淺談績效管理在基層供電企業(yè)的應用

侯文麗

摘 要：怎樣充分調(diào)動組織成員的積極性和創(chuàng)造力，使他們的績效水平持續(xù)提高，是所有的組織都關(guān)心重視的問題。本文分析了供電企業(yè)在應用績效管理時的常見問題，并結(jié)合本人實際工作經(jīng)驗提出了相應的改進對策，以期使供電企業(yè)實施的績效管理更科學、更合理，有效提升供電企業(yè)管理水平。

關(guān)鍵詞：績效管理； 供電企業(yè)；應用；問題；對策

一、供電企業(yè)績效管理應用的問題分析

在供電企業(yè)中推行全員績效管理，是企業(yè)管理機制的創(chuàng)新，是供電企業(yè)管理理念和管理方式的一次變革，在這個探索與磨合的過程中，一些問題日益凸顯，歸納起來主要有以下四個方面：

（一）將績效管理與績效考核的概念相互混淆，對績效管理定位不準確。在進行試點的初期，許多人認為績效管理就是要變著法約束員工、考核員工，其目的就是為了分獎金。在這種理念的主導下，員工對績效管理帶有一定的抵觸情緒，不利于績效管理工作的順利推行。

實際上，真正的績效管理并不等同于單純的績效考核。它是一個完整的管理過程，強調(diào)事先溝通與承諾，注重對全過程的管理。而績效考核只是績效管理過程中的局部環(huán)節(jié)和手段，僅是對員工一段時間內(nèi)的業(yè)績進行總結(jié)性評估，強調(diào)事后的評價。當然，績效管理在企業(yè)中最廣泛的應用是與員工的薪酬掛鉤，作為獎懲的依據(jù)。但是績效管理的目的遠不止于此。首先，績效管理的最終目的是為了達成組織的戰(zhàn)略目標，實現(xiàn)組織績效的持續(xù)提升；其次，績效管理的目的是為了改進管理方法，提升管理水平；第三，績效管理的目的也是為了促進員工的發(fā)展，幫助員工開發(fā)自身潛能，而不僅僅是為了考核。

（二）績效指標的量化細化程度不夠，評價標準和評價過程帶有主觀性。一般情況下，員工的績效中可評價的指標分為任務(wù)績效和行為績效兩部分。任務(wù)績效可用質(zhì)量、數(shù)量、成本等指標來評價，要盡量進行量化和細化；行為績效可用行為性的描述來評價，具有客觀性，盡量避免用評價性的描述。這就使得績效指標形成了套體系，同時也可以操作化地評價。但由于供電企業(yè)畢竟不像其他產(chǎn)品制造企業(yè)，其工作產(chǎn)出有明確的、可量化的實物指標，因此在實際操作中還存在任務(wù)指標量化困難或量化值不能全面反映指標狀況；行為指標的描述依賴評價者的主觀感覺，缺乏客觀標準等問題。

（三）在績效管理過程中，有效的溝通沒有受到足夠的重

視。持續(xù)溝通是績效管理的“靈魂”，是區(qū)別于其他管理手段的主要特征，是從單純的績效考核走向科學的績效管理的重要標志。溝通應該貫穿于績效管理全過程，在設(shè)定績效目標時，管理者需要同員工溝通，雙方就目標達成一致。在績效考核結(jié)束后，管理者還需要同員工進行一次溝通，讓員工明白自己的長處和短處，這樣不但可以使員工在以后的工作中更有目的性，而且可以有效地發(fā)揮績效管理的激勵作用。然而，在實際的績效管理過程中，溝通卻成了最薄弱、最容易讓人忽視的一個環(huán)節(jié)。管理者與員工僅僅在規(guī)定的幾個時點，如設(shè)定績效指標、簽訂績效合約時同員工做簡單的溝通，績效考核結(jié)束后也沒有及時把考核結(jié)果反饋給員工，與員工一起查找原因、制訂措施。作為績效管理“靈魂”的溝通，顯得無足輕重。

（四）績效激勵分配機制有待于進一步創(chuàng)新。 現(xiàn)行的員工激勵手段相對滯后，具體表現(xiàn)在：一是物質(zhì)激勵的作用未充分發(fā)揮。薪酬分配是績效結(jié)果應用的主要形式，但近年來，現(xiàn)行的崗位技能工資制過于強調(diào)公平性，使員工產(chǎn)生“不患寡而患不均”的思想，工資的保健功能有余，激勵功能不足。二是績效考核結(jié)果與獎金的掛鉤力度較小，兩個試點班組的績效獎金額度只是月獎的一小部分，對員工的激勵作用不明顯。三是事業(yè)激勵未能充分調(diào)動員工成長成才的積極性。當前，供電企業(yè)的事業(yè)激勵方式最主要的是工作崗位的調(diào)整和職務(wù)的升遷。然而領(lǐng)導職務(wù)和重要崗位畢竟有限，加之沒有合理的退出機制和競爭淘汰機制，大部分職工只能在普通崗位上從事平凡的工作，職業(yè)發(fā)展通道單一。近年來，省公司推行“專家”、“能手”管理制度，打通了員工技術(shù)成才的通道，在一定程度上激發(fā)了普通技術(shù)人員的進取心。但是由于臺階過高，條件嚴格，只有極少數(shù)人能夠通過評審。四是培訓激勵未真正發(fā)揮作用。培訓是員工最大的福利，員工的價值只有在企業(yè)中才能得以體現(xiàn)。然而，由于培訓的效應短時間內(nèi)難以顯現(xiàn)，不利于發(fā)現(xiàn)和解決員工在績效實施過程中的“瓶頸”。因此，這項“福利”的激勵作用收效甚微。

二、解決問題的對策和設(shè)想

（一）大力構(gòu)建績效導向和強調(diào)溝通的企業(yè)文化體系，引導績效。構(gòu)建績效導向和強調(diào)溝通的企業(yè)文化氛圍，是績效管理體系得以順暢運行的保障，是推動企業(yè)發(fā)展的不竭動力。要實現(xiàn)這個目標，首先必須得到企業(yè)高層領(lǐng)導的絕對支持和認同。其次是績效管理及其相關(guān)制度的制定和執(zhí)行必須體現(xiàn)以員工業(yè)績?yōu)閷?，包括績效指標體系的設(shè)定、績效考核、薪酬分配、干部選拔等，這是確保企業(yè)達到既定目標的“控制手段”。通過這個“控制手段”將向組織中的每一個成員表明，管理層真正需要的、重視的、獎勵的是什么。三是將績效管理全過程的持續(xù)溝通與定期輔導相結(jié)合，建立定期溝通輔導制度，將溝通方面的行為指標納人績效指標體系，引導管理人員重視溝通，促進“溝通文化”的形成。用績效文化理念潛移默化地影響員工的價值觀，改變員工的行為，使其內(nèi)化于心，外見于標成為指導員工行動的文化指南。

（二）創(chuàng)新績效激勵機制和薪酬分配新機制，發(fā)揮綜合激勵的作用。 針對日前供電企業(yè)中激勵手段相對滯后的問題，可以采取以下解決辦法：一是改革現(xiàn)行的工資制度，由崗位技能工資過渡到崗位薪點工資為主、多種分配方式為輔的薪酬制度。二是積極探索按勞分配與按生產(chǎn)要素分配相結(jié)合的分配體制，允許技術(shù)、管理等生產(chǎn)要素參與分配。三是逐步加大薪酬中與績效掛鉤部分的分配比重，減少固定工資的比重，拉大績效獎金差距。四是建立多元化職業(yè)發(fā)展通道，完善“局級專家能手一省公司級專家能手一國網(wǎng)公司級專家能手”的梯隊建設(shè)。五是重視非物質(zhì)激勵的作用。注重工作本身對員工的激勵，可以持久而高效地激勵員工。通過建立企業(yè)內(nèi)部人才市場，靈活采用輪崗交流、組建項目團隊等辦法，讓崗位找到最合適的人，讓人找到最合適他的位置，更多地為員工提供自我實現(xiàn)的機會。六是樹立標桿，探索標桿激勵模式。

（三）抓好績效管理與人力資源管理其他環(huán)節(jié)的有效銜接，建立長效的績效改進機制?？冃Ч芾硎乾F(xiàn)代人力資源管理的核心和關(guān)鍵，是人力資源管理體系的重要組成部分。企業(yè)在實施績效管理的過程中，會形成許多績效信息和最終考核結(jié)果，這些資源可以與人力資源管理的其他環(huán)節(jié)相銜接發(fā)揮重要作用。例如，績效評價結(jié)果可以作為企業(yè)分配工資和獎金、崗位調(diào)整、員工培訓、制定員工培養(yǎng)和發(fā)展計劃的主要依據(jù)。通過對考核結(jié)果的分析，可以明確招聘和選擇員工的指標及標準，提高招聘質(zhì)量。績效管理不是孤立的管理，供電企業(yè)在制定全員績效管理制度的同時，應當制定和完善相應的配套制度。例如績效獎金分配制度、績效改進培訓制度等。對于在考核周期內(nèi)屢次考核不合格的員工，應建立相應的管理制度。多措并舉，體系聯(lián)動，將績效管理的效果落到實處，并且得以強化和延伸，建立起以持續(xù)改進為主線的長效管理機制。

三、結(jié)語

績效管理作為一種有效的企業(yè)管理手段，對于評價和激勵員工，增強企業(yè)活力與競爭力，促進企業(yè)發(fā)展和提高企業(yè)市場地位等，發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。我們只有大膽探索，勇于實踐，不斷改進和完善不足，才能找到適合供電企業(yè)實際的績效管理模式，從而推動企業(yè)各項工作再上新臺階，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻：

[1] 武欣.績效管理實務(wù)手冊[M]北京：機械工業(yè)出版社，2005

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