電網(wǎng)工程投資預(yù)算管理研究

陶玲 宋穎冬

【摘 要】為貫徹落實財務(wù)集約化管理要求，進(jìn)一步挖潛增效，L供電公司將電網(wǎng)基建工程投資預(yù)算管理納入公司“兩上兩下”全面預(yù)算管理體系。以項目建設(shè)管理單位為責(zé)任主體，以單項工程為對象，將財務(wù)管理要求融入各管理環(huán)節(jié)，通過整合、優(yōu)化，逐步建立起規(guī)范編制、強化管控、實時監(jiān)督的工程投資預(yù)算管理體系，充分發(fā)揮投資預(yù)算對工程投資支出、投資風(fēng)險的管控作用，切實提升公司工程投資經(jīng)營管理水平。

【關(guān)鍵詞】工程；投資；預(yù)算

一、電網(wǎng)基建工程投資預(yù)算的編制方法

1.明確各部門職責(zé)，做好預(yù)算審核工作

L公司把提升工程預(yù)算數(shù)據(jù)質(zhì)量作為預(yù)算編制階段的重要環(huán)節(jié)。在預(yù)算發(fā)布期間，明確兩條預(yù)算編審流，第一條業(yè)務(wù)流程由公司工程管理部門編制，省公司對口部門審核，確保業(yè)務(wù)信息一致、數(shù)據(jù)準(zhǔn)確。第二條財務(wù)流程由公司財務(wù)部門歸口上報工程預(yù)算，省公司財務(wù)部組織發(fā)展、建設(shè)及其他業(yè)務(wù)部門集中會審，解決財務(wù)與業(yè)務(wù)上報數(shù)據(jù)差異問題，提升預(yù)算融合度。

2.規(guī)范編報范圍及內(nèi)容，構(gòu)建整體預(yù)算框架

工程全面預(yù)算編制范圍按照電壓等級分為500kV、220kV、110kV、35kV、10kv及以下的電網(wǎng)基建工程；按照投資計劃下達(dá)及實際建設(shè)情況分為全部新開工、續(xù)建和上年結(jié)轉(zhuǎn)項目三大類。對以前年度結(jié)轉(zhuǎn)尚未執(zhí)行完畢仍有財務(wù)支出的項目，全部納入當(dāng)年預(yù)算范圍，防止項目遺漏，確保預(yù)算全面覆蓋。編報內(nèi)容包括：建設(shè)場地征用及清理費、建設(shè)項目管理費、項目建設(shè)技術(shù)服務(wù)費、生產(chǎn)準(zhǔn)備費、大件運輸措施費等工程其他明細(xì)費用。

3.開展項目儲備財務(wù)審查，保障項目經(jīng)濟合規(guī)

為做好項目可研經(jīng)濟性與財務(wù)合規(guī)性評審工作，L公司構(gòu)建儲備項目財務(wù)審查機制，分項目類型制定儲備項目財務(wù)審查實施方案。一是從工程項目現(xiàn)狀、工程建設(shè)必要性、技術(shù)方案、建設(shè)規(guī)模等方面協(xié)同工程管理部門進(jìn)行審查；二是從財務(wù)管理的角度重點審核項目的可研經(jīng)濟性，確保納入儲備的項目符合公司投入產(chǎn)出要求，兼顧社會效益和經(jīng)濟效益。

4.做好工程投資預(yù)算發(fā)布，確?；A(chǔ)數(shù)據(jù)完整

L公司按年度分解工程總投資預(yù)算，實現(xiàn)總額管控的分年度落實。通過財務(wù)管控系統(tǒng)以表單形式編制單體工程電網(wǎng)基建項目總預(yù)算和年度預(yù)算，根據(jù)測算出的執(zhí)行預(yù)算進(jìn)行分類發(fā)布，防止某一類型費用超支或被其他類型費用占用預(yù)算空間。2015年，L公司共完成38個基建項目的投資預(yù)算發(fā)布，總體發(fā)布成功率100%。

二、電網(wǎng)基建工程投資預(yù)算管控方式

1.以投資預(yù)算為依據(jù)，分類別嚴(yán)控工程成本

L公司嚴(yán)格管控各項工程費用，對建筑工程費、安裝工程費、設(shè)備購置費，按照工程造價內(nèi)控目標(biāo)，通過招投標(biāo)、合同管理等方式控制；對工程其他費用，根據(jù)各明細(xì)項目的計列模式、開支方式和可控程度，實施分類管理、分項控制。嚴(yán)格執(zhí)行工程項目支出預(yù)算，加強審核工程費用支出，做到財務(wù)入賬依據(jù)充分、資料齊全，切實防范風(fēng)險隱患。

2.掌控預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，多舉措推進(jìn)預(yù)算管控

（1）年初提前謀劃，制定工作計劃和措施。為進(jìn)一步加強項目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度管控，L公司年初制定重點工作任務(wù)計劃——項目預(yù)算財務(wù)管理，財務(wù)部門按項目歸口管理原則定期發(fā)布月度預(yù)算執(zhí)行情況，業(yè)務(wù)部門結(jié)合項目實際進(jìn)度分析預(yù)算執(zhí)行合理性。通過各部門信息的充分共享，共同推進(jìn)項目預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度，有效消除財務(wù)結(jié)算進(jìn)度與工程實際進(jìn)度不對稱現(xiàn)象。

（2）運用信息系統(tǒng)，提高項目預(yù)算監(jiān)控成效。L公司開發(fā)利用預(yù)算管控輔助信息系統(tǒng)，實時提取專項預(yù)算的財務(wù)入賬數(shù)據(jù)，實現(xiàn)工程投資預(yù)算財務(wù)實時管控。充分發(fā)揮信息系統(tǒng)的實時監(jiān)控作用，分別從工程建設(shè)階段和成本費用構(gòu)成兩方面加強過程監(jiān)控，追蹤異常原因，解決工程建設(shè)階段預(yù)算執(zhí)行率低，無法明確責(zé)任部門和業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的問題。

（3）延伸投資預(yù)算管理時點，全面推動項目清理。L公司對未執(zhí)行或未列入預(yù)算的項目，按照“無預(yù)算項目”管理，一律不安排資金，促進(jìn)業(yè)務(wù)部門分類診斷，開出處方，限時解決歷史遺留項目，全面夯實工程財務(wù)基礎(chǔ)工作。對3年以上在建工程完工項目限期決算清理，對完工超過6個月的項目強制關(guān)閉，實現(xiàn)“開工項目有人管，完工項目有人清”的全鏈條閉環(huán)管理。

三、主要成效

1.樹立投資預(yù)算管理理念，深入促進(jìn)業(yè)財融合

實行電網(wǎng)工程投資預(yù)算管理后，工程投資預(yù)算成為有形的、可駕馭的管控工具，L公司“全面、全員、全過程”工程投資預(yù)算管控意識不斷增強。同時，隨著公司通用制度的深化應(yīng)用，減少了個體管理差異，標(biāo)準(zhǔn)化流程和財務(wù)規(guī)范性要求對前端業(yè)務(wù)起到約束作用，財務(wù)與業(yè)務(wù)相輔相成，互為服務(wù)對象，也互為監(jiān)督主體。

2.有效控制工程造價，規(guī)范工程成本支出

L公司對工程前期、工程實施過程、結(jié)算管理及財務(wù)決算、工程后評價等造價管理工作的管理流程、內(nèi)容進(jìn)行明晰優(yōu)化，實現(xiàn)全方位、全層面、全角度的過程造價管理，切實降低工程造價。特別是在工程過程管理中以工程投資預(yù)算為上限，以成本分類預(yù)算精細(xì)控制，避免不合理的成本開支。

3.多方位控制資金預(yù)算，提升資金管理水平

L公司將工程投資總預(yù)算分解為年度投資預(yù)算，并在成熟套裝軟件和財務(wù)管控系統(tǒng)進(jìn)行發(fā)布，與現(xiàn)金流量預(yù)算相匹配。工程管理部門發(fā)起采購申請和資金支付時，系統(tǒng)適時分析年度投資預(yù)算和月度現(xiàn)金流量預(yù)算的使用進(jìn)度，自動做出受理或拒絕，實現(xiàn)工程投資預(yù)算和工程建設(shè)資金應(yīng)用的在線自動適時控制。另外，公司通過統(tǒng)一固化報銷流程、加強業(yè)務(wù)報銷審核和信息反饋，提高了工程建設(shè)資金使用的合規(guī)性和安全性，切實防范資金使用風(fēng)險。