雷振劍：飛奔，別無選擇

文/潘鑫磊

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雷振劍：飛奔，別無選擇

文/潘鑫磊

即便剛剛完成了場(chǎng)面風(fēng)光的B輪融資，樂視體育創(chuàng)始人雷振劍每天醒來想的第一件事還是公司今天會(huì)不會(huì)死。

“一切歸零，重新開始，繼續(xù)玩命?！边@是樂視體育創(chuàng)始人兼CEO雷振劍在今年4月公司完成80億元B輪融資后發(fā)的一條朋友圈。

樂視體育B輪估值達(dá)到215億元，成為繼Facebook、Uber、Airbnb之后全球少數(shù)單輪融資超10億美元的初創(chuàng)公司。2014年3月，樂視體育從樂視網(wǎng)分拆出來，這是中國互聯(lián)網(wǎng)公司中第一家，也是迄今唯一一家單獨(dú)把體育板塊拿出來做公司化運(yùn)營的案例。創(chuàng)業(yè)兩年，公司估值翻了近8倍、員工突破1000人、一年完成超過250個(gè)版權(quán)簽約、每年提供1.6萬場(chǎng)賽事直播，如果吉尼斯世界紀(jì)錄有這項(xiàng)統(tǒng)計(jì)，這個(gè)數(shù)字將是全球第一……

但對(duì)于雷振劍來說，這兩年其實(shí)過得如履薄冰。“2014年談體育產(chǎn)業(yè)的生意，million是最常見的計(jì)數(shù)單位，現(xiàn)在談體育產(chǎn)業(yè)的生意，都改成以billion為計(jì)數(shù)單位，沒有強(qiáng)大的心臟，你受得了嗎？”這兩年，雷振劍沒休過一天假，A輪融資時(shí)還栽過一個(gè)大跟頭，體重從130斤直降到110斤。即便剛剛完成了場(chǎng)面風(fēng)光的B輪融資，雷振劍每天醒來想的第一件事還是公司今天會(huì)不會(huì)死。

前段時(shí)間，一份國內(nèi)未上市的創(chuàng)業(yè)公司排行榜把樂視體育排在了第四，雷振劍的評(píng)價(jià)是，“這種排名的殺傷力其實(shí)是巨大的，我們依舊是個(gè)基礎(chǔ)很薄弱的小公司”。這家“小公司”的掌舵者，與我們聊了B輪融資對(duì)公司的意義、怎么看互聯(lián)網(wǎng)和體育產(chǎn)業(yè)的結(jié)合、樂視體育商業(yè)模式的構(gòu)建等等話題。雷振劍語速很快，一如樂視體育這兩年的發(fā)展速度。他說自己一定不能慢下來，公司也一樣。創(chuàng)業(yè)就是把過去吹的牛一一實(shí)現(xiàn)，做不到即是平庸，做到了就是偉大。

離消費(fèi)最近的產(chǎn)業(yè)

《中歐商業(yè)評(píng)論》（以下簡(jiǎn)稱CBR）：先從B輪融資說起，單輪融這么多錢的公司不多，你怎么看這兩年資本迅速大量地進(jìn)入體育產(chǎn)業(yè)？

雷振劍：看待一個(gè)行業(yè)的成長，或者判斷一個(gè)行業(yè)有沒有進(jìn)入發(fā)展的快車道，最核心的判斷就是兩個(gè)——第一，頂級(jí)人才愿不愿意進(jìn)來；第二，資本愿不愿意進(jìn)來。當(dāng)我們2015年完成A輪融資后，開始不斷有大資本進(jìn)來，包括像阿里巴巴、萬達(dá)、華人文化都開始關(guān)注這個(gè)產(chǎn)業(yè)。資本在加速整個(gè)產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈形成的過程中起到了至關(guān)重要的作用，因?yàn)檫@個(gè)行業(yè)過去很多核心資產(chǎn)和優(yōu)質(zhì)資源并沒有被市場(chǎng)盤活。

CBR：比如說？

雷振劍：比如我們很熟悉的足球、籃球，甚至是眾多耳熟能詳?shù)那蝠^，在過去，它們都是非常單一、獨(dú)立的存在，但今天資本進(jìn)來之后，這些資產(chǎn)就會(huì)變得很不一樣。中超過去是一個(gè)相對(duì)來說比較低層次的賽事IP，資本引入后，市場(chǎng)開始被注入大量資金，這個(gè)過程很像一個(gè)金字塔，或者一個(gè)倒漏斗形，大量資金從頂部注入，最終受惠的恰恰是整個(gè)塔基，再疊加互聯(lián)網(wǎng)和智能化，加速更多新的好玩的賽事IP的誕生?；剡^頭來看，會(huì)發(fā)現(xiàn)資本的作用是巨大的。

CBR：B輪的投資人也有幾個(gè)比較大的特點(diǎn)，一是參與投資的娛樂明星眾多，二是領(lǐng)投方是海航，實(shí)業(yè)資本也進(jìn)來了，為什么做“互聯(lián)網(wǎng)+體育”的生意要引入這些角色？

雷振劍：先退一步說，樂視體育這兩輪融資，差別很大，因?yàn)槊總€(gè)階段對(duì)產(chǎn)業(yè)的認(rèn)知和自身發(fā)展的需求不同。第一輪的時(shí)候，我們剛剛進(jìn)入這個(gè)產(chǎn)業(yè)，當(dāng)時(shí)的認(rèn)知是，要做大體育產(chǎn)業(yè)，最核心的是兩點(diǎn)：第一，你需要用戶；第二，你需要上游的資源，所以A輪我們選了萬達(dá)和云峰基金，萬達(dá)在上游有豐富的資源，云峰背靠阿里，未來可以給我們很大的用戶供給。

A輪之后，這個(gè)產(chǎn)業(yè)又往前走了一步，我們看到了一些新的變化，是痛點(diǎn)，也是機(jī)會(huì)。我們之前基于用戶和上游資源構(gòu)建更多的還只是一個(gè)互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺(tái)，但體育產(chǎn)業(yè)真正的核心在于體育消費(fèi)，這是一個(gè)需要重度參與的產(chǎn)業(yè)形態(tài)，在這個(gè)過程里，體育能帶動(dòng)更多的用戶、更多的運(yùn)動(dòng)愛好者、更多的生活方式愛好者去參與運(yùn)動(dòng)，進(jìn)而產(chǎn)生消費(fèi)。我們意識(shí)到體育是離消費(fèi)最近的一個(gè)產(chǎn)業(yè)，它甚至比影視更近。

雷振劍樂視體育創(chuàng)始人兼CEO。2011年，雷振劍正式加入樂視網(wǎng)，擔(dān)任副總裁兼總編輯。2014年3月，樂視體育文化產(chǎn)業(yè)發(fā)展（北京）有限公司在樂視網(wǎng)體育頻道的基礎(chǔ)上正式成立，雷振劍出任樂視體育公司CEO。

互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺(tái)處在產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈的中部，這意味著我們往上下游走的路徑一定是最短，也是最快的。

雷振劍說

CBR：為什么體育會(huì)更近？

雷振劍：電影消費(fèi)，說白了就是一張電影票，你消費(fèi)的是內(nèi)容。但對(duì)體育運(yùn)動(dòng)來說，消費(fèi)無處不在。要運(yùn)動(dòng)，一條運(yùn)動(dòng)褲總需要吧，更不用說全身的裝備。更厲害的，比如你要去歐洲、去美國看球，又能帶動(dòng)更大的消費(fèi)。所以，只要你的用戶在市場(chǎng)上和體育產(chǎn)品的連接足夠多，消費(fèi)的可能性就會(huì)被最大程度地激發(fā)出來。

而且當(dāng)人們認(rèn)識(shí)到運(yùn)動(dòng)是每個(gè)人的生活方式時(shí)，這個(gè)產(chǎn)業(yè)的概念和意義就不一樣了。這是我們要去和實(shí)業(yè)握手的原因。引入明星則是我個(gè)人的另外一個(gè)判斷，因?yàn)閷?duì)很多中國用戶來說，相比影視、綜藝娛樂，體育，尤其是體育內(nèi)容還是一個(gè)相對(duì)小眾的產(chǎn)業(yè)，除了像歐洲杯、世界杯、奧運(yùn)會(huì)這種超級(jí)大賽。這其實(shí)是一個(gè)非常不合理的結(jié)果，因?yàn)樵诒泵篮蜌W洲，體育早就是一種非常大眾的生活方式。我們非常希望把它往前再推一步，怎么做？我們認(rèn)為需要更多的意見領(lǐng)袖，帶給大家對(duì)體育新的認(rèn)知。很多明星本人就是體育愛好者，比如陳坤喜歡徒步、孫紅雷喜歡打臺(tái)球、劉濤喜歡賽車和高爾夫，他們能帶動(dòng)更多人去關(guān)注一些原本小眾的運(yùn)動(dòng)。

放棄單點(diǎn)，直奔生態(tài)

CBR：手握這么多現(xiàn)金，打算怎么花？

雷振劍：我們兩輪融了差不多90多億人民幣，但過去兩年，我們其實(shí)就干了兩件事：第一件事是把早期的主體業(yè)務(wù)——互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺(tái)的壁壘不斷壘高，所以在過去一年，我們買了很多內(nèi)容，它是未來樂視體育生態(tài)的大入口；第二件事就是依托互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺(tái)，往上下游走。上游進(jìn)入到整個(gè)產(chǎn)業(yè)的核心資產(chǎn)里去——賽事、場(chǎng)館、球隊(duì)和人，下游更多地往體育消費(fèi)和面向消費(fèi)者的服務(wù)中去。

CBR：為什么選擇往上下游走？

雷振劍：互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺(tái)處在價(jià)值鏈比較中間的位置，這樣我們往上游和下游走的路徑一定是最短的，也是最快的。往上游走意味著進(jìn)入整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈最核心的部分，就是所謂的金字塔塔尖，所以我們?nèi)ツ旰灹撕芏噘愂翴P；場(chǎng)館的話，除了拿下五棵松體育館，還在全國拿了100多個(gè)足球場(chǎng)、籃球場(chǎng)和網(wǎng)球場(chǎng)，我們希望通過這些場(chǎng)館讓更多的人去增加運(yùn)動(dòng)的空間和時(shí)長，這點(diǎn)非常重要；球隊(duì)方面，我們跟北京國安深度合作；最后是人，或者說明星，我們剛剛成立了經(jīng)紀(jì)公司。這四個(gè)部分在我的邏輯中，是為樂視體育生態(tài)提供持續(xù)的上游供給。

下游就是消費(fèi)端和面向消費(fèi)者的服務(wù)端，這部分我們分兩條線走，一條以硬件裝備和運(yùn)動(dòng)品類為主，比如我們的自行車、運(yùn)動(dòng)相機(jī)、下半年要出的跑步機(jī)等；另外一條是基于上游的賽事IP、互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺(tái)和運(yùn)動(dòng)消費(fèi)裝備，去打造更多的互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，比如提供關(guān)于自行車的應(yīng)用、相機(jī)的應(yīng)用、票務(wù)的應(yīng)用等等，核心就是讓最上游的IP到最底層的應(yīng)用實(shí)現(xiàn)全面打通，最后實(shí)現(xiàn)整個(gè)生態(tài)鏈上的打通消費(fèi)。

CBR：涉及了如此多的環(huán)節(jié)和領(lǐng)域，作為一家創(chuàng)業(yè)公司，不可能平均用力，發(fā)力的優(yōu)先級(jí)你們?cè)趺纯紤]？

雷振劍：當(dāng)然。樂視體育在我看來已經(jīng)發(fā)展到第三個(gè)階段了，第一個(gè)階段最核心用力的部分就是打造互聯(lián)網(wǎng)內(nèi)容平臺(tái)，不斷地買IP；第二階段發(fā)力點(diǎn)在上游的開拓，就是我之前說的四大核心資產(chǎn)；現(xiàn)在開始進(jìn)入第三階段，就是要全力往消費(fèi)和面向消費(fèi)者服務(wù)的方向去走。我們是在搭建一個(gè)生態(tài)鏈，而且這個(gè)生態(tài)鏈的閉環(huán)正在逐漸形成。

CBR：比較多的創(chuàng)業(yè)公司由于資源和經(jīng)驗(yàn)的限制，采取的多是“單點(diǎn)突破”的打法，你們一上來就從產(chǎn)業(yè)鏈的高度去布局，為什么這樣選擇？

雷振劍：對(duì)，我覺得這是一個(gè)很大的不同，體現(xiàn)在兩點(diǎn)：首先，現(xiàn)在的創(chuàng)新和過去的創(chuàng)新相比，已經(jīng)發(fā)生了質(zhì)的變化。今天最核心的競(jìng)爭(zhēng)在于數(shù)據(jù)。未來頂級(jí)互聯(lián)網(wǎng)公司占據(jù)的數(shù)據(jù)量都是“超級(jí)大國”的實(shí)力。所以今天當(dāng)你進(jìn)入一個(gè)新的產(chǎn)業(yè)，如果只是追求單點(diǎn)的創(chuàng)新，門檻已經(jīng)非常高了。從這個(gè)角度來說，體育產(chǎn)業(yè)只靠單點(diǎn)的創(chuàng)新是不足以顛覆傳統(tǒng)的，需要通過互聯(lián)網(wǎng)的方式實(shí)現(xiàn)鏈條和體系上的創(chuàng)新，這是第一個(gè)邏輯。

第二個(gè)邏輯跟樂視有關(guān)。樂視體育畢竟是脫胎于樂視體系的創(chuàng)業(yè)，不是一個(gè)靠十幾、二十人拿著一個(gè)新技術(shù)或新產(chǎn)品創(chuàng)立的小公司，創(chuàng)業(yè)的起點(diǎn)不太一樣，門檻自然也比較高。對(duì)我們來說，一創(chuàng)業(yè)就有上萬臺(tái)的電視用戶、三四千萬UV的視頻網(wǎng)站，包括去年起有大幾百萬智能手機(jī)的用戶作支撐，思考的問題就會(huì)很不一樣。

CBR：說到分拆，你們2014 年3月決定創(chuàng)業(yè)的時(shí)間點(diǎn)現(xiàn)在來看很有意思，因?yàn)楫?dāng)年下半年國務(wù)院就出了一個(gè)關(guān)于體育產(chǎn)業(yè)的指導(dǎo)意見，里面把全民健身上升為國家戰(zhàn)略，整個(gè)產(chǎn)業(yè)的總規(guī)模到2025年會(huì)超過5萬億元。很多人說你們點(diǎn)踩得很準(zhǔn)，當(dāng)時(shí)分拆是基于怎樣的判斷？

雷振劍：其實(shí)很簡(jiǎn)單，第一個(gè)判斷就是基于樂視生態(tài)的商業(yè)邏輯，樂視生態(tài)的核心就是希望通過互聯(lián)網(wǎng)和計(jì)算能力去打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的邊界，實(shí)現(xiàn)跨界整合，而且樂視已經(jīng)有一個(gè)成功案例——樂視影業(yè)。我們一直在尋找第二個(gè)可以進(jìn)行垂直、縱深打通的產(chǎn)業(yè)，自然就想到了體育。第二，看數(shù)據(jù)，我們2012年開始做樂視網(wǎng)體育頻道，到2013年和2014年時(shí)，發(fā)現(xiàn)體育用戶在樂視網(wǎng)里增長很快。

第三個(gè)因素更多的是一種感覺。從2008年北京奧運(yùn)會(huì)后，大家對(duì)待體育的態(tài)度發(fā)生了變化，金牌已經(jīng)不是第一訴求了，更多的人愿意去參與體育運(yùn)動(dòng)了，這是一個(gè)非常有趣和重要的變化。如果體育還只是體制內(nèi)的一種教育方式，它就不是一個(gè)產(chǎn)業(yè)，只是一個(gè)專業(yè)?；谶@些原因和變化，我們判斷或許很快會(huì)有巨大的市場(chǎng)空間和產(chǎn)業(yè)空間釋放出來。

CBR：現(xiàn)在你們?nèi)曛辈サ馁愂掠?.6萬場(chǎng)，但主要的流量可能還是來自足球這樣的熱門運(yùn)動(dòng)，也說明你們還有眾多的小眾賽事。你怎么看這樣一種典型的“二八現(xiàn)象”？

雷振劍：樂視體育的版權(quán)構(gòu)成有兩個(gè)非常大的特點(diǎn)，第一就是量大，1.6萬場(chǎng)是什么概念呢？不管是國內(nèi)的央視還是美國的ESPN，它們一年轉(zhuǎn)播上千場(chǎng)比賽就已經(jīng)不得了了，這意味著一天要轉(zhuǎn)三場(chǎng)直播，我們現(xiàn)在一天差不多得30多場(chǎng)；第二個(gè)特征是我們的頭部流量非常強(qiáng)，回應(yīng)你的“二八原則”，現(xiàn)在中國排名前五的賽事IP除了NBA，其他四個(gè)我們都有，而且第一和第二還是獨(dú)家。

所以我們的版權(quán)形態(tài)是頭部強(qiáng)、基礎(chǔ)量大，其他傳統(tǒng)平臺(tái)也是這樣的，只是我們的特征更明顯，這恰恰也是互聯(lián)網(wǎng)公司非常重要的特征和優(yōu)勢(shì)。比如說喜歡騎車、帆船和沖浪的這群人，本來散落各地，很難形成聚集，但當(dāng)和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合時(shí)，這些少數(shù)人就能找到更多的少數(shù)人，在我看來，互聯(lián)網(wǎng)一部分的核心精髓就是讓少數(shù)人找到少數(shù)人。

CBR：聊一下你們的團(tuán)隊(duì)。有投資人說你們最大的競(jìng)爭(zhēng)壁壘其實(shí)是團(tuán)隊(duì)，這兩年你們引進(jìn)了很多行業(yè)牛人——原央視體育中心主任、盈方中國董事長馬國力、原央視著名解說劉建宏、原新浪體育總監(jiān)于航等等，作為一家創(chuàng)業(yè)公司，你的談判砝碼是什么？

雷振劍：找人這件事首先跟我們的商業(yè)模式相關(guān)。我們的模式是通過互聯(lián)網(wǎng)實(shí)現(xiàn)多個(gè)傳統(tǒng)行業(yè)的跨界，這就意味著必須找到傳統(tǒng)行業(yè)里最頂尖的人，大家一起去把這件事做大。我們希望能成為重新改寫全球體育產(chǎn)業(yè)游戲規(guī)則的人?；仡^看這個(gè)有上百年歷史的產(chǎn)業(yè)，頭七八十年是歐洲人在書寫游戲規(guī)則，近二三十年是美國人主導(dǎo)，但我們認(rèn)為在互聯(lián)時(shí)代，體育產(chǎn)業(yè)會(huì)發(fā)生劇變，機(jī)會(huì)很可能在中國互聯(lián)網(wǎng)公司手上。因?yàn)橹袊w育產(chǎn)業(yè)相對(duì)來說產(chǎn)業(yè)化較晚，但也因此它一開始就會(huì)離互聯(lián)網(wǎng)最近。當(dāng)我們能把互聯(lián)網(wǎng)和體育結(jié)合得更緊密，進(jìn)而產(chǎn)生新的價(jià)值和商業(yè)模式時(shí)，就有機(jī)會(huì)把這個(gè)模式復(fù)制到全球。我們希望這家公司是樂視體育。

CBR：你們的團(tuán)隊(duì)激勵(lì)方式如何？

雷振劍：一般大公司體制內(nèi)創(chuàng)業(yè)給團(tuán)隊(duì)15%～20%股份，樂視給了我們30%。

停不下來

CBR：從創(chuàng)業(yè)公司的角度看，你們應(yīng)該不能算是一家小公司了，員工超過了1 000人，公司估值也很高，你會(huì)不會(huì)慢慢有種大公司管理者的感覺？

雷振劍：我非常享受作為一個(gè)屌絲創(chuàng)業(yè)者的狀態(tài)。我最享受的是和團(tuán)隊(duì)一起為產(chǎn)品的體驗(yàn)和服務(wù)去戰(zhàn)斗。而作為創(chuàng)業(yè)公司，創(chuàng)始人應(yīng)該離用戶更近，至少要聽得到他們的聲音。如果哪一天我把自己定位成一家?guī)浊嘶蛘呤兄刀嗌賰|元公司的CEO，可能就不適合做這家公司的CEO了。而且樂視體育本來就只是一家B輪的公司，還是一家徹頭徹尾的創(chuàng)業(yè)公司，我也只是一名創(chuàng)業(yè)者。

CBR：你經(jīng)常描述自己創(chuàng)業(yè)的狀態(tài)像是在一列高速行駛的火車上換輪子，你也意識(shí)到這在某種程度上會(huì)帶來一些問題，比如公司的基礎(chǔ)設(shè)施能不能跟得上業(yè)務(wù)的高速發(fā)展，現(xiàn)在這些問題解決了嗎？

雷振劍：對(duì)，其實(shí)問題很多，就拿賽事直播來說，我經(jīng)常跟媒體說我們一年直播1.6萬場(chǎng)比賽是創(chuàng)吉尼斯紀(jì)錄的，但另一方面，先不談精細(xì)運(yùn)營，光是實(shí)現(xiàn)這么多場(chǎng)比賽的安全播出就是一個(gè)巨大的考驗(yàn)。我們現(xiàn)在演播室同時(shí)能承載的直播量也就七八場(chǎng)左右，這就意味著演播室每天都要連軸轉(zhuǎn)。半年前還著了一場(chǎng)大火，把我們一個(gè)休息室給燒了，當(dāng)時(shí)建宏眼淚都掉下來了，真的太艱苦了。

CBR：可能這就是每個(gè)創(chuàng)業(yè)公司必須要經(jīng)歷的過程。

雷振劍：因?yàn)槟闼俣忍炝?，僅僅在一年時(shí)間，我們可能從直播1 600場(chǎng)比賽陡增到16 000場(chǎng)，生產(chǎn)力自然會(huì)跟不上。

CBR：有沒有想過慢一點(diǎn)或者相對(duì)勻速一點(diǎn)？

雷振劍：以我的性格和目前對(duì)產(chǎn)業(yè)的看法，我認(rèn)為公司還要更加快速地往前走。在這樣一個(gè)超高速發(fā)展的行業(yè)里，公司一定不能慢，我自己也不能慢。同時(shí)，當(dāng)你快速往前奔的時(shí)候，一定要更加快速地把基礎(chǔ)補(bǔ)上來，在我看來，這就是一家小公司到大公司再到偉大公司的轉(zhuǎn)變過程。做到了，你才有資格說自己偉大，否則可能就是一家很平庸的公司。

CBR：沒得選擇？

雷振劍：對(duì)，沒得選擇。