差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的碰撞與融合

劉姝然

摘 要：本文首先對(duì)鉑金埃爾默公司收購(gòu)新波生物公司這一案例進(jìn)行背景分析，得出這兩家公司分別執(zhí)行的是差異化戰(zhàn)略和成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的結(jié)論，認(rèn)為并購(gòu)后其戰(zhàn)略決策的核心在于對(duì)這兩種戰(zhàn)略的選擇或融合，進(jìn)而對(duì)兩種戰(zhàn)略及其結(jié)合戰(zhàn)略進(jìn)行了價(jià)值和風(fēng)險(xiǎn)的分析，建議公司優(yōu)先將兩種戰(zhàn)略進(jìn)行融合，并給出了具體的實(shí)施方案。

關(guān)鍵詞：整體成本領(lǐng)先 差異化戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先 差異化 業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略 戰(zhàn)略融合

一、引言

在全球經(jīng)濟(jì)一體化與信息化進(jìn)程加快的當(dāng)今時(shí)代，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)愈發(fā)激烈，企業(yè)必須對(duì)自身及競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行綜合分析，制定并實(shí)施適合自身情況的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略。在業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略上，以波特為代表的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論指出企業(yè)必須在差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略中選擇其一，而近些年來(lái)，也有部分學(xué)者提出可以將二者結(jié)合起來(lái)，形成一種新型的結(jié)合戰(zhàn)略。這一觀念的提出對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是十分有啟示作用的。本文以鉑金埃爾默與新波的并購(gòu)案為具體分析對(duì)象，詳細(xì)探討企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)自身具體情況分析差異化戰(zhàn)略、成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和結(jié)合戰(zhàn)略各方面的優(yōu)劣，做出適當(dāng)?shù)臎Q策與戰(zhàn)略調(diào)整。

二、案例背景

鉑金埃爾默股份有限公司是世界上最大的分析儀器生產(chǎn)制造商，提供環(huán)境、食品和消費(fèi)產(chǎn)品的測(cè)試儀器、診斷工具以及醫(yī)療和工業(yè)成像設(shè)備，在臨床篩查、細(xì)胞遺傳、孕婦及胎兒健康監(jiān)控領(lǐng)域，處于全球領(lǐng)先地位。2008年第四季度，鉑金埃爾默對(duì)其業(yè)務(wù)進(jìn)行了戰(zhàn)略性調(diào)整，將公司的業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到改善人類健康和環(huán)境安全方面。1998年，作為其拓展新興市場(chǎng)戰(zhàn)略的一部分，鉑金埃爾默進(jìn)軍中國(guó)。2005年到2007年期間，其在中國(guó)市場(chǎng)發(fā)展迅猛，獲得了1.4億美元的銷售量。2008年，中國(guó)區(qū)業(yè)務(wù)（銷售額約1億美元）只占其全球業(yè)務(wù)（銷售額約20億美元）的5%，即便如此，鉑金埃爾默仍然致力于開拓中國(guó)市場(chǎng)，并于2009年收購(gòu)了上海新波生物技術(shù)有限公司，希望新波可以促進(jìn)其在中國(guó)的快速發(fā)展，成為其開拓其他新興市場(chǎng)的商業(yè)平臺(tái)。值得注意的是，鉑金埃爾默主要面向中國(guó)的高端市場(chǎng)，以溢價(jià)水平向三級(jí)醫(yī)院銷售高質(zhì)量的差異化產(chǎn)品，而這些高端產(chǎn)品只占市場(chǎng)的一小部分，在潛在的25000家客戶中，大概只有1000家會(huì)購(gòu)買這些高端產(chǎn)品。上海新波生物技術(shù)有限公司專業(yè)從事體外診斷儀器設(shè)備及診斷試劑的研發(fā)、生產(chǎn)和銷售，主要向中國(guó)的大中型醫(yī)院，特別是為傳染病相關(guān)領(lǐng)域提供診斷設(shè)備的主要供應(yīng)商，產(chǎn)品主要用于乙肝早期診斷和定量檢測(cè)，其在相關(guān)領(lǐng)域的市場(chǎng)份額全國(guó)領(lǐng)先，2008年公司銷售額為1億元。2000年，在鉑金埃爾默提供的時(shí)間分辨熒光（TRF）分析儀市場(chǎng)份額有限、價(jià)格過(guò)高的情況下，新波自主研制成功中國(guó)首臺(tái)擁有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的TRF分析儀及配套設(shè)備，以鉑金埃爾默價(jià)格的30%到50%出售。該做法在當(dāng)時(shí)取得了巨大成功，2006年，700多個(gè)臨床實(shí)驗(yàn)室使用了新波的產(chǎn)品，2007年，其客戶數(shù)量達(dá)到1000家。同時(shí)，新波研發(fā)的自動(dòng)化的時(shí)間分辨熒光樣本處理系統(tǒng)EFFICUTA于2007年上市，公司總部搬遷到張江現(xiàn)代醫(yī)療器械園，蘇州新波全面擴(kuò)建，新的ERP系統(tǒng)開始執(zhí)行，新波開始了它雄心勃勃的擴(kuò)張計(jì)劃。與鉑金埃爾默不同，新波面向的是中高端市場(chǎng)，且中端市場(chǎng)更為重要。新波專注于中國(guó)的傳染病診斷領(lǐng)域，而鉑金埃爾默這類的國(guó)際公司在這方面的市場(chǎng)份額則很少。中國(guó)的傳染病和癌癥診斷市場(chǎng)很大，且有很強(qiáng)的增長(zhǎng)潛力。同時(shí)，中國(guó)的體外診斷行業(yè)已從導(dǎo)入期步入發(fā)展期，市場(chǎng)需求快速增長(zhǎng)，市場(chǎng)割據(jù)競(jìng)爭(zhēng)的格局較為明顯，實(shí)力較強(qiáng)的綜合性企業(yè)較少。鉑金埃爾默在認(rèn)識(shí)到中國(guó)市場(chǎng)的巨大潛力后，也于2009年完成了對(duì)上海新波生物技術(shù)有限公司的收購(gòu)。此項(xiàng)收購(gòu)擴(kuò)大了鉑金埃爾默的產(chǎn)業(yè)鏈，使其涉足市場(chǎng)潛力巨大的傳染病領(lǐng)域，加快了珀金埃爾默進(jìn)入中國(guó)醫(yī)療器械細(xì)分市場(chǎng)的步伐，同時(shí)鞏固了珀金埃爾默重要的本地診斷儀器生產(chǎn)和研發(fā)基地。而新波則能得到管理、經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)、渠道方面的支持，獲得走出國(guó)門的機(jī)會(huì)。

三、問(wèn)題描述

1.鉑金埃爾默的差異化戰(zhàn)略。差異化戰(zhàn)略是指企業(yè)向市場(chǎng)提供與眾不同的產(chǎn)品和服務(wù)，樹立起一些全行業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西，用以滿足顧客特殊的需求，從而形成競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的一種戰(zhàn)略。鉑金埃爾默在向中國(guó)輸出產(chǎn)品時(shí)使用了差異化戰(zhàn)略。首先，其擁有全球頂尖的生產(chǎn)研發(fā)技術(shù)，致力于生產(chǎn)高質(zhì)量的先進(jìn)產(chǎn)品，有產(chǎn)品上的差異化；其次，鉑金埃爾默將企業(yè)愿景設(shè)定為“為人類創(chuàng)造更美好的環(huán)境”，積極樹立高質(zhì)量、敢創(chuàng)新、有道德、致力于環(huán)保事業(yè)的企業(yè)品牌形象，有形象上的差異化；再次，其作為一家有一定歷史的大型跨國(guó)公司，有能夠感知的聲望和地位，有品牌上的差異化；最后，鉑金埃爾默設(shè)有CKC客戶體驗(yàn)中心，并組建了完善的產(chǎn)品服務(wù)團(tuán)隊(duì)，為客戶提供多供應(yīng)商實(shí)驗(yàn)室服務(wù)、下一代基因測(cè)序、自定義標(biāo)簽和實(shí)驗(yàn)開發(fā)、臨床實(shí)驗(yàn)測(cè)試和其他客戶支持，有服務(wù)上的差異化。

2.新波生物的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是在追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益的基礎(chǔ)上，通過(guò)在內(nèi)部加強(qiáng)成本控制，在研究開發(fā)、生產(chǎn)、銷售、服務(wù)和廣告等領(lǐng)域內(nèi)把成本降低到最低限度，成為行業(yè)中的成本領(lǐng)先者，并獲得高于行業(yè)平均水平的利潤(rùn)的一種戰(zhàn)略。雖然由于研發(fā)過(guò)程管理的缺失，新波對(duì)開發(fā)成本的控制遠(yuǎn)不如鉑金埃爾默做得好，但其在銷售自主研制的TRF分析儀時(shí)，明顯采用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。首先，新波采用簡(jiǎn)化產(chǎn)品的方式，使用成本更低的人工診斷系統(tǒng)，而不是自動(dòng)化系統(tǒng)，同時(shí)改進(jìn)設(shè)計(jì)，生產(chǎn)成本更低、更易于制造的產(chǎn)品；其次，新波創(chuàng)造性地使用了“剃須刀加刀片”模式的營(yíng)銷戰(zhàn)略，通過(guò)免去儀器租金來(lái)吸引顧客，再靠銷售相應(yīng)的試劑獲利。相比于其他售價(jià)極高的儀器生產(chǎn)公司，新波的這種做法使其在銷售過(guò)程中的成本大大降低。在當(dāng)時(shí)，這些戰(zhàn)略取得了巨大的成功，使得新波能夠以鉑金埃爾默價(jià)格的30%到50%出售自己的產(chǎn)品，并將其目標(biāo)受眾拓展到中端客戶這一細(xì)分市場(chǎng)，市場(chǎng)份額大幅增加。

3.戰(zhàn)略選擇與融合。鉑金埃爾默在收購(gòu)新波后的內(nèi)部整合中發(fā)現(xiàn)，兩家公司在價(jià)值鏈、組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)方式、財(cái)務(wù)管理以及IT和人力資源管理方面有著許多的不同，這些整合中的問(wèn)題體現(xiàn)了中國(guó)本土的新興企業(yè)與大型跨國(guó)企業(yè)的差距，但也很大程度上是它們分別執(zhí)行著成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略所導(dǎo)致的。比如，在新波生物的價(jià)值鏈中，銷售和售后服務(wù)創(chuàng)造著更多的價(jià)值，而鉑金埃爾默則在生產(chǎn)（有良好的研究和開發(fā)管理過(guò)程）、采購(gòu)（可以進(jìn)行全球采購(gòu)）、技術(shù)開發(fā)（擁有頂尖的技術(shù)和高質(zhì)量的人力資源）等方面表現(xiàn)突出，這就導(dǎo)致了并購(gòu)后的公司中銷售部門與研發(fā)部門爭(zhēng)奪產(chǎn)品設(shè)計(jì)控制權(quán)這樣的情況；又比如，在IT方面，新波選擇使用國(guó)內(nèi)的ERP系統(tǒng)，而鉑金埃爾默則采用定價(jià)更高、定制難度更大、自由空間更小的SAP系統(tǒng)；更為重要的是，新波生物和鉑金埃爾默的產(chǎn)品之間存在著關(guān)鍵性的質(zhì)量差異，鉑金埃爾默專注于高質(zhì)量產(chǎn)品，而成本領(lǐng)先戰(zhàn)略則使得新波選擇犧牲質(zhì)量換取低廉成本，從而占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額。因此，要解決這些整合過(guò)程中的問(wèn)題，決定整合后的管理模式，關(guān)鍵就在于在成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略中做出選擇。如果整合后的公司能夠重新打造一條更低成本且更具競(jìng)爭(zhēng)力的價(jià)值鏈，高效率地生產(chǎn)具有差異化特征的產(chǎn)品，就會(huì)具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力；而如果其無(wú)法有效地融合兩種戰(zhàn)略或在其中做出選擇，則必將導(dǎo)致模糊不清的企業(yè)文化、彼此沖突的組織安排和相互抵消的激勵(lì)系統(tǒng)。兩種戰(zhàn)略要求的資源稟賦大相徑庭，業(yè)務(wù)流程、組織安排、營(yíng)銷手段、管理風(fēng)格也迥然有別。企業(yè)若在二者之間游離搖擺，就會(huì)陷入市場(chǎng)泥潭。

四、問(wèn)題分析

1.整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略（結(jié)合戰(zhàn)略）的提出。以波特為代表的企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論認(rèn)為：對(duì)于一個(gè)公司來(lái)說(shuō)，要保持長(zhǎng)期的企業(yè)利潤(rùn)率與競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，必須在整體成本領(lǐng)先戰(zhàn)略與差異化戰(zhàn)略中做出合理的選擇，即低成本與差異化是一對(duì)相互矛盾的戰(zhàn)略，要體現(xiàn)差異化必然以較高的成本為代價(jià)，而要全面降低企業(yè)成本就很難做到差異化。兼顧兩種基本戰(zhàn)略的企業(yè)勢(shì)必陷入“夾在中間”的境地，既不能獲得低成本優(yōu)勢(shì)，也難以取得差異化優(yōu)勢(shì)，最終似乎注定要失敗。但這種“不能夾在中間”的理論隨著競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的變化，越來(lái)越多地受到了來(lái)自實(shí)踐的挑戰(zhàn)，逐漸顯露出一定的局限性。1999年，戴維·貝贊可等學(xué)者提出了競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的融合理論，認(rèn)為信息技術(shù)、管理技術(shù)的發(fā)展，企業(yè)的低成本與差異化是可以結(jié)合的。并且從理論上分析了一些因素的存在使得差異化與低成本之間的不相容性得以削弱。2002年，斯圖爾特·克萊納也說(shuō)“在波特《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》發(fā)表之后十年的時(shí)間里，企業(yè)不得不在所有層面進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，它們不得不追求差異化、提高服務(wù)或加速發(fā)展，同時(shí)也必須追求成本領(lǐng)先，使產(chǎn)品比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更便宜?！笨偟膩?lái)說(shuō)，近幾年很少有已發(fā)表的研究認(rèn)為這兩種戰(zhàn)略不能有效結(jié)合，因此，這種結(jié)合式的戰(zhàn)略有理由成為并購(gòu)后公司的第三種選擇。

2.具體情境下的戰(zhàn)略選擇分析。下面結(jié)合兩家公司的實(shí)際情況，從戰(zhàn)略價(jià)值、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)兩個(gè)方面來(lái)分析并購(gòu)后公司的戰(zhàn)略選擇與融合。

2.1成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。成本領(lǐng)先戰(zhàn)略有一定的戰(zhàn)略價(jià)值。首先，如果被收購(gòu)后的新波公司繼續(xù)實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，則收購(gòu)內(nèi)部整合成本是最低的。鉑金埃爾默給予新波高度的獨(dú)立性，而又在戰(zhàn)略上相互依存，這種共存性并購(gòu)讓二者繼續(xù)分別采用差異化戰(zhàn)略與成本領(lǐng)先戰(zhàn)略去占領(lǐng)不同的細(xì)分市場(chǎng)。新公司的獨(dú)立性會(huì)使得整合成本很小，新波可以繼續(xù)沿用之前的組織結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，保持高度的管理靈活性；其次，實(shí)行成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的企業(yè)所面臨的競(jìng)爭(zhēng)多集中在規(guī)模、資源、市場(chǎng)依賴性、現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)力等方面，而新波在有了鉑金埃爾默的支持后，有渠道進(jìn)行全球采購(gòu)、有資本擴(kuò)建生產(chǎn)基地和購(gòu)買新的生產(chǎn)設(shè)備，從而有機(jī)會(huì)實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)，創(chuàng)造核心競(jìng)爭(zhēng)力。 但成本領(lǐng)先戰(zhàn)略也存在著很多風(fēng)險(xiǎn)。比如，新波公司“剃須刀加刀片”的營(yíng)銷模式已經(jīng)開始被其競(jìng)爭(zhēng)者效仿，其售后服務(wù)上的核心競(jìng)爭(zhēng)力也可能因競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的創(chuàng)新而過(guò)時(shí)；同時(shí)，隨著中國(guó)消費(fèi)者消費(fèi)水平的提高，中國(guó)市場(chǎng)對(duì)于產(chǎn)品缺陷的耐受性在逐漸降低，過(guò)分強(qiáng)調(diào)低成本可能無(wú)法滿足顧客對(duì)產(chǎn)品品質(zhì)及差異化服務(wù)的要求；而如果成本領(lǐng)先戰(zhàn)略引發(fā)了行業(yè)內(nèi)的價(jià)格戰(zhàn)，則是對(duì)企業(yè)的嚴(yán)重打擊。

2.2差異化戰(zhàn)略。附加一個(gè)廣受尊敬的跨國(guó)公司的品牌和高質(zhì)量的產(chǎn)品到自己的產(chǎn)品線，對(duì)新波是十分有利的。差異化可能會(huì)帶來(lái)高額的利潤(rùn)率，減少顧客向其他產(chǎn)品的轉(zhuǎn)換，良好的聲譽(yù)可以使企業(yè)保持競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。但如果并購(gòu)后的公司實(shí)行差異化戰(zhàn)略，會(huì)面對(duì)更多的風(fēng)險(xiǎn)。首先，如果被收購(gòu)后的公司實(shí)行差異化戰(zhàn)略，則存在較高的內(nèi)部整合成本，吸收型并購(gòu)可能使其消耗大量?jī)?nèi)部資源去完成戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型；其次，生產(chǎn)差異化產(chǎn)品的代價(jià)是高額的專屬成本和較小的市場(chǎng)份額。和那些差異化的產(chǎn)品相比，新波的價(jià)格可以是其的30%到50%，而一些專注于低端市場(chǎng)的廠商則可以達(dá)到其價(jià)格的10%，如此巨大的價(jià)格差異相當(dāng)于使企業(yè)完全拋棄了在中國(guó)占據(jù)巨大市場(chǎng)份額的中低端市場(chǎng)；最后，差異化產(chǎn)品的生產(chǎn)研發(fā)等環(huán)節(jié)的成本往往作為獨(dú)立成本存在，很難與其他產(chǎn)品進(jìn)行成本共享，這就使并購(gòu)后的新波公司無(wú)法降低成本，反而要進(jìn)行更多的前期成本投入。

2.3整體成本領(lǐng)先/差異化戰(zhàn)略（結(jié)合戰(zhàn)略）。結(jié)合戰(zhàn)略的戰(zhàn)略價(jià)值是最大的。一方面，并購(gòu)后的公司需要在某些方面進(jìn)行內(nèi)部整合，但大多是改進(jìn)而不是徹底顛覆，整合成本適中；另一方面，結(jié)合戰(zhàn)略可以兼顧市場(chǎng)份額和利潤(rùn)率，企業(yè)所取得的核心競(jìng)爭(zhēng)力也遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)實(shí)施單一戰(zhàn)略的企業(yè)。但結(jié)合戰(zhàn)略也存在一定風(fēng)險(xiǎn)，如果企業(yè)的成本結(jié)構(gòu)沒(méi)有低到可以讓其為產(chǎn)品定制一個(gè)有吸引力的價(jià)格，產(chǎn)品也沒(méi)有足夠的差異化特征來(lái)為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價(jià)值，就會(huì)陷入兩難局面。企業(yè)想要實(shí)現(xiàn)結(jié)合戰(zhàn)略，需要具備一些條件，比如，企業(yè)要有先進(jìn)的技術(shù)支持，尤其是對(duì)先進(jìn)的信息技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的應(yīng)用能力；要有一定的規(guī)模優(yōu)勢(shì)使其得以降低成本；企業(yè)要有富有創(chuàng)新精神的企業(yè)文化；在多個(gè)價(jià)值鏈活動(dòng)中都要具有競(jìng)爭(zhēng)力和柔性，能夠?qū)ν獠凯h(huán)境的變化做出快速調(diào)整；產(chǎn)品要有明確的顧客群，企業(yè)有能力對(duì)顧客進(jìn)行細(xì)分研究。新波公司在被鉑金埃爾默收購(gòu)后，得到了資金、技術(shù)、管理等多方面的支持，兩家公司的企業(yè)文化也都鼓勵(lì)創(chuàng)新，其完全可以在低成本與差異化之間，走出第三條道路，即通過(guò)不同的價(jià)值鏈組合，實(shí)現(xiàn)二者的融合。

五、結(jié)論與解決方案

綜合以上分析，我認(rèn)為并購(gòu)后的公司應(yīng)該優(yōu)先選擇結(jié)合戰(zhàn)略，其次考慮成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，盡量不要采用單一的差異化戰(zhàn)略。實(shí)行結(jié)合戰(zhàn)略，應(yīng)該從以下幾個(gè)方面做：

內(nèi)部資源整合。IT方面，積極吸取鉑金埃爾默先進(jìn)的信息技術(shù)，升級(jí)SAP系統(tǒng)，增強(qiáng)信息采集能力；組織結(jié)構(gòu)方面，保持一部分非結(jié)構(gòu)化的組織形式，向扁平化、團(tuán)隊(duì)化的組織結(jié)構(gòu)靠攏；生產(chǎn)研發(fā)方面，采用簡(jiǎn)化版的產(chǎn)品及周期優(yōu)化法，在內(nèi)部交易成本可接受的情況下提高對(duì)研發(fā)過(guò)程的管控程度，提高對(duì)研發(fā)時(shí)間和成本的約束，同時(shí)對(duì)兩家公司的研發(fā)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行整合，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，降低重復(fù)投資；銷售方面，對(duì)于不同產(chǎn)品的共同客戶可以采取統(tǒng)一的營(yíng)銷策略，共享分銷網(wǎng)絡(luò)，降低銷售成本。實(shí)施大規(guī)模定制，打造柔性制造系統(tǒng)。公司可以在網(wǎng)上設(shè)立自己的產(chǎn)品平臺(tái)，提供不同質(zhì)量、不同功能、不同版本、不同價(jià)格的多樣化產(chǎn)品組合供用戶選擇，實(shí)現(xiàn)以顧客差異化需求為中心的規(guī)模生產(chǎn)，同時(shí)也需要通過(guò)打造柔性制造系統(tǒng)保證其實(shí)施。采用聯(lián)合品牌，樹立良好的企業(yè)和品牌形象。聯(lián)合品牌既能給新波的產(chǎn)品帶來(lái)更高的聲譽(yù)，也能促進(jìn)中國(guó)本土消費(fèi)者建立對(duì)鉑金埃爾默的品牌認(rèn)知度。新波應(yīng)該積極配合鉑金埃爾默“為人類創(chuàng)造更美好的環(huán)境”的口號(hào)，維護(hù)其高質(zhì)量、敢創(chuàng)新、有道德、致力于環(huán)保事業(yè)的企業(yè)品牌形象，并通過(guò)媒體宣傳等方式使這種形象扎根于顧客的認(rèn)知中。通過(guò)提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)來(lái)保持與客戶的接觸并建立穩(wěn)固聯(lián)系，注重用戶體驗(yàn)，促進(jìn)與客戶之間有意義的互動(dòng)。積極推進(jìn)CKC客戶體驗(yàn)中心在中國(guó)各大城市的落成和建設(shè)，采取體驗(yàn)式銷售的方式讓客戶更直觀地體驗(yàn)產(chǎn)品與服務(wù)；組建優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品服務(wù)團(tuán)隊(duì)，提供一些免費(fèi)的售后服務(wù)，并適時(shí)地向客戶推送其已購(gòu)產(chǎn)品的相關(guān)服務(wù)信息。提高產(chǎn)品質(zhì)量，以全面的質(zhì)量成本觀看待生產(chǎn)成本，實(shí)行全面質(zhì)量管理。加入及時(shí)診斷市場(chǎng)，在保證價(jià)格優(yōu)勢(shì)的前提下實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品創(chuàng)新。

六、結(jié)語(yǔ)

企業(yè)的戰(zhàn)略選擇是多元且復(fù)雜的，其受到很多方面因素的影響，有時(shí)可能難以完全用某個(gè)理論上的戰(zhàn)略模型加以概括。本文只是以業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略的框架對(duì)案例中的兩家公司進(jìn)行了分析，而想要在真實(shí)的商業(yè)世界中獲得成功，還需要實(shí)際經(jīng)營(yíng)者更多地探索。

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