中交二航局：“三流”合一

袁躍

2015年，全國有大約1900萬會計人員，未來隨著共享中心建設(shè)的推進、會計業(yè)務(wù)自動化程度的提高，很可能促使會計人員的轉(zhuǎn)型升級；對企業(yè)而言，在這次變革大潮中，如果把握不準(zhǔn)方向，將會失去競爭優(yōu)勢甚至被市場淘汰；同時，基于網(wǎng)絡(luò)的財務(wù)信息化軟件與云中心的建設(shè)，對網(wǎng)絡(luò)數(shù)據(jù)安全的要求也非常高。好多企業(yè)希望建立共享中心，但他們也在擔(dān)心，有了共享中心之后，原有系統(tǒng)里的業(yè)務(wù)、財務(wù)怎么打通，業(yè)務(wù)的運營是否能夠正常運行，垂直管控是不是會受到影響？

作為中國交通建設(shè)股份有限公司的全資子公司，中交集團第二航務(wù)工程局有限公司（以下簡稱“中交二航局”）融設(shè)計、施工、科研、資本運作于一體，經(jīng)過近60年的發(fā)展，現(xiàn)已成為以路橋、港航、鐵路、城市軌道交通、市政工程施工為主業(yè)的大型工程建設(shè)企業(yè)，業(yè)務(wù)遍布全國29個省、市、自治以及亞洲、歐洲、非洲、南美洲的13個國家，下轄14家子公司、23家分公司、10家項目投資公司、5家參控股公司、17個經(jīng)營性辦事處。面對龐大的異地多元化經(jīng)營，如何通過優(yōu)化流程，提高業(yè)務(wù)處理的效率；如何通過業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化處理，縮短人員學(xué)習(xí)曲線，提高業(yè)務(wù)處理的熟練程度；財務(wù)管理怎么才能跟上布局的節(jié)奏？

曾經(jīng)帶著同樣的疑問，身為中交股份直屬項目財務(wù)共享中心信息化高級主管，吳強與財務(wù)共享相伴多年，他說：“海外業(yè)務(wù)的增加使得走向海外成為中交的優(yōu)先發(fā)展戰(zhàn)略。隨著中交二航局企業(yè)規(guī)模的跨越式發(fā)展，財務(wù)資源相對十分緊缺。在海外做項目時，當(dāng)?shù)厝藛T的工資水平相當(dāng)高，怎樣盡量避免高成本的疊加？伴隨中交集團快速發(fā)展和本身內(nèi)部管理的需要，我們越發(fā)希望降低財務(wù)成本，做到財務(wù)管理的標(biāo)準(zhǔn)化、加強管控，提高工作效率，這是我們建設(shè)財務(wù)共享中心的初衷?！?/p>

在財務(wù)共享領(lǐng)域，二航局作為中交股份財務(wù)共享項目的首批試點，從2009年開始，與浪潮一起潛心耕耘，去年11月份，中交二航局財務(wù)共享中心以其卓有成效的工作，榮獲CGMA2015“年度優(yōu)秀共享服務(wù)中心獎”，二航局在財務(wù)人員維持120人不變的情況下，支持項目部數(shù)量、營業(yè)額均增長100%，單張憑證處理成本從22.3元降低到6.3元，不僅實現(xiàn)了企業(yè)流程和管理的融合，還打造出“業(yè)務(wù)流、資金流、核算流”的三流合一。

業(yè)務(wù)財務(wù)一體化

作為特大型施工單位，隨著企業(yè)規(guī)模的擴大，項目數(shù)量、規(guī)模和復(fù)雜性均逐漸增加，建筑施工行業(yè)項目地域比較分散，財務(wù)人員的集中與項目部現(xiàn)場的管理脫節(jié)給企業(yè)財務(wù)管理帶來了巨大挑戰(zhàn)。由于跨區(qū)域、跨法人等因素的存在，中交集團難以有效提升企業(yè)財務(wù)人員的工作效率，造成財務(wù)管理成本急劇增加；各項目部財務(wù)制度和相關(guān)流程的差異，使企業(yè)關(guān)鍵風(fēng)險點存在控制漏洞，也不利于企業(yè)集團統(tǒng)一管控；財務(wù)管理缺少業(yè)務(wù)信息支持，財務(wù)人員難以深入業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)進行相應(yīng)的支持，導(dǎo)致財務(wù)、業(yè)務(wù)兩張皮。

為了推進業(yè)務(wù)、財務(wù)的有效融合，中交集團共享中心的建設(shè)2009年從中交二航局開始試點，一航局、二公局、隧道局等下屬單位的共享中心相繼落地成功，2014年中交股份直屬項目財務(wù)共享中心建成，2015年全面加速，增加中交直屬共享中心的項目管理層級，進行全球性整合。

從中交二航局調(diào)到中交股份之后，負(fù)責(zé)主推直屬項目財務(wù)共享中心和財務(wù)信息化的吳強坦言：推進業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化，做整體的ERP，人的問題是最大的難點，包括項目部提交業(yè)務(wù)單據(jù)時，他自己都覺得麻煩，當(dāng)?shù)氐呢攧?wù)人員也覺得麻煩。為什么麻煩？從他提交單據(jù)到項目經(jīng)理審批，這個環(huán)節(jié)最少經(jīng)過三個環(huán)節(jié)領(lǐng)導(dǎo)審批，線上系統(tǒng)內(nèi)審批，程序繁瑣。為了審批簡單化，又不打破組織架構(gòu)，公司保留了財務(wù)核算和監(jiān)督的職責(zé)，包括審批權(quán)、資金流出的控制權(quán)，還是放在本身二級單位組織架構(gòu)里。不打破原有組織架構(gòu)的柔性控制，對于二級單位動輒兩、三百億元的龐大項目，其付款流程、資金管理制度、核算體系不會被打破，有利于二級單位的長遠(yuǎn)發(fā)展?！拔覀兲峁┴攧?wù)共享的服務(wù)，替直屬項目部做的業(yè)務(wù)，涵蓋工程施工企業(yè)所有的業(yè)務(wù)上，應(yīng)該有的業(yè)務(wù)場景在四個組里進行專業(yè)化分工，包括人員也是進行專業(yè)化人員分工，招聘和檔案管理也是針對人員相關(guān)的資質(zhì)進行專業(yè)化分工管理。”

對于中交直屬共享中心檔案的本地化管理，不再需要把項目上或者實際發(fā)生的票據(jù)往共享中心寄，把原始票據(jù)本地打印存放在項目上，通過影像系統(tǒng)雙屏展示，這樣就避免了共享中心的一大繁瑣業(yè)務(wù)，影像系統(tǒng)攝取票據(jù)，經(jīng)財務(wù)人員集合審閱以后，后續(xù)共享中心的運營平臺業(yè)務(wù)隨之展開，通過業(yè)務(wù)驅(qū)動的報賬平臺，萬千數(shù)據(jù)被推送到共享中心。

中交二航局總會計師劉東進表示，“我們打破了以前財務(wù)人員直接做賬、直接做憑證的概念，通過業(yè)務(wù)驅(qū)動，業(yè)務(wù)人員全員參與，財務(wù)的業(yè)務(wù)處理，一定不是由財務(wù)人員驅(qū)動的，而是由業(yè)務(wù)人員驅(qū)動的，單據(jù)推動到共享中心環(huán)節(jié)以后，到了財務(wù)人員這個環(huán)節(jié)，進行財務(wù)集合，按照財務(wù)人員的業(yè)務(wù)操作，最后達成自動生成憑證，做到實時憑證、實時報表?！边@是整體思路，通過業(yè)務(wù)層的業(yè)務(wù)單據(jù)，推動到財務(wù)管控層。對于這個核心業(yè)務(wù)，強調(diào)業(yè)務(wù)、財務(wù)一體化，每個財務(wù)主管對科目的認(rèn)識都不一樣，在做對應(yīng)的一筆業(yè)務(wù)時，可能處理方式也不一樣，為了避免亂象叢生，在嚴(yán)格遵守會計準(zhǔn)則的前提下，盡量標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化，把業(yè)務(wù)場景盡量生成對應(yīng)的財務(wù)憑證，提升服務(wù)的意識。整個中交共享中心是統(tǒng)建的模式，應(yīng)用服務(wù)器在中交云計算中心，分發(fā)給二級公司包括項目部，每個客戶端連接北京的數(shù)據(jù)中心，通過技術(shù)架構(gòu)實現(xiàn)中交共享中心建設(shè)。“我們打造的是人財物整體的ERP，一個是網(wǎng)上報賬、財務(wù)核算、應(yīng)收應(yīng)付，整體業(yè)務(wù)流程的融合；再一個是業(yè)務(wù)驅(qū)動的業(yè)務(wù)流、資金流、核算流的三流合一。將財務(wù)系統(tǒng)與各業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行了無縫隙集成，使合同、債權(quán)債務(wù)、物資采購、HR信息能夠協(xié)同共享。”

流程標(biāo)準(zhǔn)化

對于一直尋求適合的技術(shù)方案，以滿足集團層面對于財務(wù)共享服務(wù)管理的技術(shù)支撐要求，吳強直言不諱地說，“對于中交股份總部而言，財務(wù)共享的宗旨一直是強調(diào)服務(wù)。我們?nèi)ハ聦賳挝蛔鲰椖啃麄鲿r，希望他們提供意見，基本上同事們都會說沒有任何問題，但其實不是沒有意見。雖然會計準(zhǔn)則是固定的，可是財務(wù)主管每個人都有個性化的需求，我們提供標(biāo)準(zhǔn)化報表給他時，反而變成他很難理解。有時候他們會問，這個原始的業(yè)務(wù)場景是什么？他們自己不知道，需要問我們共享中心專業(yè)化的人員，這整個顛覆了他們以往的認(rèn)識?！?

以中交二航局武漢共享中心現(xiàn)有財務(wù)人員50人，實際承擔(dān)110家成員單位的賬務(wù)處理為例，110家成員單位什么概念？劉東進解釋道，顛覆最為顯著的是整個武漢財務(wù)共享中心高負(fù)荷的核算任務(wù)均衡地分配給每一個核算人員，這樣每個員工的工作量相對安排得比較緊湊、飽和。50人獨立核算110套賬，每一個共享中心設(shè)有12個不同崗位，其中會計核算崗位7個，每個崗位約5到7人不等的配置。共享中心每個員工負(fù)責(zé)15個到20個單位的會計核算。在崗位分工上，主要考慮每個員工工作量的均衡，為了方便片區(qū)、節(jié)約成本，50個人卻做了200個人應(yīng)該做的事情。

2015年，中交二航局財務(wù)人員有500多人，與同行業(yè)同規(guī)模企業(yè)相比，大約要少近400人，年均節(jié)約人力成本超過5000萬元。同時，共享中心實現(xiàn)在國內(nèi)全覆蓋后，用1/3的人完成了全局所有單位的資金收支、會計核算與報告工作。中交二航局共享中心的員工來自局內(nèi)不同的分子公司，大家過去對同一業(yè)務(wù)處理流程有不同的習(xí)慣。到共享中心之后，他們面對來自不同公司的業(yè)務(wù)，處理起來有時候就比較迷茫；同時，由于當(dāng)初流程設(shè)計不是很精細(xì)，共享中心內(nèi)部各崗位的工作銜接有時也不是很順暢。以上這些都影響了共享中心乃至全公司的業(yè)務(wù)處理效率。后來，中交二航局對所有需要會計進行處理的業(yè)務(wù)流程做了詳細(xì)的梳理，并大范圍地討論、反復(fù)修訂?！爸两?，我們已經(jīng)梳理了各類子流程112項；共享中心內(nèi)部業(yè)務(wù)流程梳理了44項。這一塊對提高共享中心乃至公司的業(yè)務(wù)處理效率方面起到了非常重要的作用?！?/p>

劉東進解釋說，這是個博弈的過程，作為一年400億元規(guī)模、在全國各地都有項目部的二航局總部，首先要統(tǒng)籌全局。從項目部這個層級發(fā)起的業(yè)務(wù)端，流程一定是固化的，它取決于業(yè)務(wù)的實際情況。施工行業(yè)的三層審批，一個是公司本部，一個是局級端，劃分三個層級，只要三個層級發(fā)起同一類型的業(yè)務(wù)，就要走三個層級對應(yīng)的審批環(huán)節(jié)。我們固化到是業(yè)務(wù)部門發(fā)起的一筆付款申請，那么就走對應(yīng)的業(yè)務(wù)部門付款申請流程，沒有人為的干預(yù)，必須走完整個審批流程以后出納才能付款。有了對業(yè)務(wù)流程、規(guī)則進行標(biāo)準(zhǔn)化管理，50個人做200人的工作也會舉重若輕，這大大提高了財務(wù)工作效率，間接降低了企業(yè)總體成本，提升了運營質(zhì)量。從管理角度上看，如果業(yè)務(wù)發(fā)起單位是同級的時候，走審批流程一定是一樣的，只有這樣才能達到審批流程的標(biāo)準(zhǔn)化?！凹袃?yōu)化所有采購對賬、結(jié)算等相關(guān)流程，工作效率得以提高，這讓財務(wù)管理部則可以全職負(fù)責(zé)相應(yīng)的財務(wù)風(fēng)險管控，完成對業(yè)務(wù)部門業(yè)務(wù)的配合與指導(dǎo)，而不必糾結(jié)在具體的瑣事中，高效實現(xiàn)財務(wù)業(yè)務(wù)融合，從而迅速提升了運營質(zhì)量。我們項目部的數(shù)量在擴大，但是財務(wù)人員沒有增加，這是對減員增效的真實數(shù)據(jù)的反應(yīng)。”

資金集中化

財務(wù)共享服務(wù)中心的建立，一定程度上增強了集團資金集中度和集中管控能力，強化財務(wù)對業(yè)務(wù)的控制，實現(xiàn)“核算、報賬、資金、決策”在整個集團范圍內(nèi)的協(xié)同應(yīng)用。如何理性對待下級單位的資金管理？吳強理性地說：“站在中交股份或者中交集團財務(wù)資金部的角度來看，從管理上我們是上級單位，但是從共享中心角度來看，我們是一個服務(wù)單位?！?/p>

通過試點實驗、國內(nèi)整合和全球整合三個階段打造和建立全球共享中心，將中交的全球業(yè)務(wù)都納入其中，形成中交財務(wù)共享中心的合力整體布局。2013年浪潮財務(wù)云在中交二航局的上線還提升了企業(yè)運營資金的管理能力，支持了共享中心的快速擴張。中交二航局運用財務(wù)云后，資金集中率有效提升，全年月均存量集中率長期維持在70%以上；流入量集中率、集中支付率和內(nèi)部存款利息收入比例均超過50%，達到歷史最高；并且財務(wù)云的上馬推動了區(qū)域共享服務(wù)中心的快速擴張，僅2014年，在完善其它共享服務(wù)中心職能的基礎(chǔ)上，又建設(shè)完成了重慶、蕪湖和貴陽三個共享中心。

對于不同的共享中心，一航局提交資金申請，必須符合一航局資金管理制度；三航局提交資金申請，必須符合三航局資金管理制度，雖然兩者肯定要符合整個中交的資金管理制度，但它們之間有區(qū)別差異。二航局的資金管理系統(tǒng)建設(shè)較早，這幾年借助資金管理系統(tǒng)實現(xiàn)了資金的計劃管理、集中管理、資金支付的分級授權(quán)；利用系統(tǒng)將資金支付與債權(quán)債務(wù)管理、資金計劃管理直接關(guān)聯(lián)起來，將財務(wù)管理制度與審批流程預(yù)置到系統(tǒng)中。實現(xiàn)網(wǎng)上審批，拉近公司各管理層級的距離，提高了資金審批的效率；強化了制度落地，加強了資金管控力度。所有的資金審批，由客戶單位與公司各級財務(wù)資金管理部門進行審批，審批成功后，業(yè)務(wù)流程傳遞至共享中心，由共享中心在系統(tǒng)中進行后續(xù)的會計審核、支付與核算工作。目前，我們正在做銀企直連，直接將我們的系統(tǒng)與銀行網(wǎng)銀關(guān)聯(lián)起來，這樣就可以實現(xiàn)資金在系統(tǒng)中完成審批后，直接轉(zhuǎn)入銀行進行支付。

未來，中交二航局資金系統(tǒng)的優(yōu)化方向，主要在業(yè)務(wù)財務(wù)一體化對接、強化BI分析與決策支持、提高系統(tǒng)的易用性，以及強化對共享中心的支持上。劉東進舉了個很簡單的例子說：“通過與全面預(yù)算系統(tǒng)集成，使得財務(wù)人員可以對業(yè)務(wù)進行過程跟蹤控制；利用與資金系統(tǒng)的集成，將財務(wù)與資金支付流程緊密銜接，實現(xiàn)與銀行的互聯(lián)互通，完成審批支付全程在線處理，有效解決了集團跨區(qū)域管理的難題。我們做支付款，付款多少金額，每個分公司都不一樣。做標(biāo)準(zhǔn)化，如果我們希望都一樣，那么推行時就會遇到很大困難，因為固化的資金管理制度，不可能符合分公司的實際需求。項目的標(biāo)段或分區(qū)和審批流程的固化之間本身存在的博弈過程，不能只滿足所謂的管理，還要符合實際，切實找到每個項目的契合點，在整個項目執(zhí)行過程中，最難把握的反而是有著實踐魅力、行之有效的辦法。”