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    基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系在種業(yè)企業(yè)中的應(yīng)用

    2016-06-12 14:00:44黃玉雯
    中國總會(huì)計(jì)師 2016年4期
    關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略導(dǎo)向全面預(yù)算管理

    黃玉雯

    摘要:本文根據(jù)種業(yè)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn),研究討論如何將戰(zhàn)略規(guī)劃與全面預(yù)算管理通過戰(zhàn)略績效地圖進(jìn)行有效結(jié)合,希望可以為種業(yè)企業(yè)構(gòu)建戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理體系提供參考。

    關(guān)鍵詞:戰(zhàn)略導(dǎo)向 全面預(yù)算管理 種業(yè)企業(yè)

    預(yù)算管理是對(duì)現(xiàn)代企業(yè)成熟與發(fā)展起過重大推動(dòng)作用的管理體系,全面預(yù)算管理則是預(yù)算管理不斷完善和發(fā)展的結(jié)果。Peter Horvath指出預(yù)算不應(yīng)與戰(zhàn)略相脫節(jié),卡普蘭與諾頓教授創(chuàng)造平衡計(jì)分卡,利用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI,Key Performance Indicators)將預(yù)算與戰(zhàn)略聯(lián)系起來,從而使預(yù)算更具有戰(zhàn)略、激勵(lì)、評(píng)價(jià)、考核等管理功能。全面預(yù)算管理則是以實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略為目標(biāo),通過事前制訂詳細(xì)具體計(jì)劃、事中調(diào)控以及事后評(píng)價(jià)、分析、考核實(shí)現(xiàn)企業(yè)愿景的管理控制體系。全面預(yù)算的業(yè)務(wù)流程是以企業(yè)戰(zhàn)略為方向,由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和績效考核三個(gè)工作環(huán)節(jié)組成的管理體系。但在企業(yè)具體運(yùn)用戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理時(shí),需根據(jù)企業(yè)的具體情況,對(duì)企業(yè)所處的行業(yè)、外部競爭環(huán)境及企業(yè)文化和資源進(jìn)行詳盡的分析后,進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃、并將實(shí)施戰(zhàn)略所需要的財(cái)務(wù)指標(biāo)和各項(xiàng)資源要求納入到企業(yè)預(yù)算中,通過激勵(lì)管理制度和預(yù)算執(zhí)行過程監(jiān)督來保障預(yù)算的有效實(shí)施,最后根據(jù)預(yù)算的完成情況進(jìn)行考核獎(jiǎng)懲。

    一、種業(yè)企業(yè)基于戰(zhàn)略導(dǎo)向預(yù)算管理實(shí)施的行業(yè)背景

    在全球經(jīng)濟(jì)一體化發(fā)展進(jìn)程中,持續(xù)發(fā)展機(jī)遇和開放環(huán)境使中國發(fā)展成為全球最大的種子市場之一,也使中國種業(yè)發(fā)展成為農(nóng)業(yè)領(lǐng)域市場化程度最高的產(chǎn)業(yè)之一。目前我國正處于種業(yè)體制轉(zhuǎn)型、市場開放、競爭加劇的階段,同行競爭對(duì)手多,面臨的市場環(huán)境不確定因素也多。雖然國外種業(yè)巨頭迫于中國政策限制不能直接進(jìn)入,但是即便如此也早已虎視眈眈,提前做起了市場進(jìn)入的準(zhǔn)備。因此,中國種業(yè)企業(yè)若想在競爭激烈的市場中占有一席之地,就需引進(jìn)適合行業(yè)和企業(yè)發(fā)展的管理理念及工具。

    (一)引進(jìn)戰(zhàn)略規(guī)劃,增強(qiáng)與全面預(yù)算管理的結(jié)合度

    想要在日益激烈的市場競爭中立于不敗之地,必須認(rèn)清行業(yè)形勢,結(jié)合行業(yè)特點(diǎn),分析自身的優(yōu)劣勢,揚(yáng)長避短,制定競爭戰(zhàn)略。種業(yè)企業(yè)的品種權(quán)是企業(yè)的核心競爭能力和主要的無形資產(chǎn),重視品種權(quán),提高品種權(quán)的營運(yùn)效率,加速無形資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)營運(yùn),會(huì)增加企業(yè)的超額利潤,對(duì)改善企業(yè)各方面能力都有重大影響。而種業(yè)企業(yè)的新品種選育周期長,一般需要6-8年,有時(shí)甚至需要10年以上的時(shí)間,因此在種業(yè)企業(yè)中的全面預(yù)算的制定必須構(gòu)建在以戰(zhàn)略為指導(dǎo)的基礎(chǔ)上,運(yùn)用財(cái)務(wù)信息和非財(cái)務(wù)信息綜合展現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略,將兩者放置起來一同考慮,實(shí)現(xiàn)企業(yè)內(nèi)部評(píng)價(jià)和外部市場相結(jié)合,將預(yù)算目標(biāo)與戰(zhàn)略目標(biāo)置于同一過程中實(shí)現(xiàn),使企業(yè)的眼光放得更加長遠(yuǎn),提高企業(yè)長期的競爭力。

    (二)通過全面預(yù)算管理將戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為短期的業(yè)績指標(biāo)

    種業(yè)行業(yè)的生產(chǎn)前置期長且質(zhì)控難度大、高要求的倉儲(chǔ)、市場需求及競爭狀態(tài)的不確定性、售后的高風(fēng)險(xiǎn)性等特性都要求種業(yè)企業(yè)的預(yù)算目標(biāo)不僅要符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的要求,還要與其經(jīng)營管理理念相契合,為企業(yè)全面預(yù)算管理提供方向和指導(dǎo),突出全面預(yù)算管理工作的重點(diǎn)。企業(yè)戰(zhàn)略可以通過戰(zhàn)略地圖法轉(zhuǎn)化為業(yè)績指標(biāo),也即是將非財(cái)務(wù)指標(biāo)和財(cái)務(wù)指標(biāo)聯(lián)系在一起,將戰(zhàn)略與平衡記分卡的四個(gè)維度聯(lián)系在一起的一張細(xì)化的平衡記分卡。從理論上講,企業(yè)的經(jīng)營內(nèi)容不同、戰(zhàn)略重點(diǎn)不同、業(yè)績考核指標(biāo)不同,平衡記分卡的具體內(nèi)容都會(huì)不同。

    二、基于戰(zhàn)略導(dǎo)向的全面預(yù)算管理在種業(yè)企業(yè)運(yùn)行的創(chuàng)新與實(shí)踐

    戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系構(gòu)建的基本思想是通過分析企業(yè)所處的外部競爭環(huán)境,并對(duì)自身資源和能力進(jìn)行預(yù)測與分析,再通過運(yùn)用各種管理手段和技術(shù)辦法制定出本企業(yè)的長、中、短期360度戰(zhàn)略目標(biāo),以謀得企業(yè)長期發(fā)展的競爭優(yōu)勢,在激烈的市場競爭中穩(wěn)步發(fā)展,立于不敗之地。企業(yè)的全面預(yù)算應(yīng)以董事會(huì)(企業(yè)決策者)、企業(yè)管理者牽頭編制的戰(zhàn)略規(guī)劃為起點(diǎn),勾畫戰(zhàn)略績效地圖,通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行和績效考核等組成一個(gè)完整的管理體系。

    (一)構(gòu)建戰(zhàn)略地圖,定性愿景、定量表達(dá)

    平衡記分卡(BSC)透過四個(gè)維度——財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部運(yùn)營流程和學(xué)習(xí)與成長之間相互影響的因果關(guān)系將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體可操作的內(nèi)容提供了一個(gè)框架。根據(jù)種業(yè)企業(yè)的行業(yè)特點(diǎn),聯(lián)結(jié)平衡記分卡的四個(gè)維度,構(gòu)建一張種業(yè)企業(yè)的戰(zhàn)略地圖模版(如圖1)。依據(jù)該模版,企業(yè)可通過運(yùn)用BSC將所要實(shí)現(xiàn)的企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃分解到各個(gè)具有因果關(guān)系的關(guān)鍵成功要素KFS,然后再把KFS細(xì)化為可以衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI及目標(biāo)值,最后用該指標(biāo)指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)施及全面預(yù)算制定和實(shí)施。根據(jù)每個(gè)企業(yè)目標(biāo)不同、戰(zhàn)略重點(diǎn)不同、內(nèi)部資源不同,平衡記分卡的具體內(nèi)容也將會(huì)不同,可依據(jù)明確性、可計(jì)量性、可實(shí)現(xiàn)性、權(quán)責(zé)性和時(shí)限性原則選取不同的關(guān)鍵指標(biāo),給各指標(biāo)授予不同的權(quán)重。通過戰(zhàn)略地圖,可以直觀地描述解釋公司戰(zhàn)略,讓員工了解戰(zhàn)略。

    (二)將企業(yè)整體的BSC分解為企業(yè)內(nèi)部各部門甚至各成員的BSC

    預(yù)算管理是一個(gè)管理控制體系,要求企業(yè)各部門、各員工協(xié)調(diào)運(yùn)作,因此須單獨(dú)設(shè)立預(yù)算管理委員會(huì)以及預(yù)算管理工作機(jī)構(gòu),負(fù)責(zé)預(yù)算的統(tǒng)籌調(diào)配。預(yù)算管理委員會(huì)在研究分析企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展基礎(chǔ)上,制定符合企業(yè)發(fā)展的全面預(yù)算,并對(duì)其執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行分析、調(diào)整、控制和考評(píng)。預(yù)算的執(zhí)行部門主要是由企業(yè)各職能部門組成,負(fù)責(zé)組織編制企業(yè)全面預(yù)算,執(zhí)行批準(zhǔn)下達(dá)的預(yù)算。企業(yè)是由很多職能部門組成的,而各職能部門又是由很多員工組成的,因此,必須將企業(yè)整體的BSC按照職能部門和個(gè)人進(jìn)行分解和細(xì)化,才能真正地將戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為具體的、量化的、可操作的指標(biāo),轉(zhuǎn)化到每個(gè)員工的日常工作中,才能實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略。企業(yè)各個(gè)預(yù)算執(zhí)行部門都應(yīng)將每項(xiàng)生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)分解為一個(gè)個(gè)具體細(xì)化的業(yè)務(wù)活動(dòng)。此外各執(zhí)行部門還需綜合考慮自身的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和已有的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn),制訂更加詳盡的計(jì)劃,使每一位員工都能按照預(yù)算計(jì)劃進(jìn)行具體且實(shí)際的工作,將預(yù)算執(zhí)行到位。在種業(yè)企業(yè)中,各部門,各員工的具體業(yè)務(wù)活動(dòng)最終服務(wù)于企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo),并對(duì)每個(gè)業(yè)務(wù)活動(dòng)設(shè)置具體、量化、可操作指標(biāo),如圖2所示。

    (三)完善預(yù)算考核激勵(lì)制度,保障全面預(yù)算管理的有效執(zhí)行

    預(yù)算的考核激勵(lì)在全面預(yù)算管理體系中處于承前啟后的核心環(huán)節(jié),是全面預(yù)算管理體系穩(wěn)定運(yùn)行的保證,因此預(yù)算的考核與激勵(lì)是企業(yè)全面預(yù)算管理的生命線。

    首先企業(yè)需建立一個(gè)包括企業(yè)各部門的績效考評(píng)機(jī)構(gòu),堅(jiān)持上級(jí)考評(píng)下級(jí)和分級(jí)考評(píng)的原則。其次,規(guī)范考評(píng)制度,明確考評(píng)標(biāo)準(zhǔn),并貫徹于預(yù)算編制、執(zhí)行、控制、分析等重要環(huán)節(jié),以發(fā)揮全面預(yù)算管理的激勵(lì)和約束作用。再次,構(gòu)建一個(gè)完善的預(yù)算考核與評(píng)價(jià)的綜合指標(biāo)體系,應(yīng)充分考慮整體與局部、長期與短期、定量與定性、絕對(duì)與相對(duì)各個(gè)方面的因素,使得考評(píng)指標(biāo)具有可操作性。最后,健全企業(yè)的激勵(lì)、約束機(jī)制確保企業(yè)全面預(yù)算管理體系長期穩(wěn)定、有效運(yùn)行。以預(yù)算考評(píng)結(jié)果為依據(jù),將預(yù)算目標(biāo)與獎(jiǎng)懲掛鉤,提高員工的工作積極性,增強(qiáng)員工的工作動(dòng)力,促進(jìn)預(yù)算目標(biāo)的完成,實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)/愿景。

    三、啟示

    (一)實(shí)施戰(zhàn)略導(dǎo)向的預(yù)算管理體系,推動(dòng)戰(zhàn)略落實(shí),是種業(yè)企業(yè)長期穩(wěn)步發(fā)展的基礎(chǔ)

    種業(yè)企業(yè)的核心競爭力在品種權(quán)上,而品種權(quán)的獲取、研發(fā)、管理等均需要長期部署,需要與企業(yè)的愿景、長期目標(biāo)相吻合。如果企業(yè)的預(yù)算管理不以戰(zhàn)略為導(dǎo)向,沒有戰(zhàn)略規(guī)劃,僅關(guān)注短期效益,與企業(yè)的長期目標(biāo)不符,將會(huì)導(dǎo)致企業(yè)的預(yù)算管理難以達(dá)到預(yù)期效果。因此種業(yè)企業(yè)的管理者需要在預(yù)算管理的每一個(gè)環(huán)節(jié)都充分考慮戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃,將公司的長期目標(biāo)與短期目標(biāo)進(jìn)行有效結(jié)合,對(duì)公司的內(nèi)部資源進(jìn)行統(tǒng)籌、安排及管理。

    (二)結(jié)合行業(yè)特色、認(rèn)清自身特點(diǎn),描繪戰(zhàn)略地圖,選擇指標(biāo)體系

    描繪戰(zhàn)略地圖時(shí)應(yīng)以戰(zhàn)略目標(biāo)為中心,通過分析種業(yè)行業(yè)外部競爭環(huán)境和種業(yè)企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略資源,預(yù)測企業(yè)自身能力,再運(yùn)用科學(xué)的方法制定出企業(yè)長、中、短期的發(fā)展目標(biāo),以使得企業(yè)長期穩(wěn)步發(fā)展。為了更好地實(shí)施預(yù)算,推動(dòng)戰(zhàn)略目標(biāo)落地,必須構(gòu)建指標(biāo)體系。在構(gòu)建預(yù)算指標(biāo)體系時(shí)應(yīng)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向、以預(yù)算為目標(biāo),注重預(yù)算與戰(zhàn)略結(jié)合的緊密性。有了預(yù)算目標(biāo),落實(shí)關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI。KPI是對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的分解,應(yīng)隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的演變而變化。但是在選取具體指標(biāo)時(shí),需交叉使用絕對(duì)數(shù)和相對(duì)數(shù),平衡管理企業(yè)內(nèi)部戰(zhàn)略資源。種業(yè)企業(yè)還可以根據(jù)自身的品種特點(diǎn)、不同的競爭策略,調(diào)整、增減相關(guān)指標(biāo),但所選的指標(biāo)需服務(wù)于三張報(bào)表的編制,這一點(diǎn)非常重要。

    (三)完善考核激勵(lì)制度為預(yù)算管理的有效實(shí)施保駕護(hù)航

    通過下達(dá)的預(yù)算不僅是公司部門或個(gè)人的行為約束,還是對(duì)公司部門或個(gè)人的業(yè)績考核和戰(zhàn)略目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)。種業(yè)企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際業(yè)務(wù)的完成情況,計(jì)算出KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)值,再將其與預(yù)算的KPI值進(jìn)行對(duì)比。一方面可以根據(jù)各部門或個(gè)人業(yè)務(wù)的實(shí)際完成情況,通過實(shí)際值與預(yù)算值對(duì)比分析,分析差異產(chǎn)生的原因,并據(jù)此對(duì)部門或個(gè)人按制度進(jìn)行獎(jiǎng)懲;另一方面還可以對(duì)KPI指標(biāo)實(shí)現(xiàn)值進(jìn)行分析,了解企業(yè)在增長、收益和風(fēng)險(xiǎn)等方面戰(zhàn)略目標(biāo)的完成情況,并對(duì)企業(yè)存在的問題及時(shí)修正,對(duì)發(fā)現(xiàn)的漏洞及時(shí)補(bǔ)救,保證企業(yè)長期穩(wěn)步發(fā)展。

    預(yù)算考核激勵(lì)在全面預(yù)算管理體系中處于重中之重的關(guān)鍵環(huán)節(jié),是全面預(yù)算管理的重要職能,是全面預(yù)算管理體系長期穩(wěn)定、有效運(yùn)行的重要條件,也是企業(yè)戰(zhàn)略落地的重要保證。

    參考文獻(xiàn):

    [1]楊平娥,馮述娜,李善花,陳會(huì)英.我國種業(yè)上市公司財(cái)務(wù)績效評(píng)價(jià)[J].財(cái)會(huì)月刊,2010(6).

    [2]羅伯特·卡普蘭,大衛(wèi)·諾頓.平衡計(jì)分卡—化戰(zhàn)略為行動(dòng)[M].廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社,2009-7.

    [3]孫振華,王倩.企業(yè)全面預(yù)算管理文獻(xiàn)綜述[J].2014,(17):66-68.

    (作者單位:廣東省農(nóng)業(yè)科學(xué)院)

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