探析投資公司的財務(wù)管理模式及效果

張懷新

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探析投資公司的財務(wù)管理模式及效果

張懷新

摘要：企業(yè)的發(fā)展離不開管理的完善，特別是財務(wù)方面的管理工作。財務(wù)管理是企業(yè)日常經(jīng)濟管理工作的重要環(huán)節(jié)和組成部分，因此本文將從投資公司入手，以投資公司為例，從目前國內(nèi)的財務(wù)管理模式基本情況入手，分析我國投資公司財務(wù)管理存在的優(yōu)勢和劣勢，進而針對投資公司財務(wù)管理模式的相關(guān)建議展開討論。

關(guān)鍵詞：投資公司；財務(wù)管理；模式；效果；建議

一、目前國內(nèi)的財務(wù)管理模式基本情況

隨著改革開放以及一系列市場經(jīng)濟建設(shè)方針的制定，我國的經(jīng)濟規(guī)?？焖侔l(fā)展，企業(yè)種類和數(shù)量也空前發(fā)展。而不同行業(yè)的財務(wù)管理模式既有共性又有特性。從投資行業(yè)的性質(zhì)上來看，投資公司的盈利模式就是進行資本運作，篩選優(yōu)質(zhì)項目投資，獲得股份或分成，達到提高公司的資本經(jīng)濟效率，進而實現(xiàn)公司盈利的目的。財務(wù)管理對于投資公司，其實具有更重要的意義。

二、目前我國投資公司財務(wù)管理存在的優(yōu)勢劣勢

目前在我國，企業(yè)管理模式最普遍的是分權(quán)式財務(wù)管理模式和集權(quán)式財務(wù)管理模式。通過對比大量數(shù)據(jù)和對投資企業(yè)大抽樣分析，筆者對這兩種主要模式的優(yōu)勢劣勢分別進行了歸納總結(jié)。

（一）分權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)勢

分權(quán)式財務(wù)管理模式的特點在于將財務(wù)管理的權(quán)限分散，讓子公司或者相應(yīng)部門擁有一定資金的管理使用權(quán)，可以根據(jù)子公司所在地的實際情況靈活變通。這樣做的優(yōu)勢在于：

1.子公司對資金有一定的支配、使用權(quán)力，投資行業(yè)很講究時機和眼光，資金的自由支配可以讓子公司管理層在遇到合適項目機會的時候，快準狠拿下項目，而不是所有資金使用都需要往上一層一層報備，導致錯過最好投資時機。

2.能夠充分調(diào)動下面子公司管理者和員工的工作熱情和積極性。投資工資對于子公司的考核主要是業(yè)績的考核。子公司的主要工作人員一部分來自當?shù)?，他們熟悉當?shù)厍闆r，在工作上也有一定優(yōu)勢，如果充分調(diào)動起員工的積極性，將很有利于公司的發(fā)展。

3.能夠因地制宜，子公司可以充分發(fā)揮主觀能動性，根據(jù)子公司所在地區(qū)的特點選擇性投資。這樣不僅能夠讓子公司迅速在當?shù)卦赂?，還能利用當?shù)匕l(fā)展優(yōu)勢對公司的投資領(lǐng)域及投資方式進行完善，為公司開拓市場和創(chuàng)造更大利益價值。

（二）分權(quán)式財務(wù)管理模式的劣勢

1.公司總部對資金資產(chǎn)的調(diào)度能力減弱。公司就像承載所有子公司的大船，在商海中乘風破浪，而公司總部就像負責統(tǒng)籌和指揮的船長。船只要在大風大浪中應(yīng)變，就需要船長能夠統(tǒng)籌指揮得當，這一切的前提是，船長必須有威信有資源，并且能夠調(diào)動船員們協(xié)調(diào)分工。子公司對資源資金的自由支配有個度的問題，合理的資金支配有利于子公司業(yè)績的提高，但是過度的話，缺點就是公司總部失去對各個子公司的調(diào)配管理工作。如果各個子公司都各自為政，那么總部的力量顯得很弱，在關(guān)鍵時刻無法調(diào)動大量資金，而且制定的管理條約也很難得到真正實施。

2.監(jiān)督工作難以開展?？偛颗c子公司之間的交流，很大部分來自于監(jiān)督工作。子公司要及時向總部報告財務(wù)數(shù)據(jù)和發(fā)展狀況，總部也會對子公司進行監(jiān)督管理，以便于掌握公司的真實發(fā)展狀況，及時進行調(diào)整。各個子公司的權(quán)利如果過大，會導致公司總部對子公司的調(diào)度和控制能力減弱，不能對子公司進行正確監(jiān)督把控。

（三）集權(quán)式財務(wù)管理模式的優(yōu)勢與劣勢

優(yōu)勢是公司總部對各個子公司的調(diào)度能力強，對子公司的監(jiān)督管理工作開展順利。缺點就是由于子公司建立在不同區(qū)域甚至不同國家，如果公司總部不愿放開權(quán)利，讓子公司在遵守公司基本準則基礎(chǔ)上創(chuàng)造性發(fā)展，很可能造成子公司在當?shù)亍八敛环钡那闆r發(fā)生。無論企業(yè)選擇什么樣的財務(wù)管理方式，都應(yīng)該是根據(jù)自身行業(yè)特點和企業(yè)發(fā)展狀況做出抉擇。

以筆者曾經(jīng)工作過的兩家公司為例，某國有投資公司（J企業(yè)）屬于新建、創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)，采用分權(quán)式的財務(wù)管理模式，成員企業(yè)優(yōu)劣不齊，但都有獨立的資金管理和使用權(quán)力，有些成員企業(yè)資金充足，但沒有投資項目，沉淀資金用于理財甚至活期存款，有些成員企業(yè)則受制于資金短缺，項目推進乏力，只能靠銀行借款或讓渡股權(quán)來籌集資金，這就造成了一種奇特的現(xiàn)象，從企業(yè)集團的角度來看，資金管控的不得力造成了極大的浪費，企業(yè)經(jīng)營并沒有實現(xiàn)效益最大化，而這些本來是可以避免的。另外一家國有上市公司（H企業(yè)）屬于成熟期的企業(yè)，采用集權(quán)式的財務(wù)管理模式，要求全國各地的成員企業(yè)定期（比如一周）把存量資金存入總部賬戶，只能保留非常少的周轉(zhuǎn)資金（比如5%），成員企業(yè)每周制定日常資金使用計劃，大額資金使用只能臨時申請，審批后調(diào)撥，經(jīng)常造成成員企業(yè)錯過經(jīng)營機會、帶來潛在損失的情況，成員企業(yè)管理層叫苦不迭。從我的經(jīng)歷來看，分權(quán)式或集權(quán)式的財務(wù)管理模式并沒有明確的優(yōu)劣之分，要根據(jù)實際情況制定，并根據(jù)情況的變化調(diào)整，單一地采取某一種管理模式，并僵化不變，才是最差的管理模式。

三、關(guān)于投資公司財務(wù)管理模式的相關(guān)建議

首先，形成從公司總部到各個子公司的相對完善的財務(wù)管理制度。一個企業(yè)的制度也是企業(yè)文化建設(shè)的重要部分。在財務(wù)管理方面，同樣需要制定完善的規(guī)范規(guī)則，并且通過不同方式要求和引導員工要去遵守和執(zhí)行。這套完善的財務(wù)管理制度不僅要在公司總部實施，在各個子公司也應(yīng)該嚴格執(zhí)行，讓每一個工作細節(jié)和決策都有規(guī)范管理的約束，讓制度這雙“看不見”的手推動整體發(fā)展。

其次，是總公司要做好內(nèi)部預(yù)算和考核工作。公司總部的一個重要職能是要根據(jù)公司的運營狀況，結(jié)合實際確定出公司的總體目標以及規(guī)劃并據(jù)此做出預(yù)算。旗下子公司圍繞總公司目標進行預(yù)算、制定規(guī)劃，再將預(yù)算交由總公司。這樣一個完整的流程下來，總公司對財務(wù)管理預(yù)算掌握了真實情況，并以此為依據(jù)對下屬子公司進行財務(wù)考核和最終業(yè)績考核。

（三）做好分權(quán)工作。

然后，投資公司需要合理分配投資公司總部與子公司的“分權(quán)”問題，并對兩種主要財務(wù)管理模式的優(yōu)勢劣勢已經(jīng)進行梳理，無論是分權(quán)式財務(wù)管理模式，還是集權(quán)式財務(wù)管理模式，其中涉及的主要矛盾都是總部與子公司的分權(quán)問題。當總部權(quán)利集中過度時，子公司的積極性難以調(diào)動，難以在所在地發(fā)揮優(yōu)勢，又因為投資行業(yè)本身的特殊性，很可能導致子公司發(fā)展緩慢甚至倒閉。當權(quán)利過度分散時，子公司又可能出現(xiàn)各自為政，不受總部監(jiān)督管理和緊急調(diào)動的問題。因此，合理分配投資公司總部與子公司的權(quán)利問題，顯得尤為重要。

最后，是要完善預(yù)算方案的執(zhí)行反饋制度。公司總部制定的預(yù)算方案的基礎(chǔ)是整體發(fā)展戰(zhàn)略以及公司業(yè)績綜合和對市場狀況的評估。經(jīng)濟發(fā)展往往是變化著的，制定的預(yù)算方案雖然有其科學性，但在執(zhí)行過程中總是出現(xiàn)這樣或那樣的變化。公司總部應(yīng)該發(fā)揮總攬全局的職責，完善預(yù)算方案的執(zhí)行反饋制度，及時掌握每個子公司的預(yù)算執(zhí)行和反饋情況，以便公正客觀地進行業(yè)績考核工作，隨時調(diào)整公司的發(fā)展方向和管理工作。

參考文獻：

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［3］楊敏宏.投資公司的財務(wù)管理模式及效果分析.經(jīng)濟期刊，2015年，第6期.

（工作單位：海南省金林投資集團有限公司）