國有上市公司專業(yè)技術人才流失對策分析
——以鯤鵬公司為例

李　若，安曉芳

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國有上市公司專業(yè)技術人才流失對策分析
——以鯤鵬公司為例

李若，安曉芳

摘要：人才是企業(yè)發(fā)展的關鍵，專業(yè)技術人才更是研發(fā)類企業(yè)的核心力量。吸引培育人才、減少人才流失對企業(yè)快速發(fā)展至關重要，研究公司專業(yè)技術人才的流失現(xiàn)狀、離職原因，對于穩(wěn)定人才隊伍有著重要參考價值。文章著眼于鯤鵬公司十二年的專業(yè)技術人才流失數(shù)據(jù)，充分探究、挖掘不同類別、任職年限人員的離職原因及流失去向。研究發(fā)現(xiàn)，人才流失雖受當前社會整體就業(yè)壓力大、同業(yè)競爭激烈等客觀環(huán)境影響，但薪資待遇、職業(yè)發(fā)展通道、自我價值實現(xiàn)等主觀因素顯得更為突出。針對新進大學生初入職場、薪資待遇較低、職業(yè)規(guī)劃認知不清和生存環(huán)境適應性較差，骨干人才職業(yè)發(fā)展、崗位晉升不暢、家庭婚姻干擾等現(xiàn)實情況，文章以期從團隊、組織、個人等多維考慮、多管齊下，運用馬斯洛需要層次理論、雙因素理論等分析并提出解決措施，為企業(yè)留人用人、長遠發(fā)展保留有生力量和智力保障。

關鍵詞：人才流失；離職原因；激勵保障

在我國“十三五”的規(guī)劃中，創(chuàng)新轉型成為企業(yè)發(fā)展的主題，而國有企業(yè)作為國民經(jīng)濟的重要組成部分更發(fā)揮著引領作用。創(chuàng)新轉型離不開要素的投入，而人力資源和智力資源是投入的主要資源之一，現(xiàn)實情況是部分國有企業(yè)因為市場化程度不高，在人才尤其是專業(yè)技術人才的引進和穩(wěn)定方面面臨著流失與隊伍穩(wěn)定的困擾。這些問題的存在，使國有企業(yè)在創(chuàng)新轉型方面面臨著人力資源支持不足的風險，這就需要國企分析這些現(xiàn)象背后的原因，從而采取具體的措施加以改進。本文所要詳細介紹的鯤鵬公司于2000年12月份上市，屬國有上市公司，隨著主要產(chǎn)品的升級和市場的開拓，對專業(yè)技術人才的穩(wěn)定和創(chuàng)新發(fā)展要求越來越高，但同時因為外部競爭和內部管理等因素，專業(yè)技術人才流失率偏高，制約了未來的發(fā)展。

本文的研究內容都是從實際情況出發(fā)，提出來的一些具有實際意義的辦法，不僅對鯤鵬公司的發(fā)展具有指導作用，也能對相關行業(yè)的公司發(fā)展有借鑒作用。有利于鯤鵬公司建立穩(wěn)定的人才隊伍和相應的評估機制，激發(fā)人才隊伍活力，為公司做出更大的貢獻。

2004年至2015年，伴隨著鯤鵬公司項目研制歷程，鯤鵬公司各部門有喜有憂，喜的是歷經(jīng)十年的不懈努力，項目研制成功(商業(yè)化)在即；憂的是在此期間整個部門專業(yè)技術人才流失累計共達301人。這期間，部門平均每年招聘應屆大學畢業(yè)生49人，但平均每年流失人數(shù)達25人，相當于每年招聘人數(shù)的一半在流失，有個別專業(yè)部的累計流失人員已高達總人數(shù)的80%。除去正常退休等減少人員數(shù)量，部門平均每年凈增加人數(shù)僅為8人，這與一個正在發(fā)展中的研究機構來說是不相適應的。專業(yè)技術人員的流失，對項目的研制、研發(fā)體系的建立、人才隊伍的培養(yǎng)、研發(fā)技術的積累等方面都將產(chǎn)生很大的負面影響，因此，不得不引起高度的重視。

本文本著尋找人員流失的規(guī)律，分析人員流失的主要原因，探索穩(wěn)定人才的有效方法和途徑這一原則，對鯤鵬公司各部門近12年的專業(yè)技術人員流失情況進行研究與分析。

本次調研對象為鯤鵬公司各部門非正常流失的專業(yè)技術人員，不包括一般管理人員和工人。本文中提到的離職、流失均指非正常流失，不包括正常退休人員。

一、流失人員的基本狀況

2004年至2015年的12年間，共流失專業(yè)技術人員301人。

(一)按任職年限進行分析

按任職年限統(tǒng)計分析離職的301名員工，可以得到表1：

表1　鯤鵬公司離職員工任職年限

圖1　離職員工任職期限

從圖1不難看出，流失人員中任職三年為人員流失狀況一個分界線，滿兩年不滿三年的為最多，占據(jù)總人數(shù)的18%；滿一年不滿二年的為其次，占據(jù)總人數(shù)的16.7%；滿三年不滿四年的為再次，占據(jù)總人數(shù)的14%，任職不滿四年的占整個流失人員的一半之多。可見任職2～4年，是新進大學生最不穩(wěn)定的時期，由于剛剛參加工作，正不斷地適應著周邊生存環(huán)境，或許一個簡單原因就可能導致其選擇新的生存環(huán)境，這應該是流失人員的規(guī)律之一。

(二)各年度離職率分析

根據(jù)年度流失人數(shù)與年初、年末的人數(shù)對比，計算2004年至2015年的離職率變化如下：

圖2　某部門2004～2015年離職率變化

注：年度離職率計算公式 離職率=離職人數(shù)÷(年初人數(shù)+年末人數(shù))/2.

從圖2分析可以看出，離職率最高的年份出現(xiàn)在2012年，達到了7.8%；其次就是2007年，達到了6.4%；2015年又是一個小高峰，達到了5.6%。離職率最低年份出現(xiàn)在2005年，只有1.6%；其次是2013年2.2%。

2005、2006、2007年份出現(xiàn)了一個人員流失上升趨勢；從2007年開始一直到2011年，人員流失出現(xiàn)了一個下降趨勢。從2011年到2012年出現(xiàn)一個人員流失的突變，但2012、2013、2014年又出現(xiàn)一個人員流失下降的趨勢。

年度離職率在2004～2005年出現(xiàn)第一個低谷，一共離職僅22人，其中有一半(11人)是因考上研究生而離職。

年度離職率在2007～2008年出現(xiàn)第一個高峰，一共離職66人，其中約有一半(34人)是因為薪酬過低而離職。

年度離職率在2010～2011年出現(xiàn)第二個低谷，一共離職33人。離職率明顯降低主要是因為：

人員情緒高漲，職工對公司的發(fā)展前景抱有很高的期望；工作任務飽滿；大學生就業(yè)較為困難。

年度離職率在2012～2013年出現(xiàn)第二個高峰，一共離職74人。造成此階段人員大量流失的原因主要有：

(1)新《勞動合同法》頒布實施，規(guī)定了除競業(yè)限制和專項培訓外，對職工不能再收取違約金，因此，公司對員工的約束能力降低，降低了員工的離職成本。

(2)國家加大了對行業(yè)的投入，整個行業(yè)一片欣欣向榮的景象，和公司有競爭性質的新成立同行業(yè)公司大量招聘有經(jīng)驗的專業(yè)技術人員。

(3)部分人員離職后，又來“挖走”其他員工，造成員工心理波動，引起離職連鎖反應。

(三)按離職原因分析

1．對新進大學生離職原因分析。我們對105位任職1～2年的離職人員進行離職原因的抽樣調查，并統(tǒng)計分析得出如下情況：

表2　任職1～2年專業(yè)技術人員離職原因分析

從表2數(shù)據(jù)來看，離職主要原因依次為：

因薪酬原因離職的新員工占的比率最大，約占離職新員工總數(shù)的54%。

有約18%的離職新員工是因為考慮個人發(fā)展問題而離職。

有約15%的離職新員工是因為異地婚戀、父母要求、同學邀約等個人原因。

有約8%的離職新員工是因為不適應工作或生活環(huán)境、沒有歸屬感、不認可公司文化或制度等原因。

有約15%的離職新員工以考研或考公務員的方式離職。

在新進大學生流失人員中，大多數(shù)是因為待遇問題而離職的，這是一個普遍規(guī)律性的問題。但這一問題隨著公司薪酬體系改革的不斷完善，應該有所改觀?？傊匠攴峙涫俏覀兎€(wěn)定人才隊伍必須始終關注的焦點之一。

從專業(yè)技術人員成長的普遍規(guī)律來看，一個新進大學生從無任何工作經(jīng)驗到成為一個能夠獨當一面的科研骨干，最少需要工作4～5年時間，且還必須是工作任務飽滿、本人勤奮好學的情況下。因此，任職2～3年的新進人員流失，雖然對于部門研發(fā)工作影響程度相對較小，但從另外一個側面反映出一個問題，就是這種非正常流失人員越多，就越說明我們這個團隊或組織的吸引力差。因此，新進大學生流失多，不能僅僅從薪酬制度上找原因，待遇留人只是一個方面，而感情留人、事業(yè)留人才是真正提高員工忠誠度的有力之舉。

2．對任職5～10年員工的離職原因分析。這類離職員工約占離職總人數(shù)的16%。工作5～10年的員工已具有一定的工作經(jīng)驗，熟悉工作流程，具備一定的指導能力，屬于科研設計工作的中堅力量，基本上可獨立完成工作任務。這類員工盡管流失比率不高，但對公司的科研工作造成負面影響卻是明顯的。

以下是對其中的47人離職原因的抽樣調查分析：

表3　任職5～10年專業(yè)技術人員離職原因分析

從表3數(shù)據(jù)來看：

因薪酬原因離職的員工占的比率為38%，雖然仍是主要原因之一，但比率明顯下降。

因個人發(fā)展問題而離職的比率明顯上升，為38%。這一階段的員工因為具備一定的工作經(jīng)驗，能力有了很大的提升，年齡基本都在27～32歲左右，外出謀職很受歡迎，尤其受同行業(yè)的歡迎。

從上述結果分析我們可以看出，任職5年以后的離職的原因，待遇低將不再是主要問題，隨之而來的是個人發(fā)展問題。長期以來的“千軍萬馬過獨木橋”的官本位意識，使得我們人才長時間走在一條單一生涯的職業(yè)發(fā)展通道上，自然會或多或少地減少員工的職業(yè)攀升機會，進而影響了員工對企業(yè)的忠誠。

3．對任職10年以上員工的離職原因分析。這部分離職員工約占離職總人數(shù)的16.6%。工作10年以上的員工經(jīng)驗非常豐富，技術水平較高，具備很強的指導能力，工作上基本能獨當一面，大都屬于骨干人才。這類人員離職率盡管不高，但對組織的工作影響和損失很大，甚至可能導致部分正在開展的研制工作的停滯。

表4是對其中的35人離職原因的抽樣調查分析：

表4　任職10年以上專業(yè)技術人員離職原因分析

因薪酬原因離職的員工僅為5人，所占比率已降至15.2%，說明此階段薪酬已不是主要離職原因了。

因個人發(fā)展問題而離職的有12人，占36.4%，且絕大多數(shù)都是去往更好的同行業(yè)公司。

因家庭原因離職的人員有15人，占45.5%，比率明顯上升。主要是解決夫妻兩地分居問題，或是由于夫妻一方率先離開，稍微穩(wěn)定后，另一方隨夫(妻)離職。

工作20年以上的離職員工有12人，占總離職人數(shù)的4%。這類人員往往已成為核心人才。

從上述分析我們不難看出，任職10年以上人員的離職原因，已經(jīng)從個人發(fā)展轉變?yōu)榧彝ピ驗橹?。這部分人員的離職，不僅使單位組織上受到損失，而且離職人員本人的離職成本也很大，而這部分人員的離職大部分是確有難處，決心要么不下，下了就很難改變。對于這部分人員，可能多一些理解和祝福，要比多一些責備好，這樣，他們即使離開了企業(yè)，也會和企業(yè)成為朋友。

(四)人員流動數(shù)變化分析

表5　2004～2015年人員流動總數(shù)變化分析

從部門人員總數(shù)的變化趨勢分析，人員總數(shù)稍有增加，12年間新增大學生592人，流失301人，正常減少(退休)195人，凈增加96人。平均每年流入49人，平均每年流失25人，平均每年正常退休16人，平均每年凈增加8人。

二、人員流失的基本規(guī)律

(一)新員工流失非常嚴重

從統(tǒng)計數(shù)據(jù)來看，任職2～4年是新員工離職的“危險期”，是最容易流失的群體，占流失總人數(shù)的48.7%。新員工招進來以后，由于沒有工作經(jīng)驗，不熟悉工作流程，潛力還不能完全發(fā)揮出來，因此很容易被漠視。很多新員工到公司后，本身也是懷著審慎的態(tài)度在觀察、打量著企業(yè)，處于極不穩(wěn)定狀態(tài)，尤其是新勞動合同法實施以后，員工離職的成本明顯降低，一旦出現(xiàn)觸發(fā)條件，立即離職。這類人員工作經(jīng)驗較少，工作標準和流程也不是太熟悉，還沒有深入地介入公司型號研制，流失后短期內不會對型號研制產(chǎn)生太大影響。但是，新員工大量流失很容易造成人員“大進大出”，這對科研人才體系的構建和連續(xù)性培養(yǎng)非常不利，容易把部門變成其他公司的“實習基地”，造成部門專業(yè)技術工作“后繼無人”，長期來講，必定會對研發(fā)工作產(chǎn)生非常嚴重的后果。

(二)個人發(fā)展問題是骨干人才流失的主要原因

在工作超過10年的22名流失員工中，因個人發(fā)展原因而離職的有12人，占54.5%。

經(jīng)過不斷地培養(yǎng)，人才逐漸成長，經(jīng)驗越來越豐富，能力越來越強，工作產(chǎn)出量越來越大，但同時，需要的發(fā)展空間也越來越大。很大一部分離職員工是因為發(fā)展通道狹小，“千軍萬馬過獨木橋”而被“擠走”。對于這部分已被培養(yǎng)成骨干人才的人員流失，是非?？上У?。

(三)任務飽滿時離職率降低

從年度離職率曲線走勢來看，2008～2011之間以及2013～2014年之間的離職率呈現(xiàn)逐年下降的趨勢，這和兩個時間段中任務飽滿有直接關系。

三、解決問題的主要措施

人員流失的原因往往是綜合性的，要留住人才，必須從組織、團隊、管理者和員工個人多管齊下，形成合力。

(一)關注新員工，避免“大進大出”

針對新員工流失嚴重的狀況，我們應該想方設法留住更多的、公司需要的新員工。

1.全方位甄別應聘者，把好招聘入口關

招聘過程中應對應聘者進行全方位的甄別，注重質量，寧缺毋濫，否則會造成人員的“大進大出”，增加公司的用人成本。應建立較為嚴謹?shù)恼衅噶鞒毯蜆藴剩?/p>

招聘過程中，人力資源部負責對應聘者的智商、情商、責任心、誠信、溝通、性格、身心健康、應聘動機等方面進行測試；用人單位負責對應聘者專業(yè)知識、專業(yè)發(fā)展?jié)摿Α徫黄ヅ涠鹊确矫孢M行測試，形成書面測試報告。

在向應聘者介紹公司時，好的方面要介紹，不足的方面也不能回避，以免新員工因期望值過高，與現(xiàn)實形成落差而離職。

新員工報到后，人力資源部在用人單位的配合下，在試用期內連續(xù)跟蹤考查，形成書面考察報告，分析招聘效果，積累招聘經(jīng)驗，提升識人能力。

2.入職教育——給新員工上好第一課

新員工進公司的入職培訓是非常重要的一個環(huán)節(jié)，入職培訓不僅要對公司的文化、理念和規(guī)章制度進行培訓，更多的是要讓新入職者對企業(yè)有認同和榮譽感。企業(yè)要培養(yǎng)自己更加專業(yè)的“講師”，來對新員工進行首次培訓，形成良好的第一印象。針對現(xiàn)在年輕人比較“浮躁”的特點，可以邀請在公司生產(chǎn)、設計、管理領域的優(yōu)秀青年人才現(xiàn)身說法，介紹自己在公司的成長過程，激勵青年在各崗位上努力發(fā)展，積極成長。

3.為新員工選擇一個好導師

經(jīng)統(tǒng)計，有20.9%的離職新員工是因為得不到正確的信息、對公司的發(fā)展前景不了解、對自己的發(fā)展通道感到迷茫、不適應新的環(huán)境、人際關系處理不好等原因而選擇離開公司。這些問題本來可以通過“導師帶徒”制度來解決，但現(xiàn)有的導師帶徒制度不完善，形式大于內容，導師帶徒對于“導師”來說基本上“無利可圖”，屬于“額外負擔”，因此，根本得不到導師們的重視。

導師作為新員工入職的直接引路人，對新員工的正向引導顯得極其重要。導師全權代表組織從思想、工作、生活等方面對新員工給予全方位的關懷，讓新員工感受到組織的溫暖，有“家”的感覺。為此，必須建立全新的、規(guī)范化的“導師帶徒”制度：

嚴格導師標準。作為導師，不僅有較強的專業(yè)水平，還必須責任心強、有親和力、德才兼?zhèn)洹⑿男亻_闊。

加強對“導師帶徒”工作的考核。要設計一套詳細的考核方案，切實加強對導師帶徒工作的考核，且側重于對導師的考核。

讓“帶徒”有利可圖。在嚴格考核的基礎上，給予導師豐厚的“帶徒”補貼，并把培養(yǎng)新員工作為老員工晉升、晉級的重要加分項。

4.給新員工分配工作任務，加速其成長

對于某部門這樣高學歷、高能力集中的團體，不僅需要在薪酬上給予保障激勵，更多的要讓新進員工有強烈的事業(yè)成就感。各級領導，尤其是直接領導，要關注、關心、關懷新員工的成長，決不能漠視新員工的存在，讓其自生自長。建議部門可以把新進員工分成幾個小組，每個小組給一個課題或者項目，各小組發(fā)揮聰明才智依靠團隊的力量共同探索課題，見習期后進行打分評審，這樣可以極大的增強員工的凝聚力和向心力。也可由導師給新員工分配恰當?shù)娜蝿?，讓其通過完成任務加快成長，并且獲得足夠的成就感。切忌長期只把新員工當成“跑腿工”，使其覺得自己成長緩慢、虛度光陰。

(二)拓寬發(fā)展通道，避免人才因無發(fā)展空間被“擠走”

企業(yè)必須為人才發(fā)展拓寬通道，不讓人才尤其是骨干人才因發(fā)展受阻而被“擠走”，要讓每一位愿意在公司發(fā)展、有發(fā)展?jié)摿Φ膯T工找到自己的發(fā)展道路。

1.堅持長、家分離，建起管理與技術多條發(fā)展通道

目前，公司通過變革，已基本構建起了長、家分離的人才發(fā)展體系，人才成長的通道已明顯拓寬。在今后的運作過程中，還應逐漸將各層級的標準進一步精細化、公開化，暢通員工的晉升通道，在注重職稱、工作時間、學歷等因素的同時更加突出工作業(yè)績在崗位變更、職位晉升中的重要作用，轉變員工的價值取向，減少人為主觀因素，以便于激勵、指引人才的成長。

2.幫助員工制訂職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

為每一位員工量身打造一款“職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”，并跟隨人才成長的步伐，不斷地修正，讓員工在職業(yè)發(fā)展中及時地了解自己優(yōu)點、缺點和努力的方向，讓“職業(yè)發(fā)展規(guī)劃”真正成為員工的發(fā)展指南。

(三)發(fā)揮薪酬的激勵作用，避免骨干人才被“高薪”挖走

在已知原因的離職人員中，共有127人(45.7%)表示是因為薪酬原因離職。薪酬對一般員工來說具有很大的吸引力，是重要的激勵手段之一。員工薪酬，尤其是關鍵崗位上的員工，應在本地區(qū)和同行業(yè)中具有一定的競爭力。目前，鯤鵬公司通過薪酬改革，已基本建立起以崗位價值和業(yè)績貢獻為導向的薪酬體系。在以后執(zhí)行過程中，應完善科學的業(yè)績考核體系，引導員工“安心”在自己的崗位創(chuàng)造價值。通過訪談了解到，公司的穩(wěn)定人才政策對鍛煉和穩(wěn)定科研隊伍起到了非常積極的作用。

(四)創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境，避免人才被“逼走”

建立良好的工作環(huán)境是穩(wěn)定和平衡員工心態(tài)的重要條件，對于人才來說，一個可以開心工作的空間、一個可以接受建議的上級、一群可以患難與共的同事也許比任何事物都重要。

1.將離職率作為業(yè)績考核因素之一，以強化各級領導對人才流失的關注

在調查中發(fā)現(xiàn)，有部分員工離職是由于不受重視、能力提高不快、感覺分配不公、工作壓力太大、遇到生活困難等原因而離職。這些離職大部分是可以避免的，與部門領導，尤其是直接領導的工作作風、領導藝術直接相關。作為員工的直接領導，必須關注組織中的每一位員工，密切關注他們的思想動態(tài)，創(chuàng)造一個和諧、平等的工作環(huán)境。為此，應將重要崗位上員工的離職率作為領導的考核指標。

2.開展員工滿意度調查，不斷提高員工對組織的滿意度和歸屬感。

員工滿意度調查可以讓單位清楚自己的問題出在哪里。根據(jù)一些企業(yè)的成功經(jīng)驗表明，每年請專業(yè)顧問公司來做一次員工滿意度調查，且這個調查完全由顧問公司保密操作，這樣員工所提出的抱怨就能完整地傳遞給公司高層，而公司高層也應就相關問題責令相關部門做出回應，包括解釋問題發(fā)生的原因，制訂改進的方案和措施，提出該方案和措施的具體實施進度，并將實施的結果反饋給公司高層。這種做法在很大程度上提高了員工對公司的滿意度和歸屬感，是留住人才的好辦法。

(五)積極參與預研，以任務留人

從數(shù)據(jù)分析可以看出，在任務不飽滿時，離職率增加；在任務飽滿時，離職率下降。對于有事業(yè)心的優(yōu)秀員工來說，更愿意“有所作為”而不愿意“虛度年華”，“閑”會造成“歸屬感”和“成就感”的下降，容易造成優(yōu)秀員工離職。因此，一要爭取更多的任務；二要提高任務分配水平，防止忙閑不均；三要積極開展前沿研究工作。既可以作技術儲備，為參與以后產(chǎn)品研制打下基礎，又可以鍛煉隊伍，培養(yǎng)人才、留住人才。

(六)做好離職訪談工作，為員工管理提供依據(jù)

離職訪談是一個很重要的溝通過程?；萜展镜膭?chuàng)始人之一比爾·休利特曾說過：“我們不可以阻止員工離開公司，因為人才流動是正常的現(xiàn)象。我的愿望是，讓每一個離開公司的人都說公司好。”高超的離職訪談技巧不但能夠讓離職者笑著離開，甚至還能阻止相當一部分一時沖動的離職者。即使不能阻止離職者離職，也可以通過訪談，了解到離職者離職的真實原因，以及對公司的意見和建議，對于改進公司的管理工作有非常重要的參考價值。在為員工辦理離職手續(xù)過程中，由于缺少這一必要的重要溝通環(huán)節(jié)，導致很多離職者帶著怨氣離開公司，離職后丑化公司形象，做負面宣傳，加重了公司的損失。因此，很有必要設計一套有效的離職訪談制度，由專門的人員來負責離職訪談。建立與員工的定期溝通機制，及時了解他們在工作、生活上遇到的問題，及時消除他們在職業(yè)發(fā)展中的困惑，把離職傾向消滅在萌芽狀態(tài)。在員工確要離職時，要仔細評估他們的崗位職責、崗位價值、所從事的工作，接受培訓的情況，離職后對現(xiàn)有工作的影響、對同事的影響、任務的斷檔、人員的再培養(yǎng)，對人員的接替做好安排，通過離職訪談分析離職原因，是公司的原因(薪酬福利、企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展、工作環(huán)境、同事關系等)、離職者原因(深造學習、家庭原因、選擇其他行業(yè)等)或其他因素，通過訪談記錄每個離職者的離職原因，以便在今后的人員管理中進行改進。離職訪談中除記錄離職者的個人基本情況外，對其真實去向、聯(lián)系方式進行記錄并選擇性的進行回訪。人力資源部每季度撰寫離職分析報告，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，年底對年度的離職情況進行分析，分析的結果與各基層單位進行溝通和反饋，對離職率高、管理不善的單位在績效考核中予以反映。

對于一個單位來說，多年的實踐經(jīng)驗，可以形成一套吸引人才和挽留人才的成功經(jīng)驗和辦法，但是要形成一種良好的人性化的具有強大凝聚力的人才氛圍，還需要拿出百分之百的誠意，保證人才在成就感的滿足上、在自身價值的體現(xiàn)上雙豐收，在這樣的組織里，即使有人才要離開，他們也會和單位或企業(yè)成為朋友。

(七)探索建立有效的離職約束機制，加大離職成本

自2008年1月1日《勞動合同法》實施后，對離職者的約束僅有培訓與競業(yè)限制兩項，競業(yè)限制(離職后不能去同本公司的業(yè)務有競爭關系的單位)因涉及競業(yè)補償在實際操作中未予實施，對員工的離職僅有培訓成本的約束，現(xiàn)公司主要針對專項的培訓簽訂有培訓合同同時約定服務期，培訓費用在勞動合同期內分攤，但就專項培訓的覆蓋面和培訓對象來分析，覆蓋面偏小，實際操作中對大多數(shù)離職者缺乏約束力，而對覆蓋面廣的一般培訓，因其缺乏詳細具體的財務核算等因素在離職時未被計算在內，因此，今后應進一步加強培訓管理和培訓核算，提供有力的培訓材料支撐，在離職時加大離職者的成本，同時也可降低人工成本。

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(作者單位：江西洪都航空工業(yè)集團有限責任公司)

(責任編校：陳強，王彩紅)