“空”價值：共享經(jīng)濟時代的用戶戰(zhàn)略觀

李卅立++路江涌

“世界上最大的零售商（如阿里巴巴），沒有自己的產(chǎn)品庫存；世界上最大的內(nèi)容提供商（如臉譜或微博），沒有自己出版的內(nèi)容；世界上最大的出租車公司（如Uber或滴滴打車），沒有自己的出租車；世界上最大的出租公寓（如Airbnb），也沒有自己的房子。”這是網(wǎng)上流傳最廣的關(guān)于共享經(jīng)濟的描述。這段話和老子說的 “三十輻共一轂，當其無，有車之用。埏埴以為器，當其無，有器之用。鑿戶牖以為室，當其無，有室之用”有異曲同工之妙。老子的話可以大致理解為：最有用的輪子，并不是全部布滿輻條；最有用的器皿，并沒有自己的實體內(nèi)容；最有用的屋子，并沒有用磚壘滿整個房間。這其實反映出了一種“空”的價值，一種無即是有、少即是多的哲學(xué)理念。所以，“空”價值的“空”，并不是“沒”（nothing），而是一種空明、無限豐富的境界（void）。

在經(jīng)典西方商業(yè)哲學(xué)中，很強調(diào)掌握資源的“實”價值。但隨著互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，我們逐漸進入了共享經(jīng)濟時代，大家更看重誰的產(chǎn)品或服務(wù)能給用戶帶來價值，而不是資源需要掌握在誰的手里。正如老子說的：“故有之以為利，無之以為用?！薄坝小蹦芴峁┤吮憷?這里的“有”或資源的所有權(quán)只是強調(diào)一種利益的所在；“無”則發(fā)揮其價值，通過“空”價值的架構(gòu)設(shè)計實現(xiàn)資源互享，才能利用有限資源去更好地提升產(chǎn)品對用戶的價值。

在這樣一個新的經(jīng)濟時代，很多傳統(tǒng)商業(yè)理念，尤其是以資源為主要導(dǎo)向的商業(yè)理論，已經(jīng)不再適用，或者已被顛覆。這就需要我們重塑共享經(jīng)濟時代的新戰(zhàn)略價值觀。

在這個價值觀體系下，企業(yè)應(yīng)該以用戶的功用為主，以企業(yè)的資源為輔。如果說，英語中的價值（value）是一種基于擁有實體的價值（valid-value）， 那么，我們提出的新理念“空”價值，可以理解為“voilue”，即基于空間架設(shè)的“空”價值（void-value）。這種“空”價值，是企業(yè)在共享經(jīng)濟時代制勝的價值核心。

“空”價值戰(zhàn)略四要素

“空”價值在企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)計和執(zhí)行中體現(xiàn)出四個特點，我們將其稱之為“空”價值戰(zhàn)略四要素。企業(yè)只有駕馭了這四個要素，才能真正做到以虛擊實，無中生有。

要素 以用戶需求為主導(dǎo)

只有以用戶為導(dǎo)向來制定戰(zhàn)略，資源才能變“空”?！盁o之以為用”中的“用”，在這里我們可理解為產(chǎn)品對用戶的功用。沒有了“用”，“無”或“空”就沒有了意義。

“用”和“無”正好對應(yīng)戰(zhàn)略管理學(xué)的兩大體系：資源基礎(chǔ)觀與用戶基礎(chǔ)觀。資源基礎(chǔ)觀與用戶基礎(chǔ)觀的核心差別在于：前者認為資源是異質(zhì)的，用戶需求是同質(zhì)的；而后者認為用戶需求是異質(zhì)的，但資源是同質(zhì)的。

在資源基礎(chǔ)觀的框架下，企業(yè)的競爭力需要通過不斷地去購買，積累獨特并有價值的資源來實現(xiàn)。但用戶基礎(chǔ)觀則認為，企業(yè)的核心是需要解決用戶的痛點，為用戶創(chuàng)造價值，而企業(yè)資源則可以通過多種渠道代償。

資源基礎(chǔ)觀和用戶基礎(chǔ)觀對企業(yè)價值的影響，可以簡要用圖1和圖2表示。

在圖1中，企業(yè)的價值取決于企業(yè)掌握的資源。由于強調(diào)資源的異質(zhì)性，企業(yè)努力在供需產(chǎn)業(yè)鏈上取得適合自己的定位，并依靠控制資源的廣度和利用資源的效率取得企業(yè)的“實”價值。

在圖2中，企業(yè)的價值取決于企業(yè)撬動共享資源和滿足用戶需求的能力。由于強調(diào)需求的異質(zhì)性，企業(yè)努力探索滿足差異化的用戶需求。其滿足用戶需求的能力，來自于企業(yè)利用自身有限的資源撬動無限的外部資源的能力。企業(yè)在成長過程中，不斷優(yōu)化自身（有限的）資源（圖2中三角形的寬度），提升自身能力（圖2中三角形的高度），并調(diào)整在企業(yè)、在用戶需求和外部資源間的位置和角色，以自身為支點，憑借更大的“格局”創(chuàng)造更大的企業(yè)“空”價值。

在當今的競爭環(huán)境下，隨著互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的普及，企業(yè)資源獲取方式和渠道越來越透明化，很多以前十分重要的企業(yè)資源開始同質(zhì)化。比如，如果一個初創(chuàng)企業(yè)有了一個好的用戶痛點解決方案，可以通過風險投資獲得企業(yè)所需的資金、渠道和人脈。這些技術(shù)上的進步和商業(yè)環(huán)境的變化，為以用戶價值為主導(dǎo)，追求“空”價值的企業(yè)戰(zhàn)略創(chuàng)造了條件。

資源基礎(chǔ)觀用通俗語言可以概括為 “沒有金剛鉆，別攬瓷器活” 。有了資源，就不愁用該資源去解決問題。用西方的一句俗語來說，就是“有了錘子， 看到什么都是釘子”。

但以用戶為主導(dǎo)的戰(zhàn)略模式可以稱得上是，“沒有瓷器活，白拿金剛鉆”。它鼓勵一個企業(yè)，先去尋找發(fā)掘用戶是不是需要瓷器活和需要什么樣的瓷器活，再去發(fā)現(xiàn)用什么樣的金剛鉆能更好地解決用戶具體需求。如果真的沒有金剛鉆，還可以借。這正是共享經(jīng)濟的核心。

在互聯(lián)網(wǎng)時代的轉(zhuǎn)型中，很多企業(yè)都已經(jīng)喊出了以用戶價值為核心的口號。但真正能夠把用戶需求融入企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的并不多。海爾就是一個圍繞用戶需求重新設(shè)計戰(zhàn)略的企業(yè)。海爾的“人單合一”中最重要一環(huán)是自主經(jīng)營體，自主經(jīng)營體的特點可以用“事業(yè)無限，人員有限”這八個字概括。如果用一種封閉的態(tài)度來看待有限的資源，那么其所創(chuàng)造的價值也是有限的。如何能將事業(yè)無限？這正需要海爾創(chuàng)新性地用一種“空”戰(zhàn)略來重新構(gòu)建有限的資源，將其價值放大。比如，海爾開發(fā)在線平臺來取代龐大的運送車隊，通過在平臺上規(guī)劃每天的送貨計劃，讓擁有送貨車輛的用戶利用這個平臺競標訂單，為海爾產(chǎn)品的購買者送貨。這個共享模式成功的核心，正如《海爾轉(zhuǎn)型：人人都是CEO》（曹仰峰著）一書中所說：在海爾的國際商社，一共80多人，然而一年的銷售收入能夠達到120億，平均每人1.5億。為什么有限的人員規(guī)模能夠做出“無限的事業(yè)”來，其秘訣就是用顧客的需求來換取和整合資源。

只有把用戶的追求當作企業(yè)的追求，企業(yè)才能通過共享經(jīng)濟的模式跳出所擁有資源的局限性，從而取得更大的“空”價值。

要素 打造“空”格局

格局決定成敗。這里的“空”格局，是指與“空”價值戰(zhàn)略相匹配的組織架構(gòu)和能實現(xiàn)“空”價值的大格局。正如老子所說，留了門窗和室內(nèi)空間的房屋才有用，而房屋內(nèi)空間大小、形狀以及能產(chǎn)生的價值是由房屋框架所決定的。

近年來興起的概念，如平臺或者生態(tài)圈，也都是在強調(diào)一個企業(yè)戰(zhàn)略格局的重要性。然而單單強調(diào)平臺，可能并不能更好地幫助企業(yè)把握空間概念。因為即便是多邊平臺，也只停留在二維空間。在當今的競爭中，很多企業(yè)是做著跨平臺或多平臺的布局，這些平臺存在著重疊。然而如果只用生態(tài)圈來描述的話，這種布局設(shè)計又變得有些泛泛，不好進一步利用工具來幫助企業(yè)將其戰(zhàn)略空間形象化。更準確地說，企業(yè)的格局可以更準確地描繪為類似于分子結(jié)構(gòu)的結(jié)點架構(gòu)，只有在多層面上立體地把握關(guān)鍵結(jié)點布局，企業(yè)才能更好地制定架構(gòu)與格局。

北京洛可可科技有限公司的發(fā)展過程，體現(xiàn)了用戶需求導(dǎo)向和格局的重要性。洛可可2004年成立的時候，只有一名設(shè)計師。2015年底，已經(jīng)發(fā)展成有近800位設(shè)計師的國際創(chuàng)新設(shè)計集團。與傳統(tǒng)企業(yè)的事業(yè)部結(jié)構(gòu)不同，洛可可采用6+1的細胞模式組織設(shè)計師，采用細胞鏈和細胞群模式打造組織架構(gòu)，以滿足用戶多樣化的需求。在發(fā)展到一定規(guī)模后，雖然企業(yè)資源更加獨特和有價值，但洛可可創(chuàng)始人賈偉發(fā)現(xiàn)無論公司發(fā)展有多快，總是趕不上用戶需求的變化；而如果繼續(xù)傳統(tǒng)的擴大企業(yè)規(guī)模和把更多資源內(nèi)部化的方式，洛可可可能很快會患上大企業(yè)病。為此，洛可可采用更為開放的企業(yè)架構(gòu)，著手打造創(chuàng)客孵化平臺（可可豆）和創(chuàng)客聚集平臺（洛客），以企業(yè)強大而獨特的設(shè)計能力和大量用戶需求為支點，撬動廣大的設(shè)計師資源（Design），以滿足中國制造轉(zhuǎn)型升級（Business）和消費者個性化需求（Customer）的巨大市場，打造全新的創(chuàng)新設(shè)計格局（CBD）模式。

正如海爾和洛可可一樣，許多企業(yè)正在拋棄傳統(tǒng)的以獲取資源為核心的企業(yè)戰(zhàn)略，轉(zhuǎn)而通過優(yōu)化企業(yè)核心能力，調(diào)整企業(yè)結(jié)構(gòu)，開放企業(yè)邊界，打造更大的和全新的戰(zhàn)略格局。

一個企業(yè)能夠合理地制定其戰(zhàn)略格局，才能用有限的資源撬動多方利益來整合更大的資源，也才可能在共享經(jīng)濟時代獲得成功。

例如，當人們還在追求電子商務(wù)的時候，馬云已經(jīng)開始為建立互聯(lián)網(wǎng)金融帝國布局；當人們還在驚訝為什么Facebook以近200億美金去購買一個Whatapp時，F(xiàn)acebook已經(jīng)開始基于無線互聯(lián)網(wǎng)和移動互聯(lián)網(wǎng)打造一個覆蓋用戶生活的全息生態(tài)系統(tǒng)。

只有框架搭得好、格局足夠大，企業(yè)所能產(chǎn)生的“空”價值才會更大化。這正如圍棋的布局，只有高屋建瓴，在空間上占領(lǐng)制高點，才能更好地為在中盤博弈取勝奠定先機。

要素 基于機會成本 制定戰(zhàn)略

機會成本是經(jīng)濟理論中的一個重要概念。正如諾貝爾經(jīng)濟獎得主科斯聲稱的那樣：“機會成本似乎是在解決商業(yè)問題中唯一有用的概念，因為它強調(diào)經(jīng)理人的其他選擇?！?/p>

但機會成本概念在商業(yè)領(lǐng)域出現(xiàn)得并不是很多，其中的一個主要原因是，機會成本是一個“虛”成本，不像固定成本和變動成本那樣可以清晰地衡量。

然而，在共享經(jīng)濟時代，產(chǎn)品或服務(wù)提供者和用戶的決策，更多是基于對機會成本的考慮。例如，Airbnb的大多數(shù)住宿提供方的運營成本，并不一定見得要比傳統(tǒng)連鎖酒店的運營成本低，但Airbnb住宿提供方的機會成本遠遠低于連鎖酒店。這是因為，Airbnb住宿提供方如果改變主意，選擇不再利用家里的空房間接待房客，他們幾乎沒有任何經(jīng)濟損失。也就是說，機會成本接近于零。然而，傳統(tǒng)賓館由于需要支付員工工資和基本運營費用，所以出現(xiàn)空閑房間的機會成本很高。

在Airbnb平臺的另一邊是用戶需求的多樣性： 很多旅客可能更喜歡住在當?shù)厝说募依?，以便更好了解當?shù)氐娘L土人情。共享經(jīng)濟的實質(zhì)，可以理解為是一個多需求、多供給的資源配置系統(tǒng)。這個系統(tǒng)非常類似于李嘉圖在《政治經(jīng)濟學(xué)及賦稅原理》提出的基于比較優(yōu)勢原理的貿(mào)易體系。在這個體系中，共享經(jīng)濟參與者之間，并沒有傳統(tǒng)意義上那種基于先進技術(shù)或服務(wù)而產(chǎn)生的絕對優(yōu)勢，而更傾向于一種基于機會成本考慮的比較優(yōu)勢。換句話說，在共享經(jīng)濟平臺上，人們可以蘿卜白菜各有所愛，參與者之間沒有必要進行直接的、同質(zhì)化的紅海競爭。

機會成本在當前經(jīng)濟中的重要性，也可以通過下面這個例子來體現(xiàn)。在創(chuàng)業(yè)成功者當中，年輕人創(chuàng)業(yè)成功的例子非常多。例如，當年的比爾·蓋茨、喬布斯，現(xiàn)在的扎克伯格、馬化騰，等等。然而，這個現(xiàn)象中有一個謎題，就是：年輕人因其在資源、人脈、行業(yè)經(jīng)驗、行業(yè)洞察力等方面的積累和年長者相比都有明顯差距，但他們?yōu)槭裁春孟窀軌騽?chuàng)業(yè)成功呢？

研究表明，年輕人的最大優(yōu)勢就是他們的機會成本更低，使得他們敢于一搏，敢為天下先。明顯的例子是：比爾·蓋茨、喬布斯、埃隆·馬斯克等輟學(xué)創(chuàng)業(yè)者都是通過輟學(xué)，降低了自己創(chuàng)業(yè)的時間機會成本。

要素 學(xué)會放棄

基于機會成本決策的主要意義，是企業(yè)為了更好地創(chuàng)造用戶價值而進行選擇。這個選擇過程意味著一定要學(xué)會放棄，只有舍才有得。

這種少即是多、舍即是取的哲學(xué)理念，并不是中國僅有的。有人曾經(jīng)問米開朗基羅，你如何能制造出如此美麗的塑像？他的回答是，我只是將那些不美麗的部分去掉了?；萜湛偛妹犯瘛せ萏芈舱f過，戰(zhàn)略既是加法更是減法。

在共享經(jīng)濟時代，明確什么可以做、什么不要做，不但可以幫助一個企業(yè)理清自身戰(zhàn)略定位，還能更好地幫助企業(yè)在多維競爭當中取得優(yōu)勢。比如，360放棄在收費這一維度上的競爭，從而獲得了更大的市場。豬八戒網(wǎng)放棄了傭金這個維度，從而獲得了更大的延展空間。

進一步講，放棄就是為了獲取更大的機會去共享。這一點在計算機軟件行業(yè)當中體現(xiàn)得十分明顯，很多軟件公司都會采取開源的方式去鼓勵其他的編程者參與協(xié)助，來擴大自己軟件的應(yīng)用和價值。

近些年， 很多制造業(yè)者也開始以這種開源的方式，來擴大技術(shù)的共享。2014年6月12日，特斯拉公司首席執(zhí)行官埃隆·馬斯克發(fā)布了一篇名為《我們的專利現(xiàn)在屬于你們了（All Our Patents Are Belong To You）》的博文，開啟了對其電動汽車專利開源的時代。雖然這一舉措十分有爭議，但在隨后的一周內(nèi)， 該公司的股票上漲近10%，從206美元上漲到229美元。特斯拉通過放棄自己專利的形式，來鼓勵其他充電設(shè)備制造商與之合作，從而更快地推進技術(shù)發(fā)展，實現(xiàn)共贏。這就是一種舍即是得的體現(xiàn)。

正如武俠小說中周伯通的空明拳和張三豐的太極劍法等武學(xué)最高境界，需要習練者先把自己以前所形成的理念范式拋棄掉，才能應(yīng)對萬般變化的環(huán)境。在當前動態(tài)多變的競爭環(huán)境中，商業(yè)戰(zhàn)略的最高境界也是需要追求“空”價值，以用戶為導(dǎo)向，構(gòu)建更大的格局，并通過降低機會成本，進行戰(zhàn)略選擇，進而創(chuàng)造新的用戶需求和價值，真正做到“無”中生有。

李卅立：美國南卡羅萊納大學(xué)摩爾商學(xué)院（Moore School of Business）副教授

路江涌：北京大學(xué)光華管理學(xué)院教授