企業(yè)成本管理存在的問題及對策研究

苗雨君　孫博文

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企業(yè)成本管理存在的問題及對策研究

苗雨君孫博文

摘要：成本管理作為企業(yè)管理的一個分支，是高效率和最大化的利用組織資源而進行成本管理的行為。企業(yè)在越來越激烈的市場競爭環(huán)境中，成本管理所發(fā)揮出的作用已經(jīng)越來越大。國內(nèi)外企業(yè)成本管理的研究研究始終保持著熱度，國外企業(yè)成本管理的內(nèi)涵和外延都發(fā)生了很大的變化，國內(nèi)研究更注重如何提高企業(yè)整體成本管理水平。闡述企業(yè)成本管理的內(nèi)涵及常見模式，分析企業(yè)成本管理中存在的問題，提出解決企業(yè)成本管理問題的對策，對企業(yè)科學的決策，更好的實現(xiàn)成本管理的目標具有指導作用，對企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和競爭中具有競爭優(yōu)勢具有重要作用。

關(guān)鍵詞：成本管理；成本管理模式；作業(yè)成本管理；成本控制

企業(yè)成本管理是企業(yè)利潤管理的一個重要環(huán)節(jié)，企業(yè)為了可持續(xù)發(fā)展和競爭優(yōu)勢地位，需要有明確的降低成本的目標，為實現(xiàn)目標必須制定成本管理計劃。企業(yè)成本管理則是為實現(xiàn)成本管理計劃而進行的全部管理過程。企業(yè)成本管理是企業(yè)管理的一個重要組成部分，它要求企業(yè)系統(tǒng)而全面、合理和科學，它對于促進企業(yè)增產(chǎn)節(jié)支、加強經(jīng)濟核算、改進企業(yè)管理、提高企業(yè)整體成本管理水平具有著深遠的意義。

一、企業(yè)成本管理的內(nèi)容及常見模式

企業(yè)成本管理是指企業(yè)在其生產(chǎn)營銷過程中對各項成本進行的核算、分析、決策及控制等一系列科學管理活動的統(tǒng)稱。企業(yè)成本管理的過程涉及到成本的計劃、成本的預測、成本的控制、決策、成本的分析和考核等全部環(huán)節(jié)，是對企業(yè)整個生產(chǎn)全過程進行的成本管理行為。其主要的內(nèi)容包括：成本的預測和決策、目標成本的計算、責任成本制和變動成本的計算方法。企業(yè)成本管理的常見模式有以下幾種：

1.產(chǎn)品生命周期成本管理

產(chǎn)品生命周期成本管理是指在企業(yè)內(nèi)部及其所有的相關(guān)費用，具體是指企業(yè)產(chǎn)品的策劃、研發(fā)、工藝設計、生產(chǎn)、銷售及物流等過程中產(chǎn)生的由產(chǎn)品的生產(chǎn)方所承擔的費用，消費者購買產(chǎn)品后的使用成本、維修成本和產(chǎn)品的廢物處理費用。

2.作業(yè)成本管理

作業(yè)成本管理是以提升顧客的價值、增加企業(yè)收益為宗旨，根據(jù)作業(yè)成本法的全新的集中化管理方法。它通過對作業(yè)和作業(yè)成本的確認以及計量，最后計算出產(chǎn)品的成本，使成本計算降至到操作層面上，進行成本鏈的分析，包括成本動因的分析、作業(yè)分析等，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供準確數(shù)據(jù)。

3.成本企劃

成本企劃是在企業(yè)產(chǎn)品的研發(fā)階段就設法降低其成本的一種方法，它需要企業(yè)在研發(fā)新產(chǎn)品的初始階段，以滿足整個企業(yè)的利益為目的，設計出與客戶要求相符的產(chǎn)品，在一定的市場環(huán)境和長期利潤目標下，自行確定產(chǎn)品的目標成本。成本企劃的實施流程分為：產(chǎn)品規(guī)劃—目標成本的制定—目標成本的分解—目標成本的實現(xiàn)——執(zhí)行生產(chǎn)準備——初始階段的流動管理。

4.戰(zhàn)略成本管理

戰(zhàn)略成本管理是將企業(yè)的成本管理與該企業(yè)的整體經(jīng)營戰(zhàn)略結(jié)合在一起，以戰(zhàn)略的眼光對企業(yè)及其附屬子公司的各種成本活動、成本結(jié)構(gòu)進行全方位的調(diào)查、剖析和控制，以便為企業(yè)的戰(zhàn)略性管理提供有效的決策信息，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。

5.目標成本管理

目標成本管理以企業(yè)管理成本為核心，以核算成本為手段，以實現(xiàn)效益為最終目標，對目標成本進行事前的測定、事中的控制以及事后的考核，進而形成了一個整個企業(yè)、整個過程、全部員工的多方面、多角度的成本管理體系，以實現(xiàn)少損耗多產(chǎn)出并能獲取最優(yōu)經(jīng)濟利益的目標。

二、企業(yè)成本管理存在的問題

1.成本管理主體確立錯誤

長期受現(xiàn)行經(jīng)濟體制和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境制約的企業(yè)，在成本管理問題上有這樣一種誤解：將成本管理視為財務人員和少數(shù)決策者的專利，認為企業(yè)的成本和利潤全部應該由財務部門以及企業(yè)的領(lǐng)導層負責，而把生產(chǎn)車間和班組的員工只當作產(chǎn)品的生產(chǎn)者。把企業(yè)的成本管理問題全權(quán)交由計劃財務部，而成本管理人員并不了解產(chǎn)品的生產(chǎn)技術(shù)，造成產(chǎn)品的工藝成本與技術(shù)成本無法有效降低，也致使廣大員工成本意識淡薄，無法感受到市場的壓力，自覺控制成本的責任感無法被調(diào)動起來，浪費的現(xiàn)象非常嚴重。

2.成本管理范疇過窄

多數(shù)企業(yè)偏重于對生產(chǎn)成本的管理和控制。企業(yè)主要對產(chǎn)品制造過程中發(fā)生的原材料、人工、生產(chǎn)費用的數(shù)量以及單價標準和實際價格差異來研究對成本有影響的因素和管理問題，對其他環(huán)節(jié)的成本動因的分析相對較少，無法真正滿足現(xiàn)代成本管理的需要。企業(yè)并沒有認識到企業(yè)內(nèi)部的各項活動之間具有緊密的聯(lián)系，而這些活動對企業(yè)的產(chǎn)品成本及經(jīng)濟利益具有共同影響的作用。一些企業(yè)偏重于對企業(yè)內(nèi)部價值鏈分析來控制成本。企業(yè)的成本管理僅涉及于企業(yè)內(nèi)部。而在成本具體核算的時候，只重視對財務成本的核算，忽略了對管理成本的核算；只重視對投產(chǎn)后的成本進行管理，而忽視了對投產(chǎn)前的產(chǎn)品研發(fā)及生產(chǎn)要素合理整合的成本管理。忽略了對上游的供應商、下游的銷售商、同行業(yè)的競爭對手等外部價值鏈的分析與研究。

3.成本核算方法落后

企業(yè)實行平行結(jié)轉(zhuǎn)與逐步結(jié)轉(zhuǎn)相結(jié)合的方法來成本核算，核算方法的局限使企業(yè)半成品與實物結(jié)轉(zhuǎn)相脫節(jié)，各步驟成本計算單上的月末在產(chǎn)品成本與實際結(jié)存在該步驟的在產(chǎn)品成本不一致，不利于加強企業(yè)對生產(chǎn)資金的管理，結(jié)轉(zhuǎn)時需進行成本還原，計算工作較為復雜，成本計算缺乏及時性，不利于企業(yè)考核和分析各步驟成本的升降原因，無法適應市場經(jīng)濟需求。

4.成本管理模式不合理

企業(yè)比較重視引進和模仿其他企業(yè)的先進成本管理模式，雖然引進了先進的成本企劃管理模式，但并不是所有企業(yè)都能適用的，它存在以下不足：一是運作成本較高。成本企劃的管理模式運作起來不僅需要企業(yè)的全員參與，還需要相當高的人力成本支撐。成本企劃管理模式的高成本運作在某種程度上勢必束縛該模式的有效執(zhí)行。二是成本估算信息失真。成本企劃模式在成本控制的規(guī)劃、范疇、手段等方面都是非常有效及前衛(wèi)的，可是這種模式仍繼續(xù)沿用傳統(tǒng)的企業(yè)成本核算方法，從而使其現(xiàn)有生產(chǎn)工藝條件下產(chǎn)生的成本數(shù)據(jù)失真，不可避免地導致了企業(yè)產(chǎn)品的設計成本出現(xiàn)估算誤差，影響隨后的工作順利進行。所以，企業(yè)的成本企劃管理模式僅止步于生產(chǎn)控制階段。

5.成本控制力度不夠

企業(yè)雖然確定了成本目標，但缺乏落實目標的具體措施，其目標徒有虛名，一出現(xiàn)利益調(diào)整內(nèi)容，就收縮起來，導致制度形同虛設未能起到成本控制的作用。一是成本控制制度不完善。在制度內(nèi)容上，制度建設更多的是從規(guī)范角度出發(fā)，看起來更像命令。如：成本控制由總會計師負責組織，以財務部門為主，實施成本管理。這樣會使責任人找不準位置，不便于具體操作。二是成本控制制度執(zhí)行不力。企業(yè)一再強調(diào)自身的管理基礎(chǔ)差，人員限制等客觀因素，在成本控制制度的執(zhí)行上缺乏徹底性，例如其成本控制制度中著重強調(diào)對管理層的監(jiān)督，對底層員工的成本控制要求相對較低，從而引起來了企業(yè)損耗上升、成本增加，員工浪費現(xiàn)象嚴重。

三、企業(yè)成本管理問題的解決對策

1.設置專門的成本管理部門

企業(yè)是根據(jù)客戶需要設計并制造產(chǎn)品的企業(yè)，在產(chǎn)品的設計方面應盡可能的在其工藝和生產(chǎn)技術(shù)允許的限度內(nèi)增加原料的利用次數(shù)，用以確保產(chǎn)品成本被最大限度的控制在具體目標成本的容許范圍內(nèi)。因此，應在企業(yè)內(nèi)部專門設置一個成本管理部門，成本管理人員要求既熟悉企業(yè)財務流程，又對產(chǎn)品的整個生產(chǎn)流程有所了解，爭取做到使經(jīng)濟與技術(shù)更好的結(jié)合在一起，在事前就對產(chǎn)品的成本進行控制，使之既保持應有的功能，又有利于實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟利益。

2.擴展成本管理的范疇

企業(yè)擴展成本管理的范疇主要體現(xiàn)：一是加強產(chǎn)品及工藝設計的成本管理。為了使企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品在市場上具有強大的競爭能力，企業(yè)在成本管理上就不應該只局限于產(chǎn)品的制造過程，在產(chǎn)品開發(fā)和工藝設計的不同階段，都應對成本問題進行專題研究。應向前拓展至產(chǎn)品的市場訴求分析、相關(guān)科學技術(shù)的發(fā)展形勢分析和產(chǎn)品的研發(fā)分析；向后拓展至客戶的使用、維護和廢物處理等方面。在這一過程中充分發(fā)揮產(chǎn)品設計人員的主觀能動性，讓懂技術(shù)的人參與到成本管理中來。二是加強對外部價值鏈分析。成本管理的主要內(nèi)容也應由有形產(chǎn)品成本延伸到無形產(chǎn)品成本，不僅要對產(chǎn)品的生產(chǎn)流程進行重點剖析，應拓展成本范疇。對以上這些成本內(nèi)容均應從嚴謹、細致的科學角度予以管理，用來提升產(chǎn)品在市場競爭中的能力。還應對客戶需求、同行業(yè)競爭對手以及上級供應商等方面的價值鏈分析予以高度重視。

3.采用適合可持續(xù)發(fā)展的成本管理模式

企業(yè)要想提高成本管理的水平，首先要積極開展成本的預測工作，選定成本決策的具體內(nèi)容來詳細編制成本計劃，引入其他先進成本管理模式，并結(jié)合自身實際情況，取長補短、探索出一種適應自身發(fā)展的成本管理模式。一是引入戰(zhàn)略成本管理模式。戰(zhàn)略成本管理體系是戰(zhàn)略成本管理不可缺少的重要基礎(chǔ)。戰(zhàn)略成本管理系統(tǒng)尤為關(guān)注塑造符合企業(yè)自身的成本管理文化，為低成本戰(zhàn)略的實行和戰(zhàn)略管理目標的實現(xiàn)創(chuàng)造良好的成本氛圍，實施行之有效的價值鏈分析方法，制定低成本發(fā)展戰(zhàn)略。二是引入產(chǎn)品生命周期成本管理模式。企業(yè)不能期望他的產(chǎn)品永遠地暢銷，因為一種產(chǎn)品在市場上的銷售情況和獲利能力并不是一成不變的，而是隨著時間的推移發(fā)生變化，產(chǎn)品生命周期管理模式將產(chǎn)品分成不同的策略時期，營銷人員可針對各個階段不同的特點而采取不同的營銷組合策略，對生產(chǎn)大型設備的企業(yè)較為適用。產(chǎn)品銷售的每個階段都應有其不同的營銷策略。

4.加強管理者和員工的成本管理意識

企業(yè)要樹立全員成本管理意識，將責任落實到個人，把成本指標與各個工段、班組、個人的薪酬結(jié)合起來，廠部對各工段、科室成本的相關(guān)情況掛鉤考核。季度、年度結(jié)束時，突破限額標準的單位，超支的按相關(guān)規(guī)定減發(fā)部門獎金，對節(jié)約開支的單位，按規(guī)定給予獎勵，既節(jié)約了開支，又促進了管理，并為準時生產(chǎn)提供了保障，使全體員工充分認識到自身的主觀能動性對降低成本的重要性，積極主動參與到企業(yè)成本管理中來。

5.加強成本控制力度

企業(yè)加強企業(yè)內(nèi)部制度教育和執(zhí)行，使企業(yè)成本管理由軟性約束轉(zhuǎn)變?yōu)橛残约s束，成立內(nèi)部審計與控制小組，導入成本核算系統(tǒng)，加強內(nèi)部成本審核的能力，在普及國家相應法律法規(guī)的基礎(chǔ)上在企業(yè)內(nèi)部加大成本控制制度的宣傳，將成本管理工作確實落實到個人，無論級別高低都應嚴格遵守成本控制制度，進而提高企業(yè)成本控制力度。

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（作者單位：齊齊哈爾大學經(jīng)濟與管理學院）