完善國企績效考核指標(biāo)體系研究

鄭茗心 劉青 趙俊凱

摘要：國企的工作績效和工作水平是國企經(jīng)營管理成功的關(guān)鍵，對國企工作情況進行績效考核在國有企業(yè)經(jīng)營管理活動中是經(jīng)常需要的，怎樣真實地反映國企的盈利、經(jīng)營、管理情況，進行科學(xué)、合理、客觀、公正、系統(tǒng)的評價，需要制定一套全面評判企業(yè)的盈利、虧損、及發(fā)展經(jīng)營的問題，研究能使國有企業(yè)健康發(fā)展的績效考核評價指標(biāo)體系，這不僅是一個很有學(xué)術(shù)意義的理論課題，對國企進行考核和評價也具有重要作用。振興國有企業(yè)，對提升國有企業(yè)的行業(yè)競爭力具有重要意義，其中國有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子及成員績效考核評價指標(biāo)體系至關(guān)重要。對領(lǐng)導(dǎo)班子及成員績效考核評價指標(biāo)體系的實施現(xiàn)狀進行分析，在深入剖析我國國有企業(yè)現(xiàn)有評價指標(biāo)體系存在的不足和改進方法，對國有企業(yè)員工績效考核評價指標(biāo)及權(quán)重進行重新選擇，以期構(gòu)建一套有效的、合理的、具有可操作性的國有企業(yè)績效考核評價指標(biāo)體系。

關(guān)鍵詞：國有企業(yè)；績效考核；完善；指標(biāo)

改革開放30年，我國國企也經(jīng)歷了一系列改革，國企績效考核是對企業(yè)中的盈利情況、經(jīng)營情況等，應(yīng)用各種科學(xué)的定性和定量的方法，對企業(yè)管理、企業(yè)經(jīng)營情況等綜合信息進行考核評價，是企業(yè)管理的重要指標(biāo)，是企業(yè)的有力手段。其最大的特點，就是能準(zhǔn)確地評價企業(yè)經(jīng)營、管理情況有利于確定企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)，國企管理者可以用其作為考察國企情況，分析、解決國企問題的重要手段之一。

一、考核指標(biāo)體系研究方法的分類

（一）基于平衡計分卡的績效考評體系

平衡計分卡中企業(yè)績效的體現(xiàn)由4個考評指標(biāo)組成，分別是財務(wù)指標(biāo)、客戶指標(biāo)、內(nèi)部經(jīng)營指標(biāo)和學(xué)習(xí)與成長指標(biāo)。作為企業(yè)的出資人，把目標(biāo)定為企業(yè)經(jīng)營全局，在保留了傳統(tǒng)的財務(wù)指標(biāo)衡量方法的同時，又增加了3個非財務(wù)指標(biāo)，科學(xué)有效的對企業(yè)做出績效評價與管理。但平衡計分卡的缺點也是不容忽視的。第一，對于上述所說的4個指標(biāo)而言，企業(yè)與企業(yè)之間有所區(qū)別，有些企業(yè)之間差別還特別明顯。為每個企業(yè)量身定做適合本企業(yè)的系統(tǒng)，耗費時間太長且浪費資源。第二，非財務(wù)指標(biāo)不容易進行量化，并且很容易受到主觀因素的影響。第三，不易確定四個指標(biāo)之間的權(quán)重，很難區(qū)分孰輕孰重。世界許多國家的國有企業(yè)都采用了這種基于平衡計分卡的績效考評體系。

（二）基于能力性經(jīng)濟租金的績效考評體系

作為最近新出現(xiàn)的考評方法之一，基于能力性經(jīng)濟租金的考評收到了普遍關(guān)注。主要內(nèi)容是：將壟斷資源獲得的利潤和企業(yè)規(guī)范經(jīng)營獲得的利潤分別作為國有企業(yè)盈利的一部分，更加有效地計算國有企業(yè)的績效考核。保證考核的公正、公開、公平，不論企業(yè)對資源和能源的依靠程度明確與否。然而該考核體系也存在不足之處：一是劃分能力性EVA和非能力性EVA并沒有想象中的那么簡單，行業(yè)的不同以及時間段的不同導(dǎo)致結(jié)果差別較大。不同企業(yè)在不同的時間，不同的企業(yè)在同一時間，同樣的企業(yè)在不同的時間，都會產(chǎn)生不一樣的結(jié)果；二是如果僅靠EVA這一單一指標(biāo)很難準(zhǔn)確反映企業(yè)經(jīng)營情況；三是當(dāng)劃定能力性EVA和非能力性EVA時，由于涉及到內(nèi)部員工利益，會導(dǎo)致劃分結(jié)果容易受主觀影響。

二、企業(yè)績效考核理論發(fā)展和相關(guān)文獻綜述

（一）國外企業(yè)績效考核理論研究發(fā)展和相關(guān)文獻綜述

20紀(jì)末期，全面質(zhì)量管理和企業(yè)流程再造等活動日漸風(fēng)靡，在很大程度上改變績效評估，更注重整體經(jīng)營成績，而非過去看中財務(wù)目標(biāo)的達成。在考核方法上，分為兩種，對組織考核大都采用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)法和平衡記分卡法，對個人考核大都采用目標(biāo)管理法和360°測評法。據(jù)相關(guān)調(diào)查顯示：排名前1000家《世界財富》的大企業(yè)中，使用平衡記分卡法的公司占據(jù)了相當(dāng)大部分的比重；也有相關(guān)調(diào)查結(jié)果顯示，使用平衡計分卡法的企業(yè)在北美占據(jù)了55%、在歐洲占據(jù)了40%。另外，以心理學(xué)為依據(jù)由國外專家研究開發(fā)的，通過嚴(yán)格的定量分析設(shè)計的績效管理軟件和績效診斷軟件，以人格分析為測量標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)用于歐美很多大型企業(yè)，軟件會直接整理匯總員工績效的優(yōu)勢和不足，方便管理者進行管理。與此同時，輸入的員工資料將會通過這些軟件來進行優(yōu)化，并提供可供參考的解決辦法。

美國是實施性科學(xué)管理最早的國家，早期主要為能力型績效考核，也很重視管理科學(xué)的應(yīng)用及研究。美國也正是因為如此才成為經(jīng)濟和科技領(lǐng)先全球的國家。美國是一個看重金錢的國家，對于國家和企業(yè)的發(fā)展與運營金錢在其中起到的作用是不可忽視的。在這種情況下績效考核的重點則轉(zhuǎn)移到員工的個人能力上，考核主要根據(jù)可見的事實和企業(yè)員工成績記錄。美國的很多公司都很看重員工的個人能力，特別是研發(fā)人員的創(chuàng)新能力，甚至給予股票期權(quán)的獎勵，同時也是公司的利益與員工自身利益一致。這種能力型績效考核模式的優(yōu)點主要表現(xiàn)在以下方面。

1. 有利于工作效率的提高，因為更注重對實際問題的解決和事業(yè)能力的績效考核。

2. 便于執(zhí)行，考核標(biāo)準(zhǔn)比較具體，客觀。

3. 能起到激勵員工的導(dǎo)向作用，因為績效考核與員工自身發(fā)展，如提拔，加薪等有密切關(guān)系。

這種模式的缺點主要有。

一是在執(zhí)行中不同程度地受到主觀因素的干擾與影響，雖然標(biāo)準(zhǔn)比較客觀。

二是過于注重解決問題的能力，在考核方面并沒有足夠重視長期的潛力，只是關(guān)注于近期效果。

美國的經(jīng)濟與文化因素使這種能力性績效考核模式在美國得以發(fā)展壯大。相對于我國來說美國的情況更復(fù)雜一些。美國是個移民國家，有多種多樣的民族文化，企業(yè)只有依據(jù)個人能力的發(fā)揮和組織目標(biāo)的實現(xiàn)來進行相應(yīng)的評判。在績效考核上把每個人當(dāng)做最小單位，根據(jù)工作業(yè)績和個人的表現(xiàn)進行評價，依照以上兩個方面給予員工適當(dāng)?shù)拇?。因此，這種考核方法，在美國大多數(shù)企業(yè)廣泛應(yīng)用。

（二）我國國有企業(yè)績效考核概述

績效考核制度在我國企業(yè)之中已經(jīng)實施多年，這一制度給企業(yè)帶來了一些好處，但也存在不足之處。由于績效考核實施過程中存在部分問題，使得真正通過績效考核從而達到預(yù)期目的的企業(yè)數(shù)量并不樂觀。如何解決這些問題的重要性就顯現(xiàn)出來。第一，不能正確把握績效考核的真正目的。目前績效考核與員工薪酬相聯(lián)系不知何時成為我國大多數(shù)企業(yè)績效考核的唯一目的，這本身就違背了這一制度的本意，績效管理的主要目的是保證績效管理的效果，“薪酬與績效結(jié)合”僅僅是績效考核的附加作用。經(jīng)調(diào)查當(dāng)前約有75.9%的企業(yè)認(rèn)為績效管理的主要目的之一是“把薪酬與績效相結(jié)合”，導(dǎo)致企業(yè)不是為了“績效”進行績效管理反而是“薪酬”，本末倒置，不能為企業(yè)績效管理帶來預(yù)期的成果。作為績效考核最終主要目的，幫助員工提升績效才是提升企業(yè)績效的首要任務(wù)。第二，對績效考核工作錯誤的認(rèn)識。由于多數(shù)員工不能正確認(rèn)識考核工作的目的，把搞績效考核當(dāng)作要搞下崗政策、砸他們的飯碗，多數(shù)存在抵觸情緒，所以績效考核總是力不從心。第三，可量化所占指標(biāo)比重較低。不少國有企業(yè)績效考核將重點放錯了位置，避重就輕，過分強調(diào)德、勤，而沒有將績效考核的重點“績”和“效”放在一個正確的位置上，忽視了本應(yīng)該放在主要位置的“績與效”。第四，考核存在的主觀性。有些國企把考核等級簡單化，卻并沒有制定出準(zhǔn)確的標(biāo)準(zhǔn)來判定這些等級的套用，不能在根本上做到公平公正。大多情況下考核者受個人喜好因素影響，根據(jù)自己的印象以及主觀判斷來進行評分，難以服眾。第五，考核周期設(shè)置存在問題。不同的考核周期適用于不同的績效指標(biāo)，國有企業(yè)每年一次的績效考核很難達到預(yù)期效果。對于相對較短的考核更適用于任務(wù)績效指標(biāo)需要，而周邊績效的指標(biāo)進行考核時長則應(yīng)該相對較長。第六，考核關(guān)系不夠合理，目前由考核小組來實施考核是多數(shù)國有企業(yè)采用的方式，這種方式雖然可以保證考核的客觀、公正性，但也會產(chǎn)生一些不利因素，很多時候一些指標(biāo)是不可得到的使得考核小組進行的考核存在爭議。第七，不重視考核結(jié)果。部分國企在考核結(jié)束后并沒有得到有效的結(jié)果，使得考核結(jié)果不了了之，在需要的時候不能充分利用，反而浪費了很多有限的資源。

（三）我國國有企業(yè)績效考核改進

考核工作的思路大體上分為兩部分。一是考核的指標(biāo)應(yīng)是可量化的，而且在數(shù)量上無須過多、過繁，盡量簡潔。過多的指標(biāo)很容易造成考核組織者增加了工作量來區(qū)分各考核指標(biāo)之間的權(quán)重比例，耗費大量時間；二是考核的內(nèi)容指標(biāo)要切合企業(yè)的實際特點，建立的指標(biāo)體系應(yīng)該具有針對性、與企業(yè)的自身管理相符合。雖然我國的企業(yè)類型多種多樣，但考核的指標(biāo)大體上均包括工作任務(wù)完成的數(shù)量、質(zhì)量及實效，學(xué)習(xí)與創(chuàng)新能力，對成本的控制以及外界環(huán)境中其它工作績效的考核等幾個方面，不僅如此，與在實施考核工作之前對考核目標(biāo)的設(shè)想與如何分析并運用績效考核所獲得的結(jié)果有極大關(guān)系。對其工作業(yè)績構(gòu)成影響的工作動機與態(tài)度、工作技能及個性特征等因素的考察，對管理者的考核還須加上對其管理技能的考評也包含其中。簡而言之，考核目標(biāo)主要分為兩個部分：第一部分較為簡單，是我國國企的考核工作大多停留于總結(jié)工作業(yè)績這一部分；第二部分為過程控制。建立與績效考核工作相關(guān)的激勵機制、結(jié)果反饋、薪酬制度及培訓(xùn)體系實施客觀的獎懲，通過實際工作表現(xiàn)，為開發(fā)員工和團隊的潛能提供定制相應(yīng)的培訓(xùn)，為了達成企業(yè)的管理目標(biāo)不斷提升員工團隊的發(fā)展空間，努力形成績效最大化。對于為什么多數(shù)國企的考核目標(biāo)僅停留于第一個部分，可以分為三點來探討，即在不完備的實施績效考核工作前期基礎(chǔ)工作、不完善的考核內(nèi)容指標(biāo)設(shè)計、考核工作態(tài)度不端正。

結(jié)合國企改革進程中出現(xiàn)在績效考核領(lǐng)域的各種問題，對于改進我國國企的管理系統(tǒng)，合理的分析解釋這些問題產(chǎn)生的原因，規(guī)劃下一步應(yīng)該如何進行，國有企業(yè)是必須具備的。與此同時，由于績效考核的考核模式并不完善，作為現(xiàn)代企業(yè)管理實踐與理論研究的難題之一，采取循序漸進的方式面對在企業(yè)考核工作中出現(xiàn)的難題，對發(fā)現(xiàn)的問題逐步解決。

三、結(jié)論

我國國有企業(yè)改革主要可以分為三個階段：政府向企業(yè)放權(quán)讓利，擴大企業(yè)經(jīng)營自主權(quán)和市場調(diào)節(jié)的范圍是第一階段。明確建立現(xiàn)代企業(yè)制度的改革方向，抓大放小搞活國有企業(yè)，將重點放在了制度創(chuàng)新，這是第二階段。建立并逐步完善了國企的改革則是第三階段。通過改革的不斷摸索，使得國有企業(yè)的改革思路日漸清晰。

國企績效考核體系的改變，為民營企業(yè)創(chuàng)造了越來越多的空間來發(fā)展，逐步促進了國有企業(yè)淡出一般性的經(jīng)濟領(lǐng)域。也利于國企集中力量經(jīng)營主業(yè)，尤其在科學(xué)研發(fā)這一領(lǐng)域，運用新興技術(shù)來提高主業(yè)的經(jīng)營效率，間接發(fā)揮國有企業(yè)在增強我國自主創(chuàng)新能力上的作用。對于降低產(chǎn)品和服務(wù)價格，產(chǎn)品供給的增加，消費者福利待遇的提升這些方面，國有企業(yè)主業(yè)經(jīng)營效率的提高也會起到很明顯的作用。

參考文獻：

[1]馮玉娟.EVA經(jīng)濟增加值考核的理論與實踐[J].當(dāng)代經(jīng)濟學(xué)，2010（12）.

[2]梁彩華.經(jīng)濟增加值考核常見問題淺析[J].航空科學(xué)技術(shù)，2010（03）.

[3]徐正惠.淺議經(jīng)濟增加值EVA在企業(yè)中的應(yīng)用[J].新財經(jīng)，2011（08）.

[4]方少華，胡穎穎.績效管理咨詢[M].機械工業(yè)出版社，2007.

[5]錢樹剛.國企績效考核誤區(qū)[J].中國人力資源開發(fā)，2001（04）.

[6]劉青，王玉蔚，孫陶.基于RAROC模型在商業(yè)銀行風(fēng)險管理中的應(yīng)用[J].遼寧師范大學(xué)學(xué)報（自然科學(xué)版），2015（01）.