基于競爭優(yōu)勢的服務(wù)型制造路徑研究

劉吉成，趙振利

(華北電力大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，北京　102206)

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● 經(jīng)濟(jì)與管理

基于競爭優(yōu)勢的服務(wù)型制造路徑研究

劉吉成，趙振利

(華北電力大學(xué) 經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，北京102206)

摘要：基于國內(nèi)外成功進(jìn)行服務(wù)化轉(zhuǎn)型的企業(yè)實踐案例，從市場競爭、客戶需求、戰(zhàn)略(服務(wù)導(dǎo)向)三方面剖析其轉(zhuǎn)型因素，并從競爭優(yōu)勢這一因素歸納探究企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型路徑，最后從知識管理、規(guī)模效應(yīng)、產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新、企業(yè)業(yè)務(wù)四方面為我國企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型提供借鑒。以通過服務(wù)型制造的實施，促進(jìn)制造業(yè)實現(xiàn)資源整合，提升制造業(yè)的服務(wù)能力，實現(xiàn)產(chǎn)品服務(wù)增值。

關(guān)鍵詞：服務(wù)型制造；轉(zhuǎn)型路徑；競爭優(yōu)勢

20世紀(jì)80年代以來，世界范圍制造的內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生了深刻的變化。同時由于受到世界經(jīng)濟(jì)危機(jī)和世界經(jīng)濟(jì)資源的再度調(diào)整，中國的傳統(tǒng)生產(chǎn)型制造企業(yè)越來越?jīng)]有前景，利潤空間越來越小，這就使得傳統(tǒng)生產(chǎn)型制造業(yè)不得不做出相應(yīng)的調(diào)整和升級。尤其中國同時面對老牌發(fā)達(dá)國家制造業(yè)回流如美國、日本和新型發(fā)展中國家制造業(yè)低成本轉(zhuǎn)移的雙重挑戰(zhàn)，低成本已不能成為中國制造業(yè)吸引世界眼球的明信片，中國傳統(tǒng)生產(chǎn)型制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。

國務(wù)院總理李克強(qiáng)于2015年3月提出“中國制造2015”，意在從國家戰(zhàn)略層面部署和推進(jìn)制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級。但具體到企業(yè)，由于企業(yè)資源、人力、環(huán)境等的不同，服務(wù)型制造選擇的路徑就會千差萬別，基于成功企業(yè)案例可以為我國制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型提供借鑒。

一、服務(wù)型制造

(一)服務(wù)型制造的內(nèi)涵

服務(wù)業(yè)作為制造業(yè)發(fā)展的支撐活動逐漸變成企業(yè)進(jìn)行差異化的重要戰(zhàn)略，制造業(yè)對服務(wù)業(yè)的依賴越來越嚴(yán)重，并逐漸轉(zhuǎn)化為“服務(wù)型制造”。服務(wù)型制造是促進(jìn)制造與服務(wù)相融合的一種新型產(chǎn)業(yè)發(fā)展形態(tài)，是為了實現(xiàn)制造價值鏈中各利益相關(guān)者的價值增值，通過產(chǎn)品和服務(wù)的融合、客戶的全程參與、企業(yè)間相互提供生產(chǎn)性服務(wù)和服務(wù)性生產(chǎn)，實現(xiàn)分散化制造資源的整合和各自核心競爭力的高度協(xié)同，達(dá)到高效創(chuàng)新的一種新制造模式[1][2]。

大型企業(yè)在探索自己戰(zhàn)略路徑時，更加注重企業(yè)品牌價值、企業(yè)聲譽等無形價值。服務(wù)型制造實現(xiàn)了制造業(yè)的服務(wù)化，推動了傳統(tǒng)生產(chǎn)型制造的轉(zhuǎn)型升級。服務(wù)型制造簡而言之就是人力資本、資源資本、知識資本的聚集物，與傳統(tǒng)型制造在價值實現(xiàn)、作業(yè)方式、商業(yè)模式等都有顯著的不同[3]，具體如表1所示：

表1傳統(tǒng)型制造與服務(wù)型制造的差異

項目服務(wù)型制造傳統(tǒng)型制造價值實現(xiàn)依托產(chǎn)品的服務(wù)制造,甚至是只有整套服務(wù)方案物質(zhì)性實體作業(yè)方式以人為中心以產(chǎn)品為核心組織模式不同類型主體相互協(xié)作單一運作模式基于產(chǎn)品,向顧客主動提供綜合服務(wù)產(chǎn)品利潤來源多次服務(wù),甚至終身服務(wù)一次交易

(二)服務(wù)型制造的特征

1．服務(wù)具有無形性、不可儲存性、同步性、體驗性等特點，服務(wù)型制造的運作過程及供應(yīng)鏈管理會產(chǎn)生很多新的問題[4]。因此在研究服務(wù)型制造方面如何對該嵌入式的、無形的服務(wù)定價問題一直是學(xué)者進(jìn)行研究的切入視角之一。

2．傳統(tǒng)制造業(yè)關(guān)注利潤最大化，新型的產(chǎn)業(yè)格局及模式使企業(yè)不斷關(guān)注人這一基本要素，以顧客需求為重點，強(qiáng)調(diào)顧客忠誠度最大化，這里的顧客不僅是該企業(yè)產(chǎn)品的使用者，同時還包括了企業(yè)的全部成員[5][6]。

3．盡管企業(yè)采取服務(wù)化戰(zhàn)略可能帶來更多的收益，但除了少數(shù)企業(yè)以外，大多數(shù)制造商的服務(wù)化轉(zhuǎn)型相當(dāng)緩慢且較為謹(jǐn)慎，這主要是因為企業(yè)實施服務(wù)化戰(zhàn)略會遇到一些風(fēng)險、挑戰(zhàn)和障礙[7][8][9][10]。這些障礙包括企業(yè)內(nèi)外部，價值鏈、生產(chǎn)和經(jīng)營成本、領(lǐng)導(dǎo)者對風(fēng)險的考慮以及組織對改變的態(tài)度等。

4．針對不同的企業(yè)，其競爭優(yōu)勢、商業(yè)模式不同，企業(yè)會選擇不同的路徑，而如何選擇和什么才是最好最快捷的轉(zhuǎn)型路徑一直是困擾學(xué)者的重大課題。

二、服務(wù)型制造轉(zhuǎn)型路徑分析

(一)國內(nèi)外多家成功轉(zhuǎn)型企業(yè)情況概述

應(yīng)用案例研究的方法對國內(nèi)外代表性的制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)進(jìn)行研究，以所掌握的文獻(xiàn)為主，以網(wǎng)站資料為輔進(jìn)行相關(guān)材料的搜集。共閱讀了15篇服務(wù)型制造相關(guān)的文獻(xiàn)。其中研究IBM企業(yè)的為11篇，海爾為4篇，具體文獻(xiàn)編號及研究的成功企業(yè)名稱見表2。

表2文獻(xiàn)綜述中的案例匯總

企業(yè)名稱(國外)文獻(xiàn)編號企業(yè)名稱(國內(nèi))文獻(xiàn)編號IBM2、3、4、6、7、9、10、11、12、14、15海爾2、4、6、10、15GM13華為3NIKE4、6、10陜鼓1、2、3、6、8、10、15DELL9、10、12富士康2、15

1．國外企業(yè)轉(zhuǎn)型概述

(1)IBM(International Business Machines Corporation)—國際商業(yè)機(jī)器公司，全球最大的IT公司之一[11]。受個人機(jī)市場沖擊，IBM利潤下滑幾近破產(chǎn)。1993年IBM進(jìn)行了全面的改革，幾乎停掉了線下所有大型電腦生產(chǎn)，徹底改變原來的生產(chǎn)模式。1995年提出“以網(wǎng)絡(luò)為中心的計算”，開始組建網(wǎng)絡(luò)計算機(jī)部門及覆蓋全球的服務(wù)部。之后IBM轉(zhuǎn)變企業(yè)戰(zhàn)略，逐步出售掉大部分的制造塊，將企業(yè)利潤點轉(zhuǎn)移到向客戶提供科技服務(wù)和咨詢服務(wù)上。2007年，IBM公司的服務(wù)業(yè)務(wù)收入對全年銷售收入的貢獻(xiàn)超過50%。目前IBM的服務(wù)業(yè)務(wù)部成為其龍頭部門，IBM取得了服務(wù)化轉(zhuǎn)型的巨大成功[12]。

(2)耐克(NIKE)全球著名的體育用品品牌。創(chuàng)辦于1972年，主要進(jìn)行運動鞋的生產(chǎn)和銷售。耐克從最開始就專注研發(fā)設(shè)計，與市場、消費者接軌，從顧客角度出發(fā)生產(chǎn)顧客需要的鞋子及其他運動產(chǎn)品。堅持“在哪里銷售就在哪里生產(chǎn)”的原則，不僅節(jié)約了運輸、庫存等成本，更是根據(jù)本地市場的不同而采取不同的營銷策略。在營銷模式上選擇代理營銷，不做物流，全部外包給第三方，自己只提供從產(chǎn)地到地區(qū)辦事處倉庫這個環(huán)節(jié)。隨著自己實力的壯大，總公司已逐漸剝離生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)，將自己不擅長或盈利較少的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包專注產(chǎn)品的研發(fā)設(shè)計，走品牌化戰(zhàn)略道路，獲得產(chǎn)業(yè)價值鏈的高端利潤。至2015年5月31日，其營收總額達(dá)30601.00百萬美元，凈利潤達(dá)3273.00百萬美元，，比去年同期3680.00百萬美元增長1%(數(shù)據(jù)來源新浪財經(jīng)網(wǎng))。

(3)戴爾(美國)全球性公司，歷經(jīng)20年從1000美元起家發(fā)展成為年營業(yè)額超410億的電腦公司。DELL作為PC行業(yè)的巨頭，本身有著成本控制和供應(yīng)鏈管理的優(yōu)勢，也涉及服務(wù)器、存儲等業(yè)務(wù)和產(chǎn)品線，可以第一時間將產(chǎn)品送至顧客手中，靠的就是其強(qiáng)大的物流管理中的供應(yīng)鏈管理。隨著顧客個性化的需求，戴爾從自身物流優(yōu)勢出發(fā)建立合理的、經(jīng)濟(jì)的、迅速的零配件物流供應(yīng)體系，盡可能減少自身庫存，并實現(xiàn)信息化電子商務(wù)化管理使顧客可以通過線上查詢自己的訂貨及物流情況。較早采用第三方物流，只保留可供5天生產(chǎn)的存貨。整體來講，戴爾公司借助物流體系和供應(yīng)鏈的管理，節(jié)約成本，精簡機(jī)構(gòu)，成為全球著名的電腦公司。

(4)GM(通用汽車)成立于1908年，重視質(zhì)量和新技術(shù)的采用[13]。隨著世界原油的緊張及經(jīng)濟(jì)危機(jī)的爆發(fā)，人們開始關(guān)注汽車耗油量、價格等方面，美系車的“油老虎”遭遇產(chǎn)量下滑的危機(jī)，甚至GM面臨破產(chǎn)重組的困境。進(jìn)行改革后GM車輛銷售和租賃業(yè)務(wù)的收入所占比重已不足10%，而其他超過90%的利潤均來自于金融業(yè)務(wù)并向基于移動體驗的服務(wù)提供商轉(zhuǎn)變。OnStar是通用開展汽車增值服務(wù)的杰出代表。OnStar為用戶提供綜合的、全套駕車服務(wù)體系，為其在駕車過程中遇到的問題提供一攬子解決方案，也更加關(guān)注顧客在用車全程的心理體驗。

2．國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)型概述

(1)海爾是中國著名的民營制造企業(yè)，同時也是中國品牌價值最高的企業(yè)之一。創(chuàng)辦于1984年，開始只生產(chǎn)冰箱一種產(chǎn)品，后走向多元化、國際化的道路。

海爾結(jié)合市場及消費者的需求特點率先提出“國際星級服務(wù)”：送貨上門、安裝、調(diào)研及回訪。1999年，海爾更是推出“星級服務(wù)一條龍”的服務(wù)模式：從產(chǎn)品生產(chǎn)的前沿設(shè)計開始到生產(chǎn)，使用并后期維護(hù)，讓顧客全程參與并滿足顧客的個性化的需求。優(yōu)質(zhì)的服務(wù)成為海爾的代名詞，在其他企業(yè)大打價格戰(zhàn)的同時，海爾的市場占有率不斷提高，海爾也成為國內(nèi)依靠服務(wù)成功的企業(yè)代表。

(2)陜西鼓風(fēng)機(jī)集團(tuán)簡稱陜鼓。陜鼓成立于1968年，1975年建成投產(chǎn)。一直注重提高自己產(chǎn)品的質(zhì)量、品牌價值和售后服務(wù)，結(jié)合自身研發(fā)能力較弱的缺點，采用引進(jìn)、消化和吸收的策略，積極引進(jìn)世界上先進(jìn)的風(fēng)機(jī)技術(shù)和產(chǎn)品，并采用積極的售后服務(wù)。2001年開始采用服務(wù)化和差異化競爭戰(zhàn)略，并圍繞這一戰(zhàn)略對業(yè)務(wù)流程和組織結(jié)構(gòu)等進(jìn)行全面的調(diào)整。由原來的單一出售風(fēng)機(jī)產(chǎn)品向以主導(dǎo)產(chǎn)品為核心向客戶提供完善的系統(tǒng)服務(wù)和解決方案。從實施服務(wù)化以來企業(yè)的營業(yè)收入和利潤逐年增加。

(3)華為成立于1988年。創(chuàng)業(yè)之初，任正非就意識到電信行業(yè)自主創(chuàng)新及擁有技術(shù)的重要性。為避免與國際電信直接競爭，采用“農(nóng)村包圍城市”的成長策略，以“曲線救國”的形式，在農(nóng)村扎根穩(wěn)定并取得成功后卷土重來，逐漸占據(jù)城市的市場份額。1999年，華為的員工總數(shù)達(dá)到15000，銷售額突破百億元。在參觀考察IBM等國際化大公司后開始進(jìn)行釜底抽薪式的痛苦改革。2001年，華為以7.5億美元將旗下非核心子公司Avansys賣給愛默生。據(jù)2009年1月15日新華網(wǎng)報道，2008年華為合同銷售額達(dá)到233億美元，取代美國著名的網(wǎng)絡(luò)公司，成為世界上第四大網(wǎng)絡(luò)換個管理軟件供應(yīng)商。此外，華為專注走服務(wù)供應(yīng)商的道路，與國際市場接軌，共同建立研究院，如今華為已經(jīng)形成了移動、固定網(wǎng)絡(luò)，光纖網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)及軟件，數(shù)據(jù)通信和移動終端在內(nèi)的全系列產(chǎn)品及解決方案在內(nèi)的提供商。

(4)富士康集團(tuán)在制造業(yè)領(lǐng)域具有強(qiáng)大的競爭優(yōu)勢，并逐步向服務(wù)型制造轉(zhuǎn)變。1974年成立于臺灣肇基，1988年落戶中國內(nèi)陸，是一家專門從事計算機(jī)、通訊等3C產(chǎn)品的研發(fā)與制造，同時經(jīng)過三十年的努力，現(xiàn)已發(fā)展成為全球最大電子制造服務(wù)商。富士康的轉(zhuǎn)型極具代表性。

首先基于自身，提升模具和零部件的制造能力，并以“制造”為核心，增強(qiáng)自身在客戶價值鏈中制造環(huán)節(jié)的作用。隨著實力的積累，開始向服務(wù)型制造進(jìn)軍，由原來的OEM(Original Equipment Manufacturer)代工企業(yè)向JDM(Joint Design Manufacture)參與設(shè)計生產(chǎn)商-與客戶共同研究開發(fā)新產(chǎn)品，并介入生產(chǎn)流程，致力于與客戶共同提升和發(fā)展。提出自己獨特的具有競爭優(yōu)勢的服務(wù)性制造模式e-CMMS。該模式具有成本、品質(zhì)、規(guī)模三大特點和優(yōu)勢，基于互聯(lián)網(wǎng)可以實現(xiàn)全球研究、設(shè)計、制造和服務(wù)。

(二)轉(zhuǎn)型因素分析

從上述案例中，我們發(fā)現(xiàn)大多制造企業(yè)向服務(wù)化轉(zhuǎn)型都是基于整體大的市場環(huán)境或是本行業(yè)消費者市場需求發(fā)生變化，脫離不了自身所擁有的競爭優(yōu)勢，具體歸納如表3企業(yè)轉(zhuǎn)型影響因素分析。

表3企業(yè)轉(zhuǎn)型影響因素分析

影響因素具體企業(yè)概述市場競爭海爾:行業(yè)價格戰(zhàn)、服務(wù)戰(zhàn)華為、富士康:行業(yè)趨勢、利潤率下降IBM、GM、DELL:行業(yè)競爭趨勢,市場份額下降陜鼓:行業(yè)趨勢耐克:控制成本客戶需求海爾:從對產(chǎn)品質(zhì)量和價格的單一關(guān)注向?qū)Ψ?wù)的延伸關(guān)注華為:顧客對培訓(xùn)、維護(hù)的需要DELL、IBM:咨詢服務(wù)、售后服務(wù)、IT基礎(chǔ)服務(wù)陜鼓:單一風(fēng)機(jī)產(chǎn)品向個性化透平成套機(jī)組問題的解決方案和系統(tǒng)服務(wù)GM:顧客對汽車個性化及節(jié)能等的需求耐克:個性化需求富士康:挖掘潛在需求戰(zhàn)略(服務(wù)導(dǎo)向)海爾:以服務(wù)提升品牌知名度華為、IBM、GM、DELL:服務(wù)盈利NIKE:高端研發(fā)、品牌打造富士康、陜鼓:以制造為核心,業(yè)務(wù)向兩端延伸

(三)基于競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)型路徑探究和歸納

面對市場競爭的變化，企業(yè)進(jìn)行轉(zhuǎn)型發(fā)展的影響因素不同。企業(yè)應(yīng)該在認(rèn)真分析判別自身競爭優(yōu)勢的前提下，整合企業(yè)內(nèi)外部資源，外包非核心業(yè)務(wù)甚至完全剝離不擅長的領(lǐng)域，專注提升核心競爭領(lǐng)域，無論是專注制造階段的技術(shù)提升還是銷售階段的強(qiáng)化亦或是綜合知識的積累等，必須走出一條適合自身企業(yè)特點的、基于產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)的異質(zhì)化道路。

綜合上述案例，可得出以下路徑，如表4基于競爭優(yōu)勢企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型。

表4基于競爭優(yōu)勢企業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型

企業(yè)核心競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)型路徑介紹IBM產(chǎn)品+服務(wù)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、創(chuàng)新能力硬件供應(yīng)商-軟件供應(yīng)商-服務(wù)供應(yīng)商華為創(chuàng)新能力及服務(wù)方案體系傳統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)運營商-自有產(chǎn)品服務(wù)-多層級服務(wù)提供商富士康以產(chǎn)品階段部件“制造能力”為核心、知識積累典型代工OEM、低價競爭e-CMMS模式-產(chǎn)品升級ODMGM產(chǎn)品+增值性服務(wù)實體汽車生產(chǎn)-汽車增值服務(wù)-基于顧客效用的移動和駕駛體驗海爾全方位的服務(wù)系統(tǒng)及網(wǎng)絡(luò)覆蓋家電生產(chǎn)-星級服務(wù)-全方案服務(wù)DELL直銷的企業(yè)模式PC制造-服務(wù)制造體系及發(fā)達(dá)的物流配送體系NIKE研發(fā)和品牌打造運動產(chǎn)品加工制造、銷售-外包制造環(huán)節(jié),專注研發(fā)和品牌打造陜鼓專業(yè)化服務(wù),且服務(wù)的比重逐年上升單一產(chǎn)品經(jīng)營-個性化成套機(jī)組解決方案和系統(tǒng)服務(wù)

根據(jù)分析可以發(fā)現(xiàn)，制造業(yè)進(jìn)行服務(wù)化轉(zhuǎn)型升級時基于競爭優(yōu)勢大致分為三類：

1.產(chǎn)品自身及基于產(chǎn)品的技術(shù)升級，企業(yè)規(guī)模達(dá)到一定規(guī)模后開始多元化的經(jīng)營，這類企業(yè)有GM。

2.產(chǎn)品+服務(wù)，即是服務(wù)比重逐年上升，這類企業(yè)有陜鼓。

3.基于自身某方面的商業(yè)經(jīng)營模式

(1)類似海爾自身制造能力、強(qiáng)大的網(wǎng)絡(luò)覆蓋及創(chuàng)新能力；

(2)IBM、華為強(qiáng)大的創(chuàng)新能力及服務(wù)能力；

(3)DELL的強(qiáng)大的物流、供應(yīng)鏈體系及直銷模式；

(4)富士康階段性協(xié)作能力及在自身制造能力綜合實力提升之后eCMMS構(gòu)建；

(5)NIKE式的外包生產(chǎn)制造環(huán)節(jié)專注設(shè)計研發(fā)和品牌營銷。

將上表進(jìn)行重新規(guī)劃得出圖1和表5。

圖1　基于競爭優(yōu)勢的企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑歸納

表5基于競爭優(yōu)勢的企業(yè)轉(zhuǎn)型路徑歸納及企業(yè)描述

優(yōu)勢描述企業(yè)舉例企業(yè)概述脫離物理實體,基于服務(wù)方案的服務(wù)提供商IBM1.IBM基本剝離自身的制造模塊,專注在服務(wù)方案上的提供;華為(未來發(fā)展趨勢)2.逐步向此方向發(fā)展,但尚未實現(xiàn);產(chǎn)品+基本效用的服務(wù)(產(chǎn)品+獨特的營業(yè)模式)海爾3.星級服務(wù)及“全方位整體服務(wù)”的理念;GM4.移動體驗提供商及幫助用戶解決貸款等金融業(yè)務(wù),且金融業(yè)務(wù)比重逐年上升;DELL5.服務(wù)制造體系及發(fā)達(dá)的物流配送體系;NIKE6.NIKE產(chǎn)品的研發(fā)及剝離制造環(huán)節(jié)的品牌打造;產(chǎn)品+基礎(chǔ)性服務(wù)陜鼓7.陜鼓集團(tuán)為用戶提供成套的解決方案及出售系統(tǒng)服務(wù)且工業(yè)服務(wù)、基礎(chǔ)性比重逐年上升階段性工業(yè)見長富士康8.模塊化生產(chǎn)、國際化代工企業(yè),綜合實力增強(qiáng)后,形成eCMMS模式

(四)對中國制造業(yè)服務(wù)化轉(zhuǎn)型的借鑒之處

制造業(yè)服務(wù)化是一種趨勢，企業(yè)基于自身的發(fā)展?fàn)顩r及綜合考慮自身的競爭優(yōu)勢，將不擅長的非核心業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，簡化自身的經(jīng)營業(yè)務(wù)，并將比較優(yōu)勢業(yè)務(wù)專業(yè)化升級，成為絕對優(yōu)勢[16][17]。

在無法完全復(fù)制大型企業(yè)轉(zhuǎn)型道路的前提下，中國制造業(yè)仍然可以通過總結(jié)成功企業(yè)選擇轉(zhuǎn)型的契機(jī)，具備條件等的共性作為指導(dǎo)和借鑒[14]。具體概括為：

1.知識積累——借助富士康的成功經(jīng)驗，區(qū)分自身競爭優(yōu)勢，并通過不斷創(chuàng)新和革新，提高自我制造能力和服務(wù)能力，同時加強(qiáng)企業(yè)人員的綜合素質(zhì)，在進(jìn)行了技術(shù)、能力知識積累之后，中小型制造企業(yè)可以借助全球制造業(yè)轉(zhuǎn)型升級的趨勢，努力參與其中，選擇自己擅長的模塊進(jìn)行生產(chǎn)制造、服務(wù)或制造承包。

2.規(guī)模效應(yīng)——在分析和認(rèn)清自我條件的前提下，通過與其他相關(guān)行業(yè)進(jìn)行區(qū)域式的合作，形成規(guī)?；母偤闲?yīng)。

3.產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新—產(chǎn)品服務(wù)系統(tǒng)的創(chuàng)新并不是簡單的產(chǎn)品創(chuàng)新，是在產(chǎn)品的基礎(chǔ)上進(jìn)行的服務(wù)方面的創(chuàng)新，例如海爾集團(tuán)的星級服務(wù)，在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時，送貨上門以及24小時維修等其他服務(wù)保障。

4.拓寬企業(yè)業(yè)務(wù)—在企業(yè)力所能及的范圍內(nèi)可以進(jìn)行業(yè)務(wù)的再開發(fā)，轉(zhuǎn)移和降低制造風(fēng)險。

“中國制造”借助前期的經(jīng)濟(jì)全球化和制造業(yè)轉(zhuǎn)移的勢頭形成自己的體系，面對新一輪的制造業(yè)回流和轉(zhuǎn)移，“中國創(chuàng)造”嶄露頭角[15]。

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(責(zé)任編輯：王荻)

Research of the Service-oriented Transition Path Based on Competitive Advantage

LIU Ji-cheng,ZHAO Zhen-li

(Department of Business and Administration Management,North China Electric Power University,Beijing 102206,China)

Abstract:Based on practice cases of domestic and foreign enterprises’ service transformation successfully,from the market competition,customer needs,strategic (service-oriented) analysis their transformation factors,we conclude and explore enterprise service transformation path from the competitive advantage,and finally from knowledge management,economies of scale,product service systems innovation,and enterprise business to provide a reference for our business transformation services.Through the implementation of service-oriented manufacturing,we can promote the manufacturing sector to achieve the integration of resources,enhance the service capabilities in manufacturing,and produce value-added services.

Key words:service-oriented manufacturing; transition path; competitive advantage

收稿日期:2015-12-05

作者簡介：劉吉成，男，華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院教授，博士生導(dǎo)師；趙振利，女，華北電力大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院研究生。

中圖分類號：F270

文獻(xiàn)標(biāo)識碼：A

文章編號：1008-2603(2016)02-0073-05