平臺領導需要堂吉訶德精神

共享經濟時代已經來臨，這將是一個創(chuàng)業(yè)者的時代，是一個平臺致勝的時代，更是一個需要“堂吉訶德”精神的時代。

2013年8月，我和海爾集團董事局主席張瑞敏一行前往斯坦福大學拜訪了詹姆斯·馬奇（James G. March）教授。馬奇教授是學術界公認的組織理論大師，張瑞敏則是企業(yè)界公認的管理思想大師，兩人的精彩對話在“堂吉訶德”身上找到了共鳴。馬奇教授推崇堂吉訶德心懷夢想的騎士精神，張瑞敏則表示非常欣賞堂吉訶德的激情，海爾集團在向平臺企業(yè)轉型中做了很多“堂吉訶德式”的冒險。

我一直好奇，為什么馬奇教授喜歡借用“堂吉訶德”這一文學人物來詮釋領導力？塞萬提斯筆下的“堂吉訶德”更像是一個悲劇人物，他夢想做一名游俠騎士，行俠仗義，游蕩天下，盡管堅守理想和使命，一生卻是屢戰(zhàn)屢敗。2014年，我從哥本哈根商學院到斯坦福大學北歐中心（SCANCOR）做訪問學者，而這個中心正好是馬奇教授創(chuàng)辦的，這使得我有更多機會來研究馬奇教授“堂吉訶德”領導力的內涵。

為什么是“堂吉訶德”

馬奇認為堂吉訶德的身上折射出領導者的若干個核心品質。首先，堂吉訶德有“非凡的想象力”，以此產生“愿景”和“夢想”，能夠超越現實的束縛，洞察潛在的可能性，看到常人看不到的東西；第二，堂吉訶德有追求夢想的“癡迷之心”，有強烈的騎士精神，“咬定青山不放松，任爾東西南北風”，將履行騎士職責視為己任。他傾聽內心的呼喚，不以結果為導向，不以成敗論英雄。這種精神是領導者動力的來源；第三，有釋然之心，在堅持的過程中面對失敗和打擊需要有能夠進行自我調整的心智，要有能力使自己的“心靈自由”，并且能夠在痛苦與失敗中找到快樂，有著“一笑泯恩仇”的胸懷；第四，堂吉訶德有些“愚直”，經常做出讓常人不可理解的事情來，在外人看來，他非常天真，甚至有點“瘋癲”。但對于堂吉訶德而言，外在的評價不會擾亂他，不管受到多大的打擊，他都能夠一笑了之，因為他心里清楚地知道自己是誰。

“堂吉訶德”存在嗎

一個有趣的問題是，馬奇“堂吉訶德”式的領導者在現實中存在嗎？畢竟，傳統(tǒng)的領導理論告訴我們，卓越的領導者是“智者”，聰明至極，可洞察未來；是“感召者”，個人身上擁有無窮的魅力，追隨者一呼百應；是“利益追逐者”，不關注過程，以結果為導向，以成敗論英雄，而“堂吉訶德”式的領導者似乎與這些傳統(tǒng)的領導理論恰恰相反。

隨著共享經濟、平臺模式的來臨，傳統(tǒng)的組織管理模式正在被平臺模式所顛覆，相應地，傳統(tǒng)的領導模式也越來越不適應平臺管理模式的需要，甚至成為阻礙平臺企業(yè)創(chuàng)新的枷鎖，這在美國的硅谷表現得尤為突出。眾所周知，以斯坦福大學為中心的硅谷形成了全世界最具活力的創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新生態(tài)系統(tǒng)，更是共享經濟和平臺企業(yè)的發(fā)源地，我們耳熟能詳的、全球知名的幾家平臺企業(yè)，如蘋果（Apple）、谷歌（Google）、優(yōu)步（Uber）、臉譜（Facebook）等都誕生在這里，而斯坦福大學當之無愧是硅谷動力的發(fā)動機，許多知名平臺企業(yè)的領導者都曾經在斯坦福大學學習，馬奇教授“堂吉訶德”領導理論在硅谷不僅有許多知音，更不乏踐行者。我發(fā)現，硅谷平臺企業(yè)的領導者身上體現出“堂吉訶德”式的精神，比如，蘋果公司的創(chuàng)始人喬布斯就提倡領導者要有“童心”，要學會“愚蠢”的藝術（Stay hungry； Stay foolish）。

無獨有偶，一些中國的平臺企業(yè)領導者身上也體現出了“堂吉訶德”式的精神，他們是追夢者，他們的夢想常人難以理解，甚至遭受非議，但是他們聽從內心的聲音，隱忍前行。比如，海爾集團董事局主席張瑞敏，心懷“讓每個人都成為自己的CEO”的夢想推動海爾進行全面變革，顛覆傳統(tǒng)管理模式，打造創(chuàng)業(yè)企業(yè)孵養(yǎng)平臺；阿里巴巴創(chuàng)始人馬云則以“讓天下沒有難做的生意”為使命，構建了阿里商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)，推動中國商業(yè)文明的發(fā)展；小米的創(chuàng)始人雷軍堅持“為發(fā)燒友制造手機”，小米公司的平臺模式更是顛覆了傳統(tǒng)的智能手機商業(yè)模式。

用“堂吉訶德精神”打造平臺領導

共享經濟催生了平臺管理模式和平臺商業(yè)模式，平臺企業(yè)和傳統(tǒng)企業(yè)不同，在平臺模式下，企業(yè)經營最為重要的三個核心資源：員工、顧客和供應商，它們的定位和角色都發(fā)生了根本性的變化（見圖1）。顧客不再是單純的產品消費者，而是變成了價值共創(chuàng)者；員工不再是打工者，而是創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)與員工之間傳統(tǒng)的雇傭關系變成了創(chuàng)業(yè)共贏的關系；供應商不再是原材料的提供者，而是變成企業(yè)多邊平臺的產業(yè)聯(lián)盟，直接為消費者創(chuàng)造價值。

傳統(tǒng)的領導模式正走向消亡，因為它是工業(yè)革命時代，傳統(tǒng)科層制度下的產物。在平臺企業(yè)時代，需要“堂吉訶德”式的領導力模式，企業(yè)領導者需要從“傳統(tǒng)領導”向“平臺領導”模式轉型。

從“目標導向”轉型為“使命導向”

在傳統(tǒng)的領導模式中，領導者致力于建立“目標導向”的文化，引導員工關注目標和結果，領導者的重要職責是為下屬制定目標，根據目標達成情況來設計利益機制，激勵員工。

平臺企業(yè)的基本模式是“平臺+創(chuàng)業(yè)者”，在這種模式中，員工的角色是創(chuàng)業(yè)者，企業(yè)以服務于“創(chuàng)業(yè)者”為目的，創(chuàng)業(yè)者之所以選擇在某個企業(yè)平臺上創(chuàng)業(yè)，更多地是因為受到企業(yè)平臺使命的吸引，完成某種使命感成為創(chuàng)業(yè)者最大的動力來源。

在平臺競爭中，競爭的重點已經從“產品競爭”轉變?yōu)椤袄砟罡偁帯?，因此，構筑平臺使命的能力是平臺領導者最大的挑戰(zhàn)，平臺領導者應當像堂吉訶德一樣是個“追夢者”、“造夢者”，擁有自己鮮明和獨特的使命和價值觀。

比如，海爾以“人人都是CEO”為使命，把海爾顛覆成一個開放式組織，以“世界就是海爾的人力資源部”的情懷在全球整合資源，海爾旗下打造的“海創(chuàng)匯”平臺是海爾在互聯(lián)網時代的開放式創(chuàng)新型孵化器，在全球范圍內吸引頂尖人才共創(chuàng)共贏。

從“權力控制”轉型為“創(chuàng)智賦能”

傳統(tǒng)企業(yè)的領導者成長于科層制度體系中，他們迷戀權力，以自我為中心，習慣于狐假虎威、發(fā)號施令，傲慢而專橫。這種傳統(tǒng)的領導力模式扼殺了知識型、創(chuàng)業(yè)型員工的創(chuàng)造力。

張瑞敏所推行的海爾平臺企業(yè)管理模式，核心是在互聯(lián)網時代打造一個無邊界的開放式創(chuàng)業(yè)生態(tài)網絡，其最終目的是“釋放每一個員工的活力，要把每一個人的創(chuàng)新能力發(fā)揮到極致”?；诖耍栐谙蚱脚_企業(yè)轉型過程中提出“管理無領導”這一新的領導力理念。這一理念并不是要消滅一切領導者，而是要改變傳統(tǒng)領導模式下“領導者和追隨者”之間的關系，要創(chuàng)造一種適合網絡組織的新型領導力模式。

在海爾“管理無領導”模式中，領導者的角色被界定為“資源接口人”和“創(chuàng)智賦能者”。張瑞敏賦予領導者這一新的角色，是和海爾的平臺戰(zhàn)略相匹配的。海爾的使命是顛覆傳統(tǒng)企業(yè)的邊界，構建一個無邊界的海爾，并最終搭建一個“并聯(lián)平臺的生態(tài)圈”。而支持這一戰(zhàn)略轉型的限制性要素實際上是“資源”和“人才”。為了完成這一使命，在資源上，海爾需要從“依靠企業(yè)自身資源求發(fā)展”轉變?yōu)椤罢先蛞涣髻Y源求發(fā)展”；在人才上，海爾需要從“激勵打工者”轉變?yōu)椤百x能創(chuàng)業(yè)者”。

從海爾轉型的經驗來看，傳統(tǒng)的企業(yè)要想轉型成真正的“平臺型企業(yè)”需要找到“平臺化杠桿”，而這個杠桿主要是“資源杠桿”和“人才杠桿”。張瑞敏指出，“現在平臺化就要通過資源杠桿。你這個開放的平臺有什么呢？過去缺的就是資源，現在缺的不是資源。那你怎么吸引進來資源？還是《宏觀維基經濟學》里頭說的那句話，世界就是我的研發(fā)部。如果我能通過接口人，能夠把大量的資源接口進來了，那你這個資源杠桿就不得了?！?/p>

利用“資源杠桿”這一戰(zhàn)略，海爾建立了開放式創(chuàng)新的模式，將研發(fā)人員變成一個一個接口人員，通過他們來接口全球的資源。原來一千多個研發(fā)人員，現在變成了一千多個資源接口人，并利用海爾建立的交互創(chuàng)新信息平臺。目前，海爾已經成功地在全球對接了一流資源，而所有對接的研發(fā)資源加起來，已經超過了一百多萬人。

將領導從傳統(tǒng)的“發(fā)號施令者”轉變?yōu)槠脚_企業(yè)中“資源接口人”和“創(chuàng)智賦能者”，傳統(tǒng)企業(yè)需要將領導者的角色進行徹底的變革。平臺企業(yè)領導者不追求叱咤風云，也不追求自己成為魅力非凡的超級領袖。他們像堂吉訶德一樣，傾聽自己內心的聲音，恪守著隱忍、價值、奉獻、誠信這些基本的美德，以“成就他人”為責任，以“創(chuàng)智賦能”來滋潤員工的心智。

從“利益獨享”轉型為“利益共享”

傳統(tǒng)企業(yè)之間競爭的重點在于產品競爭，競爭的基本邏輯是，企業(yè)想方設法提高產品質量，降低產品成本，以“性價比最高”的原則來獲得競爭力。而這種競爭力的獲得，需要企業(yè)掌握重塑價值鏈的能力，以及在價值鏈內議價的能力。比如，通過與供應商的談判，獲得最低的原材料價格，來降低產品成本，降低產品價格，進而讓消費者購買質優(yōu)價廉的產品。在這種傳統(tǒng)競爭模式下，領導者的思維模式是“單贏思維”和“利益獨享”，通過壓低合作伙伴的價格，來獲得自身的價格優(yōu)勢和競爭能力，從而實現自身企業(yè)價值和利益的最大化。

這種“利益獨享”、“先己后人”的分配模式在共享經濟時代越來越沒有市場了，平臺企業(yè)商業(yè)模式的核心是“利益共享”、“先人后己”，且追求長期的利益。比如，小米的智能手機以成本價出售給“發(fā)燒友”，作為小米公司并不能從智能手機上獲得太多的盈利，而是把利益首先讓渡給小米的粉絲，以此來黏住小米的用戶。然后，通過設計后端的服務模式來獲取盈利，而在整個商業(yè)模式設計上，小米創(chuàng)始人雷軍追求的是與所有小米商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中的伙伴們共贏，而非獨享利益。

從“利益獨享”轉為“利益共享”，平臺領導者需要顛覆傳統(tǒng)的領導思維，改變傳統(tǒng)的競爭邏輯，從基于價值鏈的競爭轉型商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)的競爭。所有的平臺企業(yè)，包括蘋果、阿里巴巴、海爾、小米等，都是通過圍繞自己的核心戰(zhàn)略和核心價值觀來構建“商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)”完成競爭的升級，通過設計利益共享的機制來增強商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)中各個產業(yè)伙伴之間的合作能力和黏性。平臺企業(yè)的領導者們在構筑生態(tài)系統(tǒng)的初期，一定要堅持先讓利給他人，要先人后己。盡管這些措施在常人看來就像堂吉訶德那樣有點“愚蠢”，但是，他們自己心里清楚地知道，如果沒有利益共享的機制，就無法建立起充滿活力的生態(tài)系統(tǒng)，更無法形成平臺的競爭能力，這種“大智若愚”的精神是平臺領導者的關鍵特質。

“堂吉訶德”式的追夢者

當前，共享經濟時代已經來臨，這將是一個創(chuàng)業(yè)者的時代，是一個平臺致勝的時代，更是一個需要“堂吉訶德”精神的時代。

傳統(tǒng)的領導理論以“領導者為中心”，過于強調領導者的特質和行為對企業(yè)變革和績效的影響，而弱化了追隨者或者員工的主觀能動性對組織所產生的巨大作用。在這種理論中，領導者是發(fā)號施令者，是決策者，具有至上的權力和資源，以及不容置疑的權威，下屬或者追隨者是不能有“任何借口”的服從者，是被動執(zhí)行者。

在平臺領導模式中，改變的不僅僅是領導者的角色和定位，員工更是被置于重要的位置，其角色和職責也發(fā)生重大改變，平臺企業(yè)的目標是要將每個員工變成創(chuàng)客，變成自主創(chuàng)業(yè)者。實現人人創(chuàng)客化，人人創(chuàng)業(yè)化，需要顛覆的不僅僅是傳統(tǒng)的組織，更需要顛覆傳統(tǒng)的領導力模式。平臺企業(yè)所推行的領導轉型與變革，其實就是要為那些有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神的員工去掉曾經套在他們頭上的“緊箍咒”，讓他們重新煥發(fā)創(chuàng)新的激情與活力，讓每個發(fā)現新機會的人能夠把創(chuàng)新變成現實，讓每個有創(chuàng)業(yè)激情的人都成為自主創(chuàng)業(yè)者，讓每個擁有互聯(lián)網思維的人都變成“創(chuàng)客”，而改變這一切，都需要“堂吉訶德” 式的追夢者。

曹仰鋒：博士，研究興趣為平臺企業(yè)商業(yè)與管理模式創(chuàng)新、領導力與組織變革、國際創(chuàng)業(yè)等，出版《海爾轉型：人人都是CEO》等著作