企業(yè)員工工作投入的提升路徑：工作特征的視角

摘要：企業(yè)間的競爭在很大程度上取決于員工的投入程度，如何調(diào)動員工的工作積極性、提升員工的工作投入已經(jīng)成為企業(yè)人力資源管理的重要課題。在影響員工工作投入的眾多因素中，企業(yè)最容易做出調(diào)整和改變的就是工作特征。企業(yè)應(yīng)從工作特征的角度，通過適當(dāng)授權(quán)、工作豐富化、工作擴大化、工作輪換和績效反饋等方式來提高員工對工作的投入程度。

關(guān)鍵詞：工作投入;工作特征;路徑

在日益激烈的企業(yè)競爭中，員工的不懈努力與積極投入是企業(yè)競爭優(yōu)勢的重要源泉。員工的工作投入不僅意味著行為層面的主動表現(xiàn)，更蘊含著認知層面的職業(yè)信念與情感層面的組織承諾。根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力委員會對全球超過59家企業(yè)5萬多名員工的調(diào)查，員工投入度的提高能使自主努力的程度上升57%，進而使個人績效水平提升20%，跳槽傾向下降87%。如何調(diào)動員工的工作積極性，主動提高對工作的投入程度，不僅是學(xué)術(shù)界一直探討和研究的理論課題，更是企業(yè)管理者所面臨的現(xiàn)實難題。因此，從工作本身屬性的角度，分析工作特征對企業(yè)員工工作投入的影響，無疑會對企業(yè)管理者調(diào)動員工工作積極性、提高員工對工作的投入有一定的啟發(fā)意義。

一、 工作投入的內(nèi)涵

工作投入（Job Engagement）的概念一經(jīng)提出，便得到了組織行為學(xué)和人力資源管理學(xué)者們的高度關(guān)注。然而，目前學(xué)術(shù)界對工作投入的具體內(nèi)涵還沒有一致的觀點。首次提出工作投入這一概念的是美國波士頓大學(xué)的Kahn，他從人種學(xué)的角度，以夏令營顧問和建筑公司員工為研究對象，對工作投入進行深入的研究。他認為工作投入是“組織成員控制并利用自我以使自我與工作角色相融合”。Kahn認為員工對工作的投入是暫時的，是隨著自我和工作角色的融合與分離而起伏變化的，員工自我與工作角色之間的關(guān)系并非一成不變的，而是動態(tài)變化、相互協(xié)調(diào)的。當(dāng)員工的工作投入較高時，其會增加工作角色行為，并在工作角色中體現(xiàn)自我;當(dāng)員工的工作投入較低時，便會減少對工作角色投入的精力，并消極對待自我在工作角色中的行為表現(xiàn)。在Kahn看來，工作投入是個體在生理、認知和情感三個方面的展現(xiàn)。在此基礎(chǔ)上，他還通過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)員工的心理安全感、心理意義感以及心理可獲得性三種心理狀態(tài)會影響到員工的工作投入。

Maslach等人認為工作投入和工作倦怠是兩個相對立的概念，是同一事物的兩個極端。即工作投入的三個維度精力、卷入和效能感的直接對立面枯竭、譏誚和低職業(yè)效能便是工作倦怠。工作投入高的員工在工作中能感受到充沛的精力，在工作中與同事融洽相處并迅速進入工作狀態(tài)，具有較高的自我效能且能出色地勝任工作崗位的要求;反之，高工作倦怠的員工在工作中具有耗竭感并表現(xiàn)出低自我效能，與同事相處不融洽且對工作表現(xiàn)出疏離感。

Schaufeli等人在前人研究的基礎(chǔ)上，通過對工作投入較高的員工進行訪談，從另一個角度提出他們對工作投入的定義。他們認為工作投入與工作倦怠并非簡單對立的兩種心理狀態(tài)。他們認為工作投入是一種與工作有關(guān)的、積極的、完美的情緒與認知狀態(tài)。同時指出了工作投入的三個維度，分別是活力、奉獻和專注，具有持久性和彌散性?；盍κ侵竼T工在工作中精力非常充沛，為工作努力付出且不知疲憊，在工作中遇到困難時也不放棄;奉獻是指員工愿意將自己的熱情投入到工作中，認識自己存在的意義，體會工作所帶來的激情、自豪和挑戰(zhàn);專注是指個體全神貫注地沉浸在工作中，快樂地工作而無法自拔，全然不知時光的流逝。

本文對工作投入內(nèi)涵的界定采用Maslach的三維度理論。影響員工工作投入的因素有很多，我們大致可以把這些因素歸為三大類，即：員工個體因素、工作特征因素和社會因素，其中最容易被企業(yè)改變用以提高員工工作投入的因素是工作特征。因此，我們有必要分析工作特征對員工工作投入的影響，進而能夠幫助企業(yè)采取有針對性的措施來提高員工的工作投入。

二、 工作特征對工作投入的影響

工作本身所具有的屬性即為工作特征（Job Characteristics）。因此，從廣義上講，凡是與工作有關(guān)的特性都可以被稱之為工作特征。在工作特征的研究領(lǐng)域中，以Hackman和Oldham的工作特征模型的影響力最大、應(yīng)用最多。在他們的工作特征模型中，工作特征包含技能多樣性、任務(wù)完整性、任務(wù)重要性、工作自主性和反饋這五個核心維度。

1. 技能多樣性對員工工作投入的影響。技能多樣性是員工在完成其工作任務(wù)過程中使用不同技能和才干的程度。如果員工完成一項工作需要具備多種技能，就會對崗位在整個組織中的地位，以及不同工序間的聯(lián)系有著更為宏觀的認識。進而激活員工的自我實現(xiàn)需求，通過掌握多種職業(yè)技能來體現(xiàn)自己在組織中更大的價值。在員工探索知識與技能的過程中，其精力與工作卷入程度會不斷提高，職業(yè)效能感也會隨著所掌握技能的提高而不斷增強。同時，根據(jù)崗位評價的前提假設(shè)之一：崗位所需知識與技能越多越高，崗位被評價的等級就應(yīng)越高。因此，掌握多種工作技能的員工會獲得較高的經(jīng)濟報酬和工作滿意度。在內(nèi)在薪酬與外在薪酬的雙重激勵之下，員工會主動提高其對工作的投入程度。

2. 任務(wù)完整性對員工工作投入的影響。任務(wù)完整性是指一項工作中要求完成一件完整的和可辨識的作業(yè)的程度。隨著企業(yè)間競爭的日益激烈，各企業(yè)為了提高員工的工作效率，會傾向于采用工作為中心的工作設(shè)計方法，將員工的工作崗位過度細分為標準化的細小單元。由于員工所做的工作只是整個系統(tǒng)流程中的一個細小片段，工作的單調(diào)感會使員工對工作的倦怠程度不斷提升，投入程度不斷下降。當(dāng)員工工作的任務(wù)完整性較高時，便能準確地識別工作任務(wù)的起點與終點，看到完整的工作流程和勞動成果，就會受到工作本身的內(nèi)在激勵而提高對工作的投入。例如，在服裝制造領(lǐng)域，如果一個員工的工作任務(wù)是從服裝的設(shè)計開始，直到后續(xù)的選料、裁剪、加工以及售后服務(wù)，必然會比只參與服裝加工的員工更容易受到工作的內(nèi)在激勵而提高對工作的投入。

3. 任務(wù)重要性對員工工作投入的影響。任務(wù)重要性是指員工的工作任務(wù)對其他人工作、生活的實際影響程度。首先，工作重要性會讓員工對工作的意義有更加深刻的體驗，使其認識到所從事工作任務(wù)的重要價值。高價值的工作任務(wù)對員工產(chǎn)生積極的心理影響，使員工提高對工作的精力投入和工作卷入程度;其次，任務(wù)重要性會讓員工感受到工作的挑戰(zhàn)性。員工不僅追求經(jīng)濟利益的提高，還注重自己的價值能否得到他人和組織的認可。因此一項具有挑戰(zhàn)性的工作對員工的激勵作用較大，能夠促進他們提高對工作的投入程度;最后，從事有價值的工作任務(wù)能使員工收獲較高的工作成就感，進而堅定員工對實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標的信念，提高員工的工作自信心。因此，任務(wù)重要性會對工作投入的三個維度都產(chǎn)生積極的影響。

4. 工作自主性對員工工作投入的影響。工作自主性是指員工有多大的自主權(quán)、自由度去獨立地安排工作進度、內(nèi)容以及工作程序。當(dāng)員工具有較高的工作自主性，便會使其獲得較高的工作責(zé)任感。當(dāng)員工具有較大的自主權(quán)去決定工作的內(nèi)容與程序時，員工的努力程度會在很大程度上決定工作的結(jié)果。因此，工作自主性會使員工的工作責(zé)任感與成就感顯著增強。在工作責(zé)任感的驅(qū)動下，工作自主性會使員工增加對工作的投入，顯著減少員工在工作中的疲勞感和心智緊張;同時，如果組織給予員工較大的工作自主權(quán)，讓員工自主地決定如何開展工作，還體現(xiàn)了組織對員工的信任與肯定。組織的信任會對員工產(chǎn)生積極的心理影響，進而促使員工提高對工作的投入程度。

5. 反饋對員工工作投入的影響。反饋是指員工在完成工作任務(wù)的同時，直接對自己工作績效相關(guān)信息的了解。反饋能使員工對自己的工作結(jié)果有一個準確而直接的了解。當(dāng)員工通過工作本身了解到積極的工作結(jié)果時，會顯著地提高他們的自我效能，進而提高他們對工作結(jié)果的期望。較高的工作期望能使員工對工作的態(tài)度更加積極、進取，提高對工作的投入;當(dāng)員工通過工作本身了解到消極的工作結(jié)果時，能讓員工認識到自身的不足。管理者通過對員工績效的反饋，與員工共同探討績效不合格的原因，并制定相應(yīng)的改進計劃。根據(jù)管理者在績效反饋中傳遞的組織期望和自己的職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃，員工會在職業(yè)技能和工作態(tài)度等方面增加投入。

三、 工作特征視野下的員工工作投入提升

由上述分析可知，工作特征會對員工的工作投入產(chǎn)生積極的影響。因此，企業(yè)可以采取有針對性的措施以強化工作特征的核心維度，進而有效地提升員工的工作投入。

1. 以崗位職責(zé)為參考，授予員工相應(yīng)的工作權(quán)力。企業(yè)對員工適當(dāng)?shù)厥跈?quán)，既體現(xiàn)了企業(yè)對員工的信任，同時也可以有效減少員工對企業(yè)的不滿、缺乏工作積極性等消極心理與行為，強化員工對組織的責(zé)任意識。在企業(yè)實際運作中，員工通常希望獲得工作方法與工作速度的自主決定權(quán)。基層工作人員往往比管理者懂得更多的操作技能與操作方法。因此，在企業(yè)確定具體工作方法時，應(yīng)該鼓勵員工積極參與，管理者與基層員工共同協(xié)商制定最佳的工作方法。當(dāng)工作自主權(quán)增大了，各種束縛就減少了，一個良好的信任氛圍有利于員工潛能的釋放，因此管理者可以將工作方法的制定權(quán)適當(dāng)下放，充分調(diào)動員工的工作積極性與創(chuàng)造性;在工作速度制定方面，流水線上的員工顯得相對被動，缺乏對工作速度控制的自主權(quán)。使得員工自我感覺不被尊重，工作比較被動，工作積極性和工作熱情不斷降低。管理者應(yīng)根據(jù)難易程度的不同、工作性質(zhì)的差異，充分聽取員工的意見，科學(xué)合理地制定能被員工普遍接受的工作速度標準。倘若員工能夠自主地決定工作速度，精力充沛時快一些，疲憊時則慢一些，會使他們感覺是被組織信任與尊重的，有利于提高員工的工作投入程度。

2. 以工作擴大為基礎(chǔ)，實現(xiàn)工作內(nèi)容的橫向裝載。工作擴大化是在橫向上對工作內(nèi)容的擴大，能有效地提高技能多樣性、任務(wù)完整性和反饋等工作特征核心維度，降低員工工作重復(fù)循環(huán)的頻率。工作擴大化能夠?qū)⒐ぷ鬟M行橫向裝載，使得現(xiàn)有的碎片化的工作任務(wù)重新組合形成較大的工作任務(wù)模塊，甚至可以組成一個自然的工作單元。雖然工作擴大化新增加的工作內(nèi)容與原先所做的工作非常相似，但工作擴大化使員工有更多的任務(wù)可做，減少了員工因工作內(nèi)容過于簡單而導(dǎo)致的不滿。而且工作內(nèi)容的增加提高了對員工知識與工作技能的要求，能有效提高員工的工作卷入程度，進而提高對工作的投入。工作擴大化使員工的工作任務(wù)更加完整，而不是整個系統(tǒng)流程的一小片段，將對員工的心理和態(tài)度產(chǎn)生積極影響，避免了由于工作單調(diào)和重復(fù)所造成的員工工作倦怠現(xiàn)象的出現(xiàn)。同時，由于員工的工作涉及更廣的工作范圍、更少的重復(fù)循環(huán)，因此員工可以通過完成工作任務(wù)了解自己的工作結(jié)果。因此，通過工作擴大化可以在一定程度上提高員工的技能多樣性、任務(wù)完整性和反饋，有效降低因工作過度專業(yè)化、標準化和單一化而給員工心理與生理帶來的傷害，有效地提高員工的工作滿意度和工作投入度。

3. 以工作豐富為指導(dǎo)，實現(xiàn)工作內(nèi)容的縱向裝載。工作豐富化是在縱向上對工作內(nèi)容的擴大，使員工對工作任務(wù)有更豐富的體驗，降低工作的單調(diào)感。可以有效提高員工對技能多樣性、任務(wù)完整性和任務(wù)重要性的感知，進而提高他們的工作投入。工作豐富化不僅意味著員工工作內(nèi)容的變化，因為工作任務(wù)在組織縱向?qū)蛹壣系臄U大，更意味著員工在管理職能上的工作責(zé)任的改變。工作豐富化的理論基礎(chǔ)是赫茲伯格的雙因素理論，通過提高員工的工作責(zé)任、自主性以及工作挑戰(zhàn)性等激勵因素，從而實現(xiàn)工作本身對員工的激勵，提高員工的工作投入程度。以員工為導(dǎo)向，以工作豐富化為理論基礎(chǔ)，對企業(yè)的工作崗位進行再設(shè)計，能顯著提高員工對技能多樣性、任務(wù)完整性和任務(wù)重要性等工作特征核心維度的感知，使員工受到工作任務(wù)的有效激勵，從而以更大的工作熱情、活力以及更高的工作成就感與使命感投入到工作中。對員工而言，工作豐富化不僅僅意味著工作任務(wù)的增加，更意味著員工在工作中獲得了成長與進步的機會，受到了更多賞識。因此通過工作豐富化能夠提高員工對工作特征核心維度的體驗，從而增加其對工作的投入。

4. 以工作輪換為手段，尋找員工成長的合理空間。通過工作輪換，能顯著提高員工對技能多樣性、任務(wù)完整性和工作重要性等工作特征核心維度的感知。工作輪換是為了減輕對工作的厭煩感而把員工從企業(yè)的一個工作崗位調(diào)到企業(yè)另一個工作崗位，以便拓展員工的工作經(jīng)驗的一種在崗培訓(xùn)方法。對企業(yè)而言，通過工作輪換能夠避免因工作單一化而導(dǎo)致的企業(yè)內(nèi)部缺乏活力和整體績效低下等問題。當(dāng)員工能夠完全勝任原來的工作崗位時，就會開始對這一工作產(chǎn)生厭倦和懈怠。如果員工在一定的時間內(nèi)難以在工作上取得突破性的進展，便有可能另尋出路，使企業(yè)面臨人才流失的危險。相對于原來日復(fù)一日地重復(fù)著同樣的工作任務(wù)，工作輪換可以有效地降低員工對工作任務(wù)的單調(diào)感和倦怠感，使員工對工作本身保持較高的興趣，幫助企業(yè)有效地吸引和留住人才。對員工而言，定期進行工作輪換能有效地延伸他們的工作邊界，給他們提供熟悉企業(yè)整體運營的機會，從原來只能從事單一工作的專業(yè)人員變成一個工作多面手。工作輪換還能讓員工獲得更多的工作體驗，不斷面對新的工作挑戰(zhàn)，對組織的整體運作有一個更為宏觀的認識和了解，為職業(yè)生涯規(guī)劃提供參考。因此，工作輪換能夠有效減少員工對工作的單調(diào)、枯燥和倦怠感，提高員工對工作的投入程度，為企業(yè)培養(yǎng)復(fù)合型人才打下基礎(chǔ)。

5. 以人本管理為導(dǎo)向，構(gòu)建工作反饋的有效機制。反饋能讓員工對自己的工作結(jié)果有一定的認識和了解，進而調(diào)節(jié)自己的認知和工作行為。從反饋的信息來源可以將員工的工作反饋分為兩種：一種是內(nèi)在反饋，是指員工在完成工作任務(wù)之后，就能對自己的工作績效有一定的認識和評價。由于企業(yè)普遍使用流水線作業(yè)，采取以工作為導(dǎo)向的工作設(shè)計方法，通過勞動分工來提高生產(chǎn)效率。員工通過內(nèi)在反饋獲得的信息越來越少，對自己的工作結(jié)果是“只見樹木，不見森林”;另一種是外在反饋，是指通過外部動因來提供有關(guān)員工工作結(jié)果的信息。在企業(yè)實際操作過程中，主要是管理者與員工通過績效溝通，就被員工在上一個績效周期內(nèi)的工作表現(xiàn)和工作結(jié)果進行面談。通過工作反饋面談，對員工上個績效周期內(nèi)值得肯定的地方給予嘉獎，能夠有效地激勵員工投入更多的精力、取得更好的業(yè)績。對做得不足的地方共同尋找改進的措施與方法，使員工能夠有的放矢，彌補工作中的薄弱環(huán)節(jié)。由于員工（特別是基層員工）工作內(nèi)在反饋信息較少，管理者應(yīng)該加強對員工工作的外在反饋。通過外在的工作反饋能讓員工在工作表現(xiàn)不佳時，及時改變工作方式方法以提高工作績效;使員工在工作表現(xiàn)優(yōu)異時從工作反饋中收獲工作帶給他們的成就感。

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作者簡介：王富祥（1981-），男，漢族，江蘇省漣水縣人，中國人民大學(xué)勞動人事學(xué)院博士生，淮陰師范學(xué)院法律政治與公共管理學(xué)院講師，研究方向為人力資源管理。

收稿日期：2016-08-16。