超級大店：資本棋局下賭博式的必然抉擇

時間回到2006年，汪建國將自己一手打造的“五星電器”，作價1.8億美元賣給了百思買。

彼時，五星電器雖然已是國內(nèi)第三大家電連鎖，但早已錯過了發(fā)展的黃金時機，再想比肩老大和老二已基本沒有可能。這成為汪建國團(tuán)隊所有人心中一個大大的遺憾。

但是，五星電器的經(jīng)歷也給王建國和他的團(tuán)隊留下了三筆重要的財富：

1. 大筆的資金；

2. 久經(jīng)磨合的團(tuán)隊；

3. 豐富的連鎖渠道運作經(jīng)驗。

當(dāng)然，除此之外，還有一筆更加重要的精神財富，那就是對于如何講一個資本喜歡聽的故事，并利用資本高舉高打迅速打造品牌有了深刻認(rèn)識。

2009年，汪建國從五星電器全身而退，帶著兩個副總裁和幾位核心員工重新創(chuàng)業(yè)。

做母嬰，賺小孩的錢

創(chuàng)業(yè)做什么？

我相信汪建國和團(tuán)隊肯定為此糾結(jié)過。但彼時，我覺得所有人應(yīng)該有兩個基本的共識：

1. 首選肯定是做自己擅長的消費品領(lǐng)域和流通環(huán)節(jié)；

2. 有足夠的市場空間，并有迅速做成行業(yè)龍頭的機會。

實在不行，完全可以像其他許多功成身退的企業(yè)家一樣，利用自身的名氣和經(jīng)驗，轉(zhuǎn)型成為風(fēng)險投資人。

做了一圈細(xì)致的篩選和深入的思考之后，他們初步選了幾個生意方向：賺小孩的錢、賺農(nóng)村市場的錢以及賺有錢人的錢。孩子王瞄準(zhǔn)的方向便是“賺孩子的錢”。如今，五星控股在其他兩個方向上也均有所布局。

真正決定進(jìn)入母嬰市場前，汪建國又請了世界知名咨詢公司羅蘭貝格做了一番深入的市場調(diào)查。具體的報告我們不得而知，但我們可以根據(jù)汪建國團(tuán)隊的公開發(fā)言揣摩一二：

首先，肯定看中的是母嬰市場這個大盤。

據(jù)不完全統(tǒng)計，截至到2014年底，中國已約有2.4億兒童，平均每年新增新生兒約1600多萬人，新生代母嬰群體人均年消費范圍在5000元至1.8萬元左右。據(jù)此推算，市場總量有望達(dá)到2萬億元。據(jù)國家統(tǒng)計局和一米世界研究院發(fā)布的《2014中國母嬰研究系列報告》顯示，59%的母嬰家庭消費中，寶寶消費占近一半。

其次，母嬰流通渠道存在巨大的機會。

中國的母嬰行業(yè)實際是一個“兩頭大，中間小”的“啞鈴型結(jié)構(gòu)”，即一方面消費潛力巨大，另外一方面生產(chǎn)廠家也非常龐大，國內(nèi)僅玩具、童裝品牌的生產(chǎn)廠家就超過1.7萬家，但是渠道卻相對分散，彼時整個行業(yè)尚未出現(xiàn)年營業(yè)額超過10億元的嬰童零售企業(yè)。

此情此景，跟90年代家電連鎖起步前的情勢頗有雷同之處。怎能不讓人興奮？

大店：必然的選擇

但是，接下來又該如何切入母嬰流通領(lǐng)域？

回到2009年。當(dāng)時的母嬰流通渠道還是以百八十平甚至更小的醫(yī)院店、路邊店、社區(qū)店和100-200平的品牌連鎖店為主，超過300平的都被稱為大店甚至“旗艦店”了。

一個整體的行業(yè)現(xiàn)象是：一方面，那些夫妻老婆店靠著鄰里熟人的關(guān)系和客情，單靠奶粉和尿褲等幾個剛需品類就可以賺得盆滿缽滿；另一方面，母嬰連鎖做得越大，就越不賺錢，流水規(guī)模很大，但利潤率卻并不讓人滿意。

這其中有幾個重要原因：

第一，人情缺失。母嬰消費很大程度上是基于對人的信任，規(guī)模小的時候，或者夫妻店，更容易維系好和顧客的關(guān)系。一旦規(guī)模做大，必然要引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人和規(guī)范化的管理，難免對顧客會變得更加功利和冰冷。

第二，人才匱乏和管理不足。前期以直營為主的大連鎖，還面臨著整體人才匱乏和異地發(fā)展時管理落地的問題。而那些以加盟為主的母嬰連鎖，因為自己的管理能力都不足，以至于發(fā)展加盟之后雖然“連”在一起了，但根本“鎖”不住，如同一盤散沙。

第三，品類結(jié)構(gòu)不靈活。各個地區(qū)的母嬰消費差異巨大，但連鎖往往更注重標(biāo)準(zhǔn)化。如何把握好標(biāo)準(zhǔn)化和差異化的度，是個很大的難題。而夫妻店和小店更容易找到“適銷對路”的產(chǎn)品。

在市場上已有一大批類似于樂友、麗家寶貝、愛嬰室等全國或區(qū)域連鎖、主力店都在200-300平米的情況下，孩子王是該選擇和這些品牌連鎖一樣發(fā)展這類主力店面對面拼刺刀，還是另辟蹊徑尋求差異化？

事實的選擇大家都已經(jīng)很清楚：孩子王選擇了平均單店面積在5000平左右的超級大店，這相當(dāng)于其他母嬰連鎖20家店的經(jīng)營面積。有些店甚至達(dá)到了8000平。

模擬當(dāng)時的決策邏輯，筆者陳引榷認(rèn)為，這更像是資本棋局下賭博式的必然抉擇：

“我有一個夢想”

創(chuàng)建孩子王，汪建國和他的創(chuàng)始團(tuán)隊都對此寄予了極大的期望。CEO徐偉宏也曾公開表示，在孩子王創(chuàng)業(yè)之初就確立了“5年時間，50家門店，50億銷售額”的瘋狂計劃，目標(biāo)直指“成為中國最大的嬰童連鎖企業(yè)”。

其實不難理解。我相信，這個創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊每個人心中都憋著一股勁兒，對于這么一個大的朝陽行業(yè)和渠道機會，必須快馬加鞭。

講個資本喜歡的故事

要支撐這個“最大嬰童連鎖”的夢想，首先要有資金/資本支持，這也是出售五星電器留給汪建國最大的教訓(xùn)。那怎么才能講一個資本喜歡聽的故事呢？

很顯然，重復(fù)大型母嬰連鎖的老路肯定不是一個聰明的做法。有的連鎖領(lǐng)跑10年，無論在人才還是經(jīng)驗方面都有相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢，但依然是一路坎坷前行，資本方給的壓力也是與日俱增。資本肯定不喜歡聽這個故事。

小店根本跑不起來

當(dāng)然，如果能夠利用自己家電連鎖領(lǐng)域的經(jīng)驗，改良現(xiàn)有連鎖模式之后，也能夠迅速跑起來，我相信作為剛剛把孩子當(dāng)豬賣掉、手持巨額資金的土豪，完全有能力、有動力靠自己投入直至新的資本進(jìn)來。

但實際原因很可能是：根本不可行！

其一，人員儲備不夠。假如跟著主流開200-300平的店，按照業(yè)界平均水準(zhǔn)，要想成為行業(yè)老大，至少要保證500-1000家店。要培養(yǎng)這么多成熟的店長和管理人員，顯然需要足夠漫長的時間。否則，趕鴨子上架，只會重蹈其他連鎖的覆轍。

而按照現(xiàn)在開大店的步驟，人員培養(yǎng)至少可以縮短一大半。而且，從某種意義上講，在系統(tǒng)成熟的情況下，管理大店單店的難度并沒有成倍地增加，但是管理的數(shù)量卻減少了。

其二，選址太難。2009年，全國的各種嬰童店大大小小超過6萬家，醫(yī)院店、社區(qū)店、路邊店……留下的黃金位置并不多。這給后期經(jīng)營會帶來相當(dāng)?shù)膲毫ΑＭ瑫r，要選擇一個好店址，還需要配備足夠多的選址人員，花費足夠多的時間，無形中又會增加成本。

差異化之路：開大店

原有的路子不通，必須另辟蹊徑，差異化經(jīng)營開大店。

在孩子王之前，也有包括博士蛙在內(nèi)的企業(yè)嘗試開過3000平左右的大店，但均以失敗告終，原因無非是客流和客單價最終支撐不起店面的運營成本，坪效太低。相比傳統(tǒng)大賣場的超大客流量和家電連鎖的高客單價，孕嬰童用品店特定的受眾顯得有點尷尬。

但是，孩子王并不信邪。這種底氣大概來自于以下幾點：

其一，考察完歐美和日本的嬰童連鎖業(yè)后，孩子王有了“參照企業(yè)”：成立于1932年、目前（2015年12月）擁有104家店舗、號稱“日本最幸福的購物廣場”的中大型母嬰賣場——寶寶本鋪（Akachan Honpo）。有了“對標(biāo)企業(yè)”，心里自然有底氣的多。

我相信其中有一組數(shù)字，會令汪建國團(tuán)隊印象深刻：日本最大的母嬰連鎖之一“西松屋”擁有門店近600家，2006年的營業(yè)額折合人民幣66億元，而寶寶本鋪（Akachan Honpo）有60多家中大型賣場（注：標(biāo)準(zhǔn)營業(yè)面積為1980平方米），年營收也達(dá)60多億人民幣。同樣的銷售額，店面數(shù)量相差10倍。大店，讓夢想更進(jìn)了一步。

其二，經(jīng)過多年的消費習(xí)慣演變，許多街邊店的生意其實正在逐漸萎縮。除了習(xí)慣新興的電商購物之外，消費者在線下的消費越來越向大型購物中心甚至城市綜合體集中。而選址購物中心，既不用太多的選址人員，也沒有太大的選址難度，只需要跟著類似于萬達(dá)這樣的大型地產(chǎn)商擴張就行。而這恰恰是孩子王和汪建國的優(yōu)勢所在。

其三，對于運營連鎖大賣場有著天然的和深思熟慮后的自信。比如，通過拉長消費年齡段擴充人群；從經(jīng)營商品轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營顧客，并將顧客數(shù)字化等等。具體運營詳見專題第二部分。

所以，在筆者陳引榷看來，孩子王選擇開超級大店，本身具有一定的經(jīng)營風(fēng)險，但也是最可能利用資本迅速成為行業(yè)第一品牌的路徑選擇。

快速迭代

超級大店畢竟是一種創(chuàng)舉，誰也沒有十足把握。但也沒關(guān)系，所謂“摸著石頭過河”，“在發(fā)展中解決問題”，只要店面快速試錯、快速迭代，不至于產(chǎn)生毀滅性的影響。

事實上，在孩子王這6年的實際經(jīng)營過程中，平均每1年到1年半就會升級一代店面，不斷完善著店面裝修風(fēng)格、產(chǎn)品組合和陳列方式乃至店面布局和項目構(gòu)成。

南京建鄴萬達(dá)廣場的孩子王首家旗艦店在開業(yè)三年半后就實現(xiàn)了第一代店到第3.5代店的飛躍。而為了進(jìn)入上海，孩子王甚至重新設(shè)計了店面，改變了功能區(qū)的分布。

大步快跑：迅速布局全國，而非一城一池

大店也好，迭代也罷，首當(dāng)其沖的還是發(fā)展速度。整體上講，母嬰市場還處在一個跑馬圈地的時代。在大盤不亂的情況下，速度和整體規(guī)模比盈利更重要。

家電連鎖時代的國美和黃光裕，本著“三三制原則”（1/3店面盈利，1/3店面持平，1/3店面虧損）開店，四處跑馬圈地，迅速成為家電連鎖行業(yè)老大，并利用規(guī)模優(yōu)勢擠壓貨款和賬期，發(fā)展類金融模式，迅速做大做強。

而彼時的五星電器，卻一直在自己的家門口慢慢地刨食，甚至在100億規(guī)模前沒有融一分錢的資。最終，時不我待，發(fā)展的窗口期過了就再也不會回來。

我相信孩子王的創(chuàng)始團(tuán)隊是有切膚之痛的。所以，當(dāng)再次面對這樣一個極度分散且尚無行業(yè)領(lǐng)頭羊的母嬰市場時，他們制定了看似瘋狂的擴張目標(biāo)：5年時間，50家門店，50億銷售額；2017年，門店數(shù)量達(dá)到200家，覆蓋內(nèi)地所有省份。

事實上，孩子王在發(fā)展的第二年就拓展到了江蘇以外的省份，包括安徽和重慶，第三年進(jìn)入了上海。按照孩子王的部署，合肥店和重慶店在檢驗孩子王的物流配送能力；而上海店則檢驗其在一級市場的突破能力。

而從孩子王的發(fā)展腳步來看，自2012年以后，其新增門店數(shù)均保持在兩位數(shù)的規(guī)模。這說明：一方面，孩子王經(jīng)過前兩年的探索，運營基本已經(jīng)穩(wěn)定；另一方面，資本的介入助推了企業(yè)發(fā)展速度。

所以，當(dāng)有人追問孩子王某位管理層具體盈利狀況的時候，得到的回復(fù)是：“呵呵，現(xiàn)在已經(jīng)是什么時代了?！?/p>

而資本在這一階段給了最好的注腳：到目前為止，孩子王已獲得來自頂級風(fēng)投華平投資和高領(lǐng)資本的兩輪、共計1.55億美金的融資，目前估值高達(dá)10億美元，成為名副其實的行業(yè)“獨角獸”。

這一切，只用了5年！