企業(yè)集團資金集中管理及“票據(jù)池”模式初探

蔣武

摘要：“票據(jù)池”是最近幾年流行起來的新的集團化管理概念，是企業(yè)集團資金集中管理的新模式。從理論角度分析和闡述企業(yè)集團資金集中管理的基本內(nèi)容和特點，探討了“票據(jù)池”模式的基本原理及業(yè)務(wù)流程。

關(guān)鍵詞：票據(jù)池；資金集中管理；集團公司；業(yè)務(wù)流程

中圖分類號：F275.1 文獻標識碼：A 文章編號：1671-9255（2016）01-0044-05

票據(jù)作為企業(yè)尤其是制造企業(yè)在日常交易中的一種主要支付手段，對其進行有效管理能夠為企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高提供有力保障。然而，目前傳統(tǒng)的紙質(zhì)票據(jù)管理模式正顯現(xiàn)出較大的弊端，如票據(jù)信息處理低效、管理成本大、風(fēng)險高等。在跨區(qū)銷售的業(yè)務(wù)處理中，采購、銷售存在時空差異，票據(jù)現(xiàn)時支付力弱，管理難度很大，資金集中難度大，使得集團無法掌握各子公司銷售以及現(xiàn)金回籠狀況?！捌睋?jù)池”模式作為一種近幾年流行起來的新型資金集中管理模式，有效地補充和豐富了資金集中管理的內(nèi)容。票據(jù)池和現(xiàn)金池的結(jié)合使用，有利于整合集團財務(wù)資源，集中集團財務(wù)信息，提高資金營運效率，降低財務(wù)費用，這就使得集團公司能夠站在更高的角度，拓展集團公司的發(fā)展?jié)撃?，通過資產(chǎn)重組、資源整合以及并購等運營手段增強融資能力，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，更好地實現(xiàn)長遠規(guī)劃和發(fā)展?！捌睋?jù)池”模式的構(gòu)建及順利推行能為企業(yè)集團有效應(yīng)對中長期融資困難提供支持，將使集團財務(wù)管理和票據(jù)管理登上-個更高的臺階。

一、企業(yè)集團資金集中管理的基本內(nèi)容

企業(yè)集團資金集中管理是指資金由集團總部根據(jù)實際需要統(tǒng)一安排和分配的一種高度集權(quán)的資金管理模式，資金集中管理模式在經(jīng)歷了多年的發(fā)展后，可以概括為以下四個方面的內(nèi)容。

（一）賬戶的集中管理

賬戶管理是資金集中管理的重要基礎(chǔ)工作，賬戶管理水平的高低直接影響資金集中管理的程度。賬戶體系規(guī)范有序的構(gòu)建，資金劃撥路線的有效設(shè)置，與電子銀行間的結(jié)合運用等是賬戶集中管理的重要內(nèi)容。而在賬戶集中管理中，各成員單位要按“收支兩條線”來設(shè)置賬戶，即同時設(shè)置收入專用賬戶和支出專用賬戶，同時，子公司還需設(shè)立總分類賬，逐級逐層建立分賬戶，掌握公司內(nèi)部資金的流動方向，進而完成資金的集中管理。

（二）集團資金的統(tǒng)一結(jié)算

當今社會，資金主要有兩種結(jié)算方式，即現(xiàn)金結(jié)算方式和銀行票據(jù)結(jié)算方式，但隨著國際問貿(mào)易活動的日益增多，信用證等其他結(jié)算方式也相繼出現(xiàn)，這些結(jié)算方式的出現(xiàn)為資金的結(jié)算提供了更多更有效的方式。利用集團內(nèi)部結(jié)算體系，集團子公司進行貨幣給付及清算，使得內(nèi)部交易所產(chǎn)生的現(xiàn)金流量作為結(jié)算差額。伴隨網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的運用，不同的銀行、不同的地域之間應(yīng)用網(wǎng)絡(luò)平臺以實現(xiàn)實時結(jié)算，從而構(gòu)建集團內(nèi)部間的結(jié)算體系。實現(xiàn)集團內(nèi)部間的結(jié)算體系，其重點在于強化預(yù)算控制，通過對預(yù)算的管理，降低內(nèi)部資金流動的頻率，提升內(nèi)部資金的使用效率。銀行聯(lián)合對接這一功能為建立統(tǒng)一結(jié)算體系提供了技術(shù)基礎(chǔ)，集團則可運用預(yù)算來進行轉(zhuǎn)賬和下?lián)苜Y金的工作，進而從根本上監(jiān)管企業(yè)的資金。

（三）票據(jù)的集中管理

銀行承兌匯票和商業(yè)承兌匯票這兩種票據(jù)都可以用于對外支付，票據(jù)的集中管理是指把企業(yè)集團所屬子公司的全部票據(jù)收支活動，集中到資金管理部門，按計劃進行控制。票據(jù)的收支活動包括多種業(yè)務(wù)，如采集下屬子公司所收取匯票的信息業(yè)務(wù)、簽發(fā)業(yè)務(wù)、貼現(xiàn)業(yè)務(wù)、轉(zhuǎn)讓業(yè)務(wù)、退票業(yè)務(wù)、到期委托收付款業(yè)務(wù)、平衡頭寸資金業(yè)務(wù)以及匯兌業(yè)務(wù)等。

（四）盈余資金的集中管理

借助財務(wù)公司這個第三方對其集團公司進行獨立的結(jié)算，在集中管理集團公司賬戶之余，同時又實現(xiàn)集中管理集團的盈余資金。一方面，集團公司建立統(tǒng)一的標準，制定各分公司的最高存款余額，將盈余資金進行統(tǒng)一歸集；另一方面，集團公司考慮其余分公司資金需求狀況，有組織、有計劃地進行資金調(diào)配。通過統(tǒng)一管理和調(diào)配盈余資金，不但能夠解決各個分公司在投資和經(jīng)營中所面臨的資金短缺問題，而且能夠降低整個企業(yè)集團的借款費用和資金成本。

二、資金集中管理的特點

資金集中管理力求達到減少資金占用量，借助集團公司統(tǒng)一的戰(zhàn)略規(guī)劃，實現(xiàn)減少企業(yè)資金成本的目標。

（一）通過資金集中平臺調(diào)配資金

在資金集中管理下，建立集中的資金管理中心，把集團公司、子公司及銀行各方聯(lián)系起來，采用“走賬不走錢”的內(nèi)部結(jié)算形式。資金集中管理平臺作為企業(yè)的“橋梁”，完成企業(yè)集團內(nèi)部子公司間和子公司同銀行間的業(yè)務(wù)往來工作，通過運用集中辦理這一方式大大減少了企業(yè)集團對資金的需求，降低了財務(wù)費用，從而促使企業(yè)集團合理使用資金，提高資金的使用效率和效果。

（二）成員單位會計核算相互獨立

集團公司雖然進行了資金集中管理，但這并不表明內(nèi)部成員的獨立法人資格被消除，成員單位仍舊保留著原有的財務(wù)部門，僅僅是通過資金管理中心來專門負責(zé)成員間的現(xiàn)金收付及往來結(jié)算業(yè)務(wù)，并且通過間接控制的方式，使得內(nèi)部成員單位擁有一定的資金管理權(quán)和資金決策權(quán)。相對于企業(yè)集團整體來說，內(nèi)部成員具有一定的獨立性，在不損傷集團整體利益的前提下，在資金管理中心開立賬戶，便于集團企業(yè)的管理和監(jiān)督。企業(yè)集團在掌控下屬成員單位的資金時，應(yīng)在確保集團總部資金管理權(quán)的基礎(chǔ)上，盡量避免下屬成員單位出現(xiàn)消極情緒，必須充分調(diào)動各個成員單位的積極性，提升各個成員單位的應(yīng)變能力和管理能力。

（三）實行收支兩條線的資金運作模式

集中管理賬戶通過資金管理中心建立，完成同網(wǎng)銀系統(tǒng)之間的直接對接工作。成員企業(yè)中的資金收入可集中控制，資金支出可集中一個窗口處理，以減少企業(yè)資金的流轉(zhuǎn)程序，增強對集團資金使用情況的管理控制，提高集團總部對資金收支動態(tài)的掌控能力。

（四）充分利用現(xiàn)代信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)進行資金管理

在建立健全資金集中管理信息系統(tǒng)以后，集團公司的總部與成員企業(yè)可以通過網(wǎng)絡(luò)，進行資金管理業(yè)務(wù)操作工作、資金收入核對工作、資金運行調(diào)撥工作、內(nèi)部往來封閉結(jié)算工作、網(wǎng)上支付外部結(jié)算工作及網(wǎng)上傳遞資金信息工作等，從而在信息系統(tǒng)中完成賬戶交易同步電子化處理工作，以提升業(yè)務(wù)處理的效率，加速資金的周轉(zhuǎn)速度。

三、資金集中管理的理論基礎(chǔ)

關(guān)于企業(yè)集團資金集中管理，有多種不同的觀點，主要有財務(wù)控制理論、交易成本理論、內(nèi)部資本市場理論和產(chǎn)融結(jié)合理論。

（一）財務(wù)控制理論

財務(wù)控制是兩權(quán)分離的產(chǎn)物，出資者和經(jīng)營者兩者的利益點存在差異，出資者希望經(jīng)營者勤勉經(jīng)營企業(yè)，為企業(yè)創(chuàng)造出盡可能多的價值，而經(jīng)營者則渴望利用手中對企業(yè)的實際管理權(quán)為自己謀取更多的利益。企業(yè)的財富應(yīng)該歸屬于全體股東，但是他們的利益通常被企業(yè)管理者永無休止地盤剝著。股東出于自身利益的考慮，必定會加強對企業(yè)管理者的控制，特別是財務(wù)控制。

從本質(zhì)上講，財務(wù)控制應(yīng)該歸屬于公司治理問題的范疇，公司治理主要解決股東與股東、股東與董事會、股東與實際控制者三種關(guān)系的問題。目前，對股東與董事會、股東與實際控制者這兩種關(guān)系的研究重點主要集中在委托代理問題上，而股東與股東之間關(guān)系的研究焦點則集中在大股東對小股東的剝奪上?，F(xiàn)代公司制企業(yè)存在著代理型和剝奪型兩種公司治理問題，這兩種公司治理問題是所有公司制企業(yè)所必須面對的。在很多情況下，對某一企業(yè)集團來說，代理問題和剝奪問題是同時存在的。董事會制度是現(xiàn)代公司治理體系中的一道“重要防線”，出資者將企業(yè)的控制權(quán)托管給董事會，并且不直接參與經(jīng)營。董事會作為一個組織也不直接經(jīng)營企業(yè)，只能把經(jīng)營權(quán)授予給職業(yè)經(jīng)理人。由于出資者與經(jīng)營者的利益分歧以及信息不對稱等原因勢必會導(dǎo)致經(jīng)營者出現(xiàn)管理腐敗，經(jīng)營者會竭盡所能地為自己牟取利益，他們有可能會直接侵占出資者的資產(chǎn)，甚至把公司打造成自己的“個人帝國”。隨著出資者對企業(yè)的控制權(quán)最終轉(zhuǎn)移到職業(yè)經(jīng)理人的手上，職業(yè)經(jīng)理人在投資決策時，往往并沒有考慮出資者的興趣，而是偏重于個人喜好。經(jīng)營者這一系列的舉動，最終會使董事會制度失效。出資者為了重新奪回控制權(quán)，特別是對資金的實際控制權(quán)，必須進行財務(wù)控制，從而為資金的集中管理奠定了基礎(chǔ)。

（二）交易成本理論

科斯認為市場的價格機制是有成本的，即存在交易成本，而企業(yè)成立的原因在于用內(nèi)部成本代替外部的價格成本以降低支出。雖然這種內(nèi)部成本不可能消除，但卻能大大降低外部價格成本，從而降低外部交易成本。而交易成本之所以降低是由于多個外部契約由一個內(nèi)部契約代替。由一個內(nèi)部契約代替多個外部契約降低了交易成本，而對于采取何種契約形式，科斯認為若合作的效果相同，則選擇交易費用相對較低的契約。

該學(xué)派認為資源配置和協(xié)調(diào)有市場和科層兩個機制，此外，他們還認為，企業(yè)規(guī)模不可能無限擴大，因為企業(yè)雖然降低了外部交易成本，但內(nèi)部交易成本不可能消除，當企業(yè)規(guī)模擴大的一定程度以后，這種交易成本幾乎不再降低。因此，當企業(yè)規(guī)模擴大時，尤其是當企業(yè)建立越來越多的分公司、子公司時，其資本分散化程度會越來越高。若每個企業(yè)都建立相應(yīng)的資金管理機構(gòu)，集團公司的交易成本就會上升，為了降低這一交易成本，必然要求企業(yè)進行資金集中管理，集中管理分散的資本。

（三）內(nèi)部資本市場理論

AlchiaIl和williamson最早提出了內(nèi)部資本市場的概念。自從該概念被提出以后，對內(nèi)部資本市場的研究可謂是如火如荼。研究的方向主要集中在存在性、邊界、配置效率、財務(wù)行為以及代理問題等方面。對于內(nèi)部資本市場是否存在于企業(yè)集團內(nèi)部，國內(nèi)外的眾多學(xué)者都進行了廣泛的研究。絕大多數(shù)學(xué)者一致認為，內(nèi)部資本市場應(yīng)該是存在的，并且在企業(yè)集團內(nèi)部發(fā)揮著重要作用。對于內(nèi)部資本市場邊界的研究，不同的理論有著不同的看法，歸納起來，內(nèi)部資本市場的邊界主要是由交易成本、管理成本、邊際成本以及管理者對資源的控制能力等因素決定的。國內(nèi)外學(xué)者對配置效率問題進行了研究，逐漸形成了內(nèi)部資本市場有效和無效兩種截然不同的觀點。支持有效論的學(xué)者認為，內(nèi)部資本市場可以有效地規(guī)避內(nèi)外信息不對稱問題，從而降低交易成本，還可以激勵成員單位付出最大的努力獲得超額收益。同時，在融資方面也呈現(xiàn)出巨大的優(yōu)勢，最大程度地降低融資成本。此外，對企業(yè)的資金配置也大有好處，可以提高企業(yè)資金的利用效率。支持無效論的學(xué)者認為，內(nèi)部資本市場無益于企業(yè)集團整體利益的最大化，反而導(dǎo)致企業(yè)資金運用的無序和低效，并認為內(nèi)部資本市場的存在會導(dǎo)致跨部門補貼、過度投資及尋租的發(fā)生。對財務(wù)行為的研究主要集中在資本預(yù)算行為和盈余管理行為兩個方面。企業(yè)集團實施資本預(yù)算制度實際上是一種內(nèi)部資金的二次分配，在分配的過程中，勢必會使成員單位之間產(chǎn)生有效的競爭，獲勝的一方也會獲得更多的資金，從而起到激勵的作用。有學(xué)者認為，盈余管理有可能會導(dǎo)致企業(yè)集團資金配置的無序和低效。國外學(xué)者研究發(fā)現(xiàn)，代理問題可以導(dǎo)致資金配置的無效，管理者有可能出于自身利益的考慮，會將過多的資金投入對其有利的項目中去，最終導(dǎo)致過度投資，并且使資金的利用效率大打折扣。如果企業(yè)集團將資金集中起來統(tǒng)一配置，勢必會剝奪管理者對資金的實際控制權(quán)，從而影響管理者的積極性。

（四）產(chǎn)融結(jié)合理論

馬克思在資本積累理論中提出產(chǎn)融結(jié)合的概念，并認為資本最終會通過高度集中的方式為資本家?guī)砀嗟睦?。企業(yè)規(guī)模日趨擴大，當企業(yè)的資本積累很難支持企業(yè)的發(fā)展時，股份制公司能夠快速地集中工業(yè)資本和銀行資本。隨著兩種資本的相互滲透和依存，最終出現(xiàn)了一種特殊情形的資本，這種資本被拉法格稱之為“金融資本”。魯?shù)婪颉は７ㄍぬ骄苛斯煞葜乒驹诠I(yè)資本同銀行資本滲透和依存中的角色，認為銀行信用的存在導(dǎo)致了工業(yè)壟斷資本的出現(xiàn)，而工業(yè)壟斷組織又反過來推進了銀行壟斷資本的擴張。他還認為，利益關(guān)聯(lián)推動了工業(yè)資本與銀行資本相互滲透，相互壯大。四、“票據(jù)池”模式的基本原理及業(yè)務(wù)流程

“票據(jù)池”模式正是基于上述四種不同資金管理理論，在近幾年出現(xiàn)的新型資金集中管理模式。

（一）“票據(jù)池”模式的基本原理

“票據(jù)池”模式的基本原理是集團在合作銀行申請開通“票據(jù)池”業(yè)務(wù)，各子（分）公司就托管的銀行承兌匯票向合作銀行申請貼現(xiàn)，并委托其自動辦理委托收款業(yè)務(wù)，最后在授信額度內(nèi)獲得支付能力。

（二）“票據(jù)池”模式的業(yè)務(wù)流程

對于企業(yè)集團而言，“票據(jù)池”模式的業(yè)務(wù)流程可以分為集團公司層面和子（分）公司層面。具體流程如圖1所示。

1.集團公司層面

受到證監(jiān)會監(jiān)管要求的約束，股份公司質(zhì)押票據(jù)為子公司開具票據(jù)需要經(jīng)過董事會或股東大會討論通過，“票據(jù)池”業(yè)務(wù)在股份公司層面無法開展。股份公司的子公司數(shù)量多，遍布全國各地，顯然也無法邊彳亍股份公司層面的票據(jù)集中支付，因此，集團公司在運作票據(jù)時，主要是采用向銀行貼現(xiàn)的方式。

票據(jù)的貼現(xiàn)率受國家貨幣政策、貸款利率及市場資金情況等因素的影響，以2010年為例，市場貼現(xiàn)率基本在3%-8%之間波動，總體而言逐步攀升，尤其在2010年年底，甚至達到了10%。鑒于貼現(xiàn)率的劇烈波動，選擇合適的貼現(xiàn)率可以極大地降低貼現(xiàn)費用，因此，票據(jù)貼現(xiàn)時機的選擇就顯得尤為重要，需要對貼現(xiàn)市場進行分析和預(yù)測。

2.子（分）公司層面

各子公司最大的優(yōu)勢在于其下屬公司多位于總部附近，地域優(yōu)勢使其更有利于實物票據(jù)的傳遞和集中，各子公司可以視自身情況，開展票據(jù)池業(yè)務(wù)，子公司間還可以相互協(xié)調(diào)資金調(diào)配額度，將歸集的票據(jù)直接轉(zhuǎn)付。

（1）實物票據(jù)的集中。下屬單位將收到的票據(jù)背書給總部，并將實物票據(jù)傳遞至總部進行集中，總部可以選擇一家或者多家合作銀行，將銀行認可的票據(jù)拿到銀行辦理質(zhì)押，形成-個統(tǒng)一的額度，總部負責(zé)在自身及各下屬單位之間，對開票額度進行分配。

各子公司向公司總部提交票據(jù)時，須附銀行承兌匯票交接清單，并提供票據(jù)原件、與前手簽訂的交易合同和發(fā)票復(fù)印件并加蓋公章。外地子公司要求換開票據(jù)的，須持交易合同、發(fā)票原件和預(yù)留印鑒章及公章到總部所在地集中辦理?？偛繉⒆庸镜馁|(zhì)押票據(jù)做好背書后，將票據(jù)原件與質(zhì)押權(quán)利清單一并交給銀行辦理質(zhì)押手續(xù)，并在開票的總額度內(nèi)對總部和子公司進行額度分配，子公司在額度內(nèi)簽發(fā)票據(jù)可直接去銀行辦理，不再需要總部審批。銀行根據(jù)子公司提供的承兌匯票開票明細表、承兌申請書、子公司與后手的合同復(fù)印件和發(fā)票復(fù)印件為子公司簽發(fā)票據(jù)，手續(xù)費由相應(yīng)子公司承擔(dān)。總部負責(zé)與銀行協(xié)商，辦理各子公司質(zhì)押票據(jù)的到期收款業(yè)務(wù)，在各項手續(xù)審查合格后，一定期限內(nèi)辦妥新開票據(jù)（如兩個工作日）。銀行辦理委托收款后，將收取的票款全額存入總部在合作銀行開立的保證金賬戶，再由總部定期持新收集的票據(jù)置換出相應(yīng)保證金后，轉(zhuǎn)付給相應(yīng)子公司賬戶。票據(jù)到期后，總部和各子公司需要自行轉(zhuǎn)款至合作銀行。

（2）票據(jù)的集中支付。總部所在地區(qū)各子公司取得的銀行承兌匯票全部背書給總部，并將票據(jù)上交至總部；各子公司向公司總部提交票據(jù)時，須附銀行承兌匯票交接清單、與前手簽訂的交易合同和發(fā)票復(fù)印件并加蓋公章，對于不能及時提供發(fā)票的，應(yīng)在發(fā)票開出后將發(fā)票復(fù)印件交至總部。子公司需要對存放至總部的票據(jù)進行貼現(xiàn)時，可將票據(jù)由總部取出，自行或由總部協(xié)調(diào)去銀行辦理貼現(xiàn)。票據(jù)在集中支付時，貿(mào)易關(guān)系必須真實合法，票面上沒有記載“不得轉(zhuǎn)讓”、“委托收款”及“質(zhì)押”等字樣，且子公司票據(jù)要完成以總部為被背書人并加蓋背書票據(jù)印章。

五、結(jié)束語

集團通過資金的集中管理，可以籌集到更多的資金，減少了對外金融機構(gòu)的資金需求，提高了自己的籌資能力，拓寬了融資渠道。票據(jù)池和現(xiàn)金池的結(jié)合使用，有利于整合集團財務(wù)資源，集中集團財務(wù)信息，提高資金營運效率，降低財務(wù)費用，這就使得集團公司能夠站在更高的角度，拓展集團公司的發(fā)展?jié)撃?，通過資產(chǎn)重組、資源整合以及并購等運營手段增強融資能力，優(yōu)化資本結(jié)構(gòu)，更好地實現(xiàn)長遠的規(guī)劃和發(fā)展。資金集中管理后對于集團財務(wù)管理能顯現(xiàn)出巨大的綜合效益，而“票據(jù)池”模式的構(gòu)建及順利推行能為企業(yè)集團有效應(yīng)對中長期融資困難提供支持?！捌睋?jù)池”模式作為一種近幾年流行起來的新型資金集中管理模式，有效地補充和豐富了資金集中管理的內(nèi)容，對于“票據(jù)池”模式的研究有著一定的學(xué)術(shù)價值。

（責(zé)任編輯楊欣）