讓員工更加投入的工作：對高績效工作系統(tǒng)影響組織績效內在機制的檢驗

● 蘇中興 楊姣

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讓員工更加投入的工作：對高績效工作系統(tǒng)影響組織績效內在機制的檢驗

● 蘇中興 楊姣

內容摘要 諸多研究結果表明，員工的工作投入能夠很好地預測員工的工作結果和組織的財務績效。然而迄今為止，國內外很少有實證研究對工作投入在高績效工作系統(tǒng)和組織績效關系中的中介作用進行檢驗。本研究利用來自北京中關村IT行業(yè)64家企業(yè)的調查數(shù)據(jù)，檢驗了高績效工作系統(tǒng)、員工的集體工作投入和組織績效之間的關系。研究結果表明：高績效工作系統(tǒng)和員工的集體工作投入之間存在顯著正相關，員工的集體工作投入和組織績效之間存在顯著正相關，員工的集體工作投入在高績效工作系統(tǒng)和組織績效之間起到中介作用。

關 鍵 詞高績效工作系統(tǒng) 工作投入 組織績效 IT行業(yè)

蘇中興，中國人民大學勞動人事學院，副教授、經濟學博士。電子郵箱：suzhongxing@ruc.edu.cn。

楊姣，中國人民大學勞動人事學院，碩士研究生。

本文受國家自然科學基金（71272157）資助。

一、引言

隨著企業(yè)經營環(huán)境日趨動態(tài)和市場競爭的不斷加劇，越來越多的企業(yè)希望能夠改善自身的人力資源管理并達到提升組織績效的目的，高績效工作系統(tǒng)也因此成為戰(zhàn)略人力資源管理領域過去二十多年來的研究熱點。與傳統(tǒng)的人力資源管理模式相比，高績效工作系統(tǒng)更加強調提升員工的工作技能、激勵和決策機會。諸多研究表明，高績效工作系統(tǒng)的實施對企業(yè)的績效具有積極的促進作用（Combs et al., 2006; Jiang et al., 2012）。最近十多年來，有諸多研究試圖揭示高績效工作系統(tǒng)和企業(yè)績效之間的中介機制（Jiang et al., 2012; Messersmith et al., 2011; Sun et al., 2007）。然而，迄今為止，學者們普遍認為高績效工作系統(tǒng)如何影響企業(yè)績效依然是個有待揭開的黑箱（Huselid & Becker, 2011）。

與此同時，在另一個學術領域，積極組織行為學研究正在興起。員工的工作投入（employee engagement, 國內實踐領域也翻譯為敬業(yè)度）作為積極組織行為學中最具代表性的變量，引起了理論界和實踐界的極大興趣。工作投入是員工的一種充滿活力、奉獻和專注的工作狀態(tài)（Schaufeli et al., 2002）。研究表明，工作投入能夠很好地預測員工的工作結果和組織的財務績效（Harter et al., 2002; Rich et al., 2010）。盡管員工的工作投入如此重要，然而有報告顯示，當今社會員工工作不投入的現(xiàn)象越來越突出（Bates, 2004）。即便是在職業(yè)化程度較高的美國，調查表明，約一半的勞動力并沒有完全投入地工作，這種工作上不夠投入導致的生產率下降每年給美國企業(yè)帶來約3000億美元的損失（Johnson, 2004; Kowalski, 2003）。因此，很多組織的管理目標就是試圖建立一支工作上更加投入的員工隊伍。

結合戰(zhàn)略人力資源管理和組織行為學的研究熱點，以及管理實踐對員工工作投入的重視，本研究試圖把員工的工作投入整合到戰(zhàn)略人力資源管理的中介機制模型中。根據(jù)工作“需求-資源”模型（Demerouti et al., 2001）和社會交換理論（Cropanzano & Mitchell,2005），高績效工作系統(tǒng)的實施為員工提供了一系列的工作資源，相應地，員工會在工作中更加專注和投入以回報組織。因此，員工的工作投入可能是銜接人力資源管理和企業(yè)績效的關鍵變量。盡管有關員工工作投入的已有研究幾乎都是在個體層面上開展的，然而管理實踐者長期以來都認為組織層面的員工集體的工作投入是影響企業(yè)績效的關鍵要素（Harter et al., 2002; Rich et al., 2010）。最近，學術界也開始認為，員工集體的工作投入不但可以作為組織層面的變量來對待，而且應該是一種能夠帶來高績效的重要的組織能力（Barrick, 2015）。

鑒于此，本研究利用中關村IT企業(yè)的多來源多層面（Multi-source Multi-level）數(shù)據(jù)，在組織層面上研究高績效工作系統(tǒng)、員工的集體工作投入和組織績效三者之間的關系。其中，高績效工作系統(tǒng)為自變量，組織績效為因變量，員工的集體工作投入為中介變量，研究模型如圖1所示。

圖1　研究模型

二、理論與研究假設

過去二十多年來，大量研究表明，高績效工作系統(tǒng)與企業(yè)的績效指標之間存在顯著正相關（Jiang et al., 2012;蘇中興, 2010; 張徽燕, 2012）?；谏鐣粨Q理論以及戰(zhàn)略人力資源管理的資源觀和行為觀，學者們進一步探討了高績效工作系統(tǒng)與企業(yè)績效之間的中介機制，涉及的中介變量包括人力資本（Ployhart & Moliterno, 2011）、組織承諾與工作滿意度（Messersmith et al., 2011）、組織公民行為（Sun et al., 2007）、員工的角色內行為（蘇中興, 2010）等。盡管如此，學者們普遍認為，對于高績效工作系統(tǒng)與組織績效之間的關鍵性中介變量學術界仍然是認識不足的（Huselid & Becker, 2011）。

工作投入是近年來在積極工業(yè)心理學和組織行為領域興起的一個重要概念。在Kahn（1990）最早提出工作投入的概念后，諸多學者對什么是工作投入有過探討。其中，影響最廣泛的是Schaufeli、Bakker等人的觀點，他們認為和工作滿意度、組織承諾、組織公民行為等已有變量不同，工作投入是個體的一種與工作相關的充滿著持久、積極的情緒與認真飽滿的工作狀態(tài)，其特征包括活力(vigor)、奉獻(dedication)和專注(absorption)三大方面（Schaufeli et al., 2002; Bakker et al., 2008）?；盍κ侵敢环N投入到工作中的高能量，即使工作遇到挑戰(zhàn)亦如此。奉獻是指一種強烈的工作卷入，這種卷入會帶來工作上的積極情感比如自豪感和鼓舞。專注是工作中一種全神貫注的狀態(tài)，員工很難從工作中分心。自工作投入的概念出現(xiàn)后，由于該概念對員工工作績效的強大預測力而迅速引起了學術界和理論界的強烈關注。

工作的“需求—資源”模型（job demand-resource model）認為，組織為員工提供的各種工作資源能夠提高員工的工作投入。典型的工作資源包括對工作的控制，同事、上級和組織的支持，工作反饋，信息的獲取，積極的社會氣氛，成長的機會，工作場所的積極事件，工作任務多樣性，參與工作決策等（Crawford et al., 2010）。研究表明，工作資源和工作投入之間存在顯著的正相關（Crawford et al., 2010; Bakker et al., 2007）。高績效工作系統(tǒng)是一種強調提高員工的技能、激勵和參與工作決策機會的人力資源管理模式，典型的高績效工作實踐包括嚴格選拔員工、廣泛培訓、工作自主性、員工參與、團隊合作、內部晉升、信息分享、就業(yè)保障、利潤分享等內容（Huselid, 1995; Sun et al., 2007）?？梢钥闯?，高績效工作系統(tǒng)的內容實際上包含了很多典型的工作資源。因此，如果一個企業(yè)實施了高績效工作系統(tǒng)，員工便能從中獲得包括工作技能、信息分享、成長機會、優(yōu)秀的同事、參與工作決策等工作資源，從而提高了員工的工作投入。

從社會交換理論的視角看，高績效工作系統(tǒng)表明了組織想要和員工建立一種長期互惠的交換關系，并且試圖為員工營造支持性的組織氛圍（Sun et al., 2007）。當獲得來自組織的幫助和支持后，員工會感覺有必要對組織進行回報（Cropanzano & Mitchell, 2005）。而對組織的最好回報就是在工作上投入更多的能量，對工作更加專注和更加具備奉獻精神?？偨Y而言，高績效工作系統(tǒng)能夠為員工提供更多的工作資源和營造支持性的組織氛圍，根據(jù)工作“需求—資源”模型或是社會交換理論推斷，高績效工作系統(tǒng)的實施會帶來員工工作投入的提升。實證研究也表明，員工感受到的高績效工作實踐和員工個體的工作投入之間存在顯著正相關（Karatepe, 2013; Alfes et al., 2013）。

盡管Kahn（1990）最早提出的工作投入是個體層面的概念，后續(xù)實證研究大部分也是在個體層面上開展的，然而最近學者們開始認為工作投入可以成為組織層面的變量（Barrick, 2015）。也就是說，同一組織中的員工會在工作中呈現(xiàn)出一些共同的特點，比如有的企業(yè)的員工在整體上而言對待工作是非常投入敬業(yè)的，而有的企業(yè)的員工在整體上對待工作是不夠投入的。之所以會出現(xiàn)這種整體性的行為傾向，是因為不同企業(yè)采用了不同的人力資源管理，而員工的工作投入會共同受到這些人力資源管理制度和實踐的影響。而且，員工之間的工作投入實際上也是會彼此“傳染”的，時間長了就容易發(fā)展成為集體層面的共同特征（Barrick, 2015）。組織社會化過程的吸引-選擇-損耗理論（attraction-selection-attrition）也認為，同一個組織中的員工最終會在行為上出現(xiàn)趨同現(xiàn)象（Schneider, 1987）。加上本文研究的IT企業(yè)大部分都是中小企業(yè)，中小企業(yè)更容易出現(xiàn)員工在工作投入上的集體傾向。

假設1：高績效工作系統(tǒng)和員工的集體工作投入之間存在顯著正相關。

工作投入是一種積極飽滿的工作狀態(tài)。工作投入的員工具備高水平的能量、對工作充滿熱情、想取得更好的工作績效（Schaufeli et al., 2002）。研究表明，工作投入的員工對自己從事的工作有更多的認同感，離職意愿更低（Maslach et al., 2001; Saks, 2006; Schaufeli & Bakker, 2004），并且表現(xiàn)出更多的主動性和首創(chuàng)行為（Hakanen et al., 2008）。研究者還報告，工作投入不僅對員工的角色內績效和角色外績效有積極影響，而且比工作滿意度、內部工作動機和工作卷入等等傳統(tǒng)的經典變量能更有效解釋員工個體的工作績效的差異（Rich et al., 2010）。工作投入不但提高了員工的產出，事實上還因為員工能夠更加自覺地投入到工作中從而有利于降低組織的管理和行政費用。因此，如果一個組織中的員工在整體上表現(xiàn)出更高水平的工作投入，應該有利于提高組織的產出和降低組織的成本。已有研究證實，員工的集體工作投入和組織的經營績效之間有積極聯(lián)系（Harter et al., 2002; Boselie, 2002; Saks, 2006）。具體到IT企業(yè)而言，由于員工基本上都是知識型工作者，他們的工作行為和結果都較難監(jiān)控，因此員工是否具備高水平的工作投入，在工作中能否表現(xiàn)出活力、奉獻和專注等特征，會對IT企業(yè)的績效水平產生重要影響。

假設2：員工的集體工作投入和組織績效之間存在顯著正相關。

戰(zhàn)略人力資源的行為觀（Behavioral Perspective）指出，人力資源管理系統(tǒng)是一組管理措施和手段，目的在于影響員工的態(tài)度和行為，正是組織中員工的工作態(tài)度和行為會影響組織的績效。因此，管理層想要獲得理想的組織結果，就必須通過人力資源管理系統(tǒng)有效影響員工的認知、態(tài)度和行為（Wright P & McMahan, 1992; Schuler & Jackson, 1987）。盡管已有大量研究表明高績效工作系統(tǒng)與組織績效之間存在顯著正相關，但從邏輯上說，組織績效的提升不是直接來源于人力資源管理系統(tǒng)本身，而是來源于應用這些人力資源管理系統(tǒng)而產生的員工的工作態(tài)度和行為的改變（Wright et al., 1994; Delery, 1998）。員工的工作投入比工作滿意度、內部工作動機和工作卷入等變量能更有效地預測員工個體的工作績效（Rich et al., 2010），而且員工的工作投入在個體感知的高績效工作系統(tǒng)與個體工作績效之間的中介作用已經得到了有效檢驗（Alfes et al., 2013; Karatepe, 2013）。在組織層面上，我們在假設1和假設2中已經從理論上論證了高績效工作系統(tǒng)會帶來更高水平的員工的集體工作投入，而員工的集體工作投入又會影響組織層面的績效表現(xiàn)，由此我們可以推斷高績效工作系統(tǒng)對組織績效的影響是通過員工的集體工作投入起作用的。

假設3：員工的集體工作投入對高績效工作系統(tǒng)和組織績效的關系起到了的中介作用。

三、數(shù)據(jù)和方法

（一）調查樣本

本研究以北京市中關村IT企業(yè)為調查對象。之所以選擇IT企業(yè)，原因在于中國正面臨著產業(yè)結構升級的迫切需要，IT行業(yè)由于具備附加值高、能耗少、智力密集等特征，屬于國家大力推進的創(chuàng)新型高科技行業(yè)。然而，國內已有的戰(zhàn)略人力資源管理研究基本上集中在傳統(tǒng)的制造業(yè)、服務業(yè)或是跨行業(yè)，有關高績效工作系統(tǒng)在IT行業(yè)的研究非常少見。另外，IT行業(yè)的從業(yè)人員絕大部分是知識型工作者，他們的工作過程和成果都較難直接監(jiān)控，能否通過高績效工作系統(tǒng)的實施讓知識型員工全身心地投入并專注于自己的工作是IT企業(yè)面臨的重要任務，也是提升IT企業(yè)核心競爭力的關鍵所在。

在北京中關村IT專業(yè)人士協(xié)會的幫助下，我們首先電話聯(lián)系到了會員企業(yè)的人力資源經理，詢問并動員他們參與此次調查。隨后，我們給這些人力資源經理發(fā)送了電子郵件，每封郵件包含一封介紹信和三份不同的調查問卷的超級鏈接。介紹信詳細解釋了如何通過點擊不同的鏈接來填寫問卷，同時向被調查者保證他們的回答會進行保密處理。為了增加調查的回收率，介紹信還加蓋了中關村管委會的公章。

我們一共給244家企業(yè)發(fā)送了郵件，一個月后，我們聯(lián)系了那些沒有返回調查問卷的企業(yè)的人力資源經理，以爭取更多的問卷回收。最終，126位人力資源經理、120位直線經理和830名員工完成并返回了問卷。由于我們向專業(yè)公司租用了在線調查系統(tǒng)，一旦被調查者填寫完畢點擊提交，數(shù)據(jù)便會在后臺服務器中自動生成一份EXCEL文檔，這種方式有利于被調查者更加真實地回答問題，并且避免了問卷錄入可能帶來的人工差錯。本次調查的HR問卷由人力資源經理完成填寫，主要是回答有關公司基本特征和人力資源管理實踐的問題；企業(yè)績效問卷由業(yè)務或財務部門總監(jiān)及以上級別的高層管理者完成填寫，主要回答企業(yè)績效方面的問題；員工問卷由員工填寫，主要回答有關員工行為包括工作投入方面的問題。

我們的研究需要多來源多層面的匹配數(shù)據(jù)，即合格的樣本企業(yè)需要有1份填寫完整的人力資源管理問卷、1份填寫完整的企業(yè)績效問卷和至少3份以上填寫完整的員工工作投入的問卷。在進行數(shù)據(jù)篩選后，滿足數(shù)據(jù)要求的企業(yè)樣本下降到了64家，平均每家企業(yè)有1名人力資源經理、1名高層管理者和6.2名員工參與了此次調查。統(tǒng)計表明，剩余的64家企業(yè)和被刪除的企業(yè)在公司年齡、規(guī)模、所有制等方面均沒有顯著差異，因此可以認為留下的企業(yè)樣本是有代表性的。

（二）變量測量

1.高績效工作系統(tǒng)

本研究采用的高績效工作系統(tǒng)量表來自于Sun et al.（2007）編制的量表。整個量表包括8個維度：員工挑選、員工培訓、內部晉升、工作描述、績效考核、激勵性報酬、員工參與和工作保障，代表性的條目包括：“公司在招聘中投入很大努力來挑選合適的員工；對渴望晉升的員工來說，公司可供晉升的目標職位通常不止一個”。人力資源經理被要求根據(jù)實際感受對企業(yè)的人力資源管理進行打分，1表示非常不符合，5表示非常符合。內部一致性系數(shù)Alpha為0.891。

2.組織績效

本研究同時設計了企業(yè)的客觀績效和主觀績效評價指標。從回收的問卷看，客觀績效數(shù)據(jù)不太理想。從以往研究看，包括韓國、日本、中國在內的東亞國家的企業(yè)出于保密性考慮，一般不愿意公開企業(yè)的客觀績效數(shù)據(jù)。因此，我們對企業(yè)績效采用了主觀評價方法，該方法在Bae & Lawler（2000）、Delenay & Huselid（1996）等學者的研究中都曾經出現(xiàn)過。在參考了上述研究對組織績效的主觀評價指標后，本研究側重從財務績效的角度對組織績效進行主觀評價，采用利克特七級量表，具體包括利潤增長率、銷售增長率和投資回報率三項指標。被調查者被要求標出企業(yè)的這些業(yè)績指標在行業(yè)內的相對位置，1分表示企業(yè)的該項指標在行業(yè)內非常落后，7表示該項指標在行業(yè)內非常領先。內部一致性系數(shù)Alpha為0.953。

3.員工的集體工作投入

員工的工作投入的量表來自Schaufeli et al.（2006）的改良版“Utrecht工作投入量表”，即UWES-9問卷。代表性題目包括：“在工作中，我感到自己迸發(fā)出能量”。問卷采用5級量表，1表示非常不符合，5表示非常符合。本次測量的內部一致性系數(shù)Alpha為0.953?？紤]到高績效工作系統(tǒng)和組織績效都是在組織層面進行測量，因此我們把員工個體層面的工作投入的數(shù)據(jù)聚合到組織層面成為集體工作投入。為此，我們計算了ICC(1)和ICC(2)兩個指標以判斷聚合的可行性。一般認為， ICC(1)值高于0.05 就具有足夠的組間差異來展開回歸分析，在0.1以上就被認為具有中等效應(a medium effect)，在0.25以上就認為具有較大的效應(a large effect)（Bliese, 2000）。ICC(2)值高于0.70是比較好的結果，高于0.50就達到了數(shù)據(jù)聚合的可接受的標準（Kozlowski & Klein, 2000）。本研究中，員工的工作投入的ICC(1)=0.20，ICC(2)=0.61。因此，員工個體層面的工作投入數(shù)據(jù)非常符合聚合的要求，可以上升到組織層面進行分析。

4.控制變量

考慮到企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所有制性質、企業(yè)成立時間這些組織基本特征變量可能會影響人力資管理系統(tǒng)和組織績效的關系，我們將企業(yè)規(guī)模、企業(yè)所有制性質、企業(yè)成立時間這三個變量作為本研究的控制變量。

四、研究結果

表1顯示了本研究各主要變量的均值、方差以及簡單相關系數(shù)。由表中可以觀察到，高績效工作系統(tǒng)、員工的集體工作投入和組織績效之間存在顯著正相關。企業(yè)規(guī)模也和成立時間存在顯著正相關。

對員工的工作投入中介作用的分析，我們遵循Baron 和Kenny（1986）的中介變量檢驗方法。Baron和Kenny指出，中介作用的檢驗要滿足三個條件：首先，自變量與中介變量都能夠顯著預測因變量；其次，自變量能夠顯著預測中介變量；第三，當自變量與待驗證的中介變量同時進入回歸方程時，若自變量的回歸系數(shù)顯著下降，說明存在一定的中介作用；若自變量的回歸系數(shù)由顯著變?yōu)椴伙@著，且中介變量與因變量的關系仍然顯著，說明存在完全的中介作用。表2給出了對員工的集體工作投入的中介作用以及其它兩個假設的檢驗結果。

方程1納入了企業(yè)性質、企業(yè)規(guī)模、成立時間作為本研究的控制變量。結果顯示，這些控制變量共同解釋了6.8%的組織績效的方差變異量。方程2顯示，把高績效工作系統(tǒng)加入到方程后，自變量和因變量之間存在顯著正相關（β=0.292, p<0.05），與基準方程1相比，R2顯著提高了7.8%。方程3顯示，員工的集體工作投入能夠顯著預測因變量組織績效（β=0.318, p<0.05, R2=0.162）。方程5顯示，自變量高績效工作系統(tǒng)對中介變量員工的集體工作投入存在顯著的正向影響（β=0.373, p<0.05, R2=0.163）。方程4顯示，當中介變量員工的集體工作投入加入到高績效工作系統(tǒng)和組織績效的回歸方程中后，高績效工作系統(tǒng)和組織績效的相關性變?yōu)椴伙@著（β=0.227, p>0.10），而中介變量員工的集體工作投入和組織績效之間依然呈現(xiàn)顯著正相關（β=0.252, p<0.10），R2在方程2的基礎上又提高了5.6%。因此，表2的一系列回歸方程表明，高績效工作系統(tǒng)和員工的集體工作投入存在顯著正相關，員工的集體工作投入和組織績效存在顯著正相關，員工的集體工作投入在高績效工作系統(tǒng)和組織財務績效之間起完全中介作用，本文的三個研究假設均得到驗證。

表1　變量的均值、標準差和相關矩陣

表2　高績效工作系統(tǒng)、員工工作投入和組織績效的回歸分析結果

五、結論與討論

本研究以北京中關村IT企業(yè)為樣本，收集了多來源多層次的高質量數(shù)據(jù)，檢驗了高績效工作系統(tǒng)、員工的集體工作投入和組織績效之間的關系。研究結果證實了高績效工作系統(tǒng)對IT企業(yè)的組織績效具有顯著的積極影響，而員工的集體工作投入起到了中介作用。本研究結論對戰(zhàn)略人力資源管理理論和實踐均有著較為重要的貢獻和啟示。

從理論視角看，本研究拓展了我們對高績效工作系統(tǒng)在中國不同行業(yè)中的應用效果的認識。IT行業(yè)作為高科技行業(yè)的典型代表，已經在我們的經濟社會生活中占據(jù)著越來越重要的位置。然而，國內已有的高績效工作系統(tǒng)研究主要集中在傳統(tǒng)的制造業(yè)和服務業(yè)。本研究增加了來自IT行業(yè)的實證證據(jù)，這彌補了高績效工作系統(tǒng)在我國IT行業(yè)中的效果檢驗的空白點。更為重要的是，本研究發(fā)現(xiàn)了員工的集體工作投入對高績效工作系統(tǒng)和組織績效關系的中介作用，這將對戰(zhàn)略人力資源管理的作用機制產生了較為重要的理論貢獻。另外，本研究使用了三個來源的跨層面數(shù)據(jù)，這在國內已有研究中并不多見，數(shù)據(jù)質量保證了本研究的嚴謹性和規(guī)范性。

本研究對企業(yè)管理實踐也有重要的啟示。在管理實踐領域，大量工作不投入的員工的存在導致企業(yè)重大損失這個問題一直以來困擾著企業(yè)管理者，人力資源管理的實踐者們一直試圖通過制定一些策略來提高員工的工作投入。本研究驗證了“高績效工作系統(tǒng)—員工集體工作投入—組織績效”這一模型，這意味著企業(yè)管理者可以通過改善組織的人力資源管理促使員工不斷專注并投入于自己的工作，最終實現(xiàn)企業(yè)層面的高績效。

需要指出，本研究也存在一些不足。首先，由于時間、成本和資源的限制，本研究還沒有獲得縱向數(shù)據(jù)。理論上講，高績效工作系統(tǒng)的實施和所帶來的員工的集體工作投入都需要通過一段時滯才能影響到企業(yè)的績效。其次，因為涉及企業(yè)商業(yè)秘密的原因，導致現(xiàn)有的實證研究基本上都采用主觀方法對組織績效進行評價，本研究也未能例外。盡管有學者指出企業(yè)績效的主觀測量和客觀數(shù)據(jù)存在較高的一致性（Wall et al., 1986），但是在中國，這種一致性還需要嚴格檢驗。最后，未來研究需要探討不同變量的整合作用，如員工的人力資本和工作投入的結合，直線經理在人力資源政策實施過程中的角色如何提高員工的工作投入等，這將有助于進一步打開企業(yè)高績效的黑箱。

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■ 責編/王震 Tel: 010-88383907 E-mail: hrdwangz@126.com

How HPWS Lead to High Performance for Organization? The Mediating Role of Employee Work Engagement

Su Zhongxing and Yang Jiao
（School of Labor and Human Resources, Renmin University of China）

Abstract:Studies have revealed that employee work engagement can predict employee work output and organizational performance.However, there is no empirical study examined the possible mediating role of employee work engagement in the relationship between High performance work systems (HPWS) and organizational performance.Using the data from IT companies in Zhongguancun Park, the results of our study showed that HPWS has a positive impact on employee work engagement, employee work engagement has a positive impact on organizational performance, and employee work engagement mediates the relationship between HPWS and organizational performance.

Key Words:High Performance Work System; Work Engagement; Organizational Performance; IT industry