設(shè)備、手機(jī)通話、互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)等多種應(yīng)用，在該領(lǐng)域占有全球八成左右的市場(chǎng)份額。2016年4月，松下斥資15.45億美元，收購美國制冷設(shè)備制造商哈斯曼（Hussmann），此前松下冷鏈業(yè)務(wù)市占率在日本和中國均位于第一，這次收購，又奠定了其在低溫物流領(lǐng)域的全球領(lǐng)導(dǎo)者地位。

如果說，過去松下業(yè)績的翻轉(zhuǎn)，是以結(jié)構(gòu)改革和支出控制的“減法”為主導(dǎo)，那么，借助于這些投資布局所做的“加法”，將會(huì)驅(qū)動(dòng)松下未來核心業(yè)務(wù)的增長，帶動(dòng)公司真正走出低谷。

值得注意的是，多數(shù)并購是在松下財(cái)務(wù)基礎(chǔ)穩(wěn)固未久就迅速出擊的?！?1CBR》記者曾問津賀一宏，關(guān)于超級(jí)工廠這種巨額投資“特斯拉銷量若未及預(yù)期怎么辦”時(shí)，他回答，特斯拉最大風(fēng)險(xiǎn)在于能不能推出有魅力的新車型，但這種風(fēng)險(xiǎn)其他廠商同樣存在，不如下注領(lǐng)先者，“日本人做事，經(jīng)常會(huì)前怕狼后怕虎，擔(dān)心的事情特別多，我們認(rèn)為執(zhí)行力一定要有速度才行，不積極向前看，肯定執(zhí)行不下來”。

特斯拉Model 3超過40萬輛的預(yù)訂量，證實(shí)了其果斷的價(jià)值。

協(xié)同創(chuàng)新

松下一直有技術(shù)至上的傳統(tǒng)。即便最拮據(jù)的時(shí)候，研發(fā)支出占營業(yè)收入的比重始終維持在5%以上，其研發(fā)經(jīng)費(fèi)總量常年位居全球前列。事實(shí)上，松下推進(jìn)B2B領(lǐng)域的轉(zhuǎn)型，其最大本錢就是技術(shù)。

有趣的是，歷史上松下多項(xiàng)領(lǐng)先技術(shù)，均未能帶來顯著的經(jīng)營成效。津賀一宏有些反諷地自嘲道：“公司曾經(jīng)期待很多王牌產(chǎn)業(yè)的誕生，最后都失敗了?！彼磳?duì)技術(shù)層面的單打獨(dú)斗，不再期待純技術(shù)的王牌產(chǎn)業(yè)，而在公司倡導(dǎo)Cross-Value Innovation，更強(qiáng)調(diào)技術(shù)整合下的“價(jià)值創(chuàng)造”，“我們準(zhǔn)備改變一下，將客戶放在第一位，以客戶的信賴作為王牌”。

在車載、住宅等B2B事業(yè)領(lǐng)域，松下均將原有優(yōu)勢(shì)技術(shù)擴(kuò)張到新興的高成長業(yè)務(wù)中去。以汽車為例，利用電池、顯示、攝像、導(dǎo)航、傳感等傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)技術(shù)，加之自動(dòng)駕駛等技術(shù)的并購或戰(zhàn)略合作，松下為汽車的舒適性、安全性以及環(huán)境可持續(xù)性提供全面解決方案；在能源領(lǐng)域，公司整合了光伏面板、蓄電電池等多種技術(shù)，向基站、數(shù)據(jù)中心等基礎(chǔ)設(shè)施提供備用電源解決方案?！靶畔⒒诟咚侔l(fā)展，備用電源需求在中國正呈現(xiàn)爆發(fā)態(tài)勢(shì)?！贝鬂捎⒖≌f。

基于用戶需求和應(yīng)用場(chǎng)景，多種技術(shù)的協(xié)同正為松下創(chuàng)造出一種新優(yōu)勢(shì)。

據(jù)津賀一宏介紹，松下白電業(yè)務(wù)在日本國內(nèi)的市場(chǎng)份額，正達(dá)到30年以來的最高點(diǎn)，逼近30%，所有產(chǎn)品類別的市場(chǎng)占有率均數(shù)一數(shù)二，一大助力就是協(xié)同，“住宅與家電的關(guān)系非常密切，我們就把兩者研發(fā)設(shè)在同一個(gè)地方，提出‘住空間的概念，以更好地開發(fā)新型家電產(chǎn)品，比如老年人的腿腳不方便，松下就專門開發(fā)了能夠鍛煉腿腳的電子產(chǎn)品?！?/p>

而技術(shù)協(xié)同的動(dòng)力，在于人的首創(chuàng)精神。

在高成長地區(qū)，津賀一宏正賦予現(xiàn)地管理者更大的權(quán)限，放手經(jīng)營權(quán)。以中國、印度等國家為代表的高增長區(qū)域作為重點(diǎn)，提升本土化經(jīng)營的靈活性和針對(duì)性；在家電業(yè)務(wù)方面，松下正嘗試在海外設(shè)立具有總部功能的公司，形成研發(fā)、生產(chǎn)、銷售一體化的經(jīng)營體制，以更高效地響應(yīng)當(dāng)?shù)乜蛻舻男枨蟆?/p>

津賀一宏經(jīng)常會(huì)引用松下幸之助的話，以重拾創(chuàng)業(yè)時(shí)代的經(jīng)營理念，其中頻率非常高的一句話是——“無論松下電器將來發(fā)展到如何規(guī)模，都不可忘記一個(gè)商人應(yīng)有的態(tài)度，始終保持謙虛、樸實(shí)的工作作風(fēng)?！逼浔玖x是告誡員工，不可隨事業(yè)規(guī)模的擴(kuò)大，對(duì)經(jīng)營漫不經(jīng)心，滋生驕傲自滿的情緒。

“有員工感覺自己只是一名工薪族，要改變這種觀點(diǎn)，我們應(yīng)該是一名真正的商人，生產(chǎn)產(chǎn)品之后，親自去傾聽客戶的聲音?！苯蛸R一宏說。

2018年，松下將步入下一個(gè)百年，談及自己期待留下的“遺產(chǎn)”，津賀一宏告訴《21CBR》記者：“我希望未來松下公司的經(jīng)營不再以日本為主，能更好發(fā)揮海外團(tuán)隊(duì)的力量，集結(jié)全球優(yōu)秀的人才，以其智慧和力量共同推進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展，而未必再以日本人為主體。如果形成這樣一種經(jīng)營模式、經(jīng)營體制，即使未來業(yè)務(wù)內(nèi)容出現(xiàn)變化，我們也能順利應(yīng)對(duì)，若能接近這種狀態(tài)，這將是我的榮幸。”