推進公辦幼兒園隊伍建設的“破”與“立”

唐琳　朱昌渝

摘 要：在大力發(fā)展公辦幼兒園①的新政策背景和新發(fā)展形式下，面對干部及教師隊伍增量多、存量少的現(xiàn)狀，以尊重專業(yè)發(fā)展規(guī)律、激發(fā)自主成長內(nèi)動力為目標，在“破”與“立”中切實有效地推進公辦園干部和教師隊伍建設，建立公辦幼兒園良性健康發(fā)展的新常態(tài)。

關鍵詞：公辦幼兒園；隊伍建設；破；立

中圖分類號：G615文獻標志碼：A文章編號：2095-9214（2016）02-0225-02

近年來，在大力發(fā)展公辦幼兒園的時代背景下，按照成都市教育局對學前教育的總體要求，成都市成華區(qū)立足區(qū)域實際，在加快發(fā)展學前教育的進程中，把大力發(fā)展公辦園作為工作的重中之重，不斷加大投入，創(chuàng)新機制，努力促進區(qū)域公辦園增量提質，特別是今年，區(qū)政府在機構編制緊缺的情況下，新增了7個幼兒園獨立機構，為區(qū)域公辦幼兒園發(fā)展奠定了堅實基礎。目前全區(qū)公辦園由2011年的3所發(fā)展到現(xiàn)在15所，到2017年，將達到30余所，未來三年，將是成華區(qū)學前教育實現(xiàn)跨越發(fā)展的關鍵。

在新的政策背景和新的發(fā)展形勢下，在加快公辦幼兒園建設的同時，面對干部及教師隊伍增量多、存量少的現(xiàn)狀，如何以考慮過去、立足當前、著眼未來為基本思路，以尊重專業(yè)發(fā)展規(guī)律、激發(fā)自主成長內(nèi)動力為目標，在公辦園干部和教師隊伍建設機制的“破”與“立”中吸引人、留住人、培養(yǎng)人、成就人，使之真正成為成華學前教育未來三年跨越發(fā)展的核心競爭力，已是迫在眉睫。

一、問題與挑戰(zhàn)

（一）隊伍狀況：三多三少。

1.外聘教師多，正編教師少。

在“控制機構總量，編制內(nèi)部調劑”的政策背景下，新建公辦園大多由原公辦園派駐少量管理人員和骨干教師（編制僅5個），其余不足人員由幼兒園參照有關人事政策實行公開、自主招聘，依法簽訂勞動合同，正編教職工不再是公辦園的主體力量。目前，成華區(qū)公辦幼兒園外聘人員與正編人員比例為12：1，外聘教師與正編教師比例為14：1。

2.新教師多，成熟教師、骨干教師少。

隨著辦園規(guī)模的增大，大量以直招、公招，尤其是外聘等形式的新教師快速涌入，新教師在幼兒園教師隊伍中呈現(xiàn)“井噴”的狀態(tài)。而原公辦園的骨干教師也紛紛抽調為總園中層干部或分園執(zhí)行園長、新公辦園園長，留在一線的成熟教師急劇減少，師資隊伍結構呈現(xiàn)嚴重不合理的現(xiàn)象。

3.一般教師（園長）多，名師（園長）、明師（園長）少。

由于大量新教師的涌入，加之歷史原因，教師隊伍中缺乏名師、缺乏骨干教師，隊伍發(fā)展梯隊出現(xiàn)斷層。

成華區(qū)教辦園從2012年3所，快速發(fā)展至2015年8月的11所（已開園）。由于新辦園的大量、快速開辦，不僅大量缺教師，而且大量缺園長，于是許多較成熟的教師一躍成為中層管理干部，甚至分園執(zhí)行園長，就連剛畢業(yè)2年多表現(xiàn)優(yōu)秀的教師也已被納入后備干部培養(yǎng)對象。

（二）隊伍穩(wěn)定性：流動趨勢加大。

就正編教師而言，一是績效工資總量按編內(nèi)教師數(shù)核算，而幼兒園一直沒有配齊配足教職工，近年大量新教師的進入，拉低了整體績效水平；二是隨著分園開辦，執(zhí)行園長與中層干部增多，績效分配與個人崗位、工作量承擔之間的矛盾突出，責、權、利難以匹配。

就外聘教師而言，一是各區(qū)（市）縣外聘教師的薪資結構、水平各不相同，導致外聘教師不斷相互比較、選擇；二是外聘教師評優(yōu)晉級難以與編內(nèi)教師享有同等機會。

這些都嚴重地影響了隊伍的積極性，影響了隊伍的穩(wěn)定性，難以吸引人、留住人。如，2014年9月外聘新教師70人，到2015年9月僅剩下50余人。2015年公辦園新公招教師11人，而正式辦入職手續(xù)時僅7人；7月初外聘教師近100名，而到8月底僅有80人。

（三）個人發(fā)展：被動接受，等待安排。

一是干部任用多為組織安排，二是培訓方式和內(nèi)容與個人發(fā)展的內(nèi)需脫節(jié)，導致教師及干部忙于應付、被動接受，缺乏主動收集分析相關信息，反思改進自身工作的自主發(fā)展意識。

二、“破”與“立”的辯證與統(tǒng)一

“破”與“立”是一對動態(tài)的、對立的概念，“破”是過程，“立”是結果，“破”是“立”的前提，“立”是“破”的要求和動力。分析現(xiàn)狀，展望未來，公辦園干部和教師隊伍建設工作任重道遠，面對建設中的問題與挑戰(zhàn)，對現(xiàn)有機制的“破”與“立”勢在必行。

（一）“破”固有觀念，“立”平等、自主、整體發(fā)展觀。

1.從正編與外聘教師身份、待遇等進行區(qū)別對待到逐步實現(xiàn)身份、待遇平等。

正編與外聘教師身份、待遇的差異是公辦園教師流動的重要原因，打破正編與外聘身份待遇的區(qū)別，實現(xiàn)其平等，是當今不再以正編教師為主體力量的公辦園的發(fā)展迫切需要解決的問題。

2.從被動接受安排到梳理內(nèi)需，自主發(fā)展。

隨著《幼兒園園長專業(yè)標準》《幼兒園教師專業(yè)標準》等一系列指導性文件的頒發(fā)，對干部和教師個人都提出了更高更新的要求，而教師自我發(fā)展內(nèi)驅力的缺失將使之無法形成持久發(fā)展的潛力。因此，不論是培訓還是崗位安排，干部與教師只有充分明確自身的發(fā)展需求，提高參與的意愿，給予更多的投入，才能保證時間和精力投入得到回報最大化。

3.從園所本位到區(qū)域整體，抱團成長。

在區(qū)域學前教育的整體推進的今天，不打破這種園本位的思想，我們的幼兒園就永遠只是一個個孤島，無法連成一片陸地，更談不上區(qū)域學前教育的整體發(fā)展。只有突破園所本位思想，實現(xiàn)由學校人向教育人的轉變，努力減少一切人身束縛，讓教職工的創(chuàng)造活力得到充分釋放，讓教職工創(chuàng)造的源泉充分涌流，才可以實現(xiàn)最大意義上的區(qū)域整體，抱團成長。

（二）“破”常規(guī)機制，“立”符合當前需求的創(chuàng)新機制。

隨著大量新園長的產(chǎn)生、新教師的進入，干部及教師存量少與增量快的矛盾日益突出，公辦幼兒園以教師編制管理為主的傳統(tǒng)人事管理制度不再符合當前學前教育發(fā)展的需要。

1.打破常規(guī)進人機制，建立廣開路徑不拘一格的選賢機制。

一是加大“直招優(yōu)秀大學生”力度，并發(fā)揮現(xiàn)有優(yōu)勢，以老帶新縮短成長周期；二是通過“綠色通道”引進優(yōu)秀教師，為公辦園發(fā)展及區(qū)域學前教育優(yōu)質發(fā)展吸引、儲備人才；三是建立高校人才戰(zhàn)略合作聯(lián)盟，多專業(yè)定向培養(yǎng)優(yōu)秀人才。

2.打破固化用人機制，建立公開公平能者上的評優(yōu)晉級、崗位聘任機制。

在堅持“按需設崗、公開招聘、平等競爭、擇優(yōu)聘任、嚴格考核、合同管理”的原則基礎上，轉換內(nèi)部用人機制和人才管理模式，創(chuàng)造一個強化崗位、拋開身份界限、鼓勵競爭、支持創(chuàng)新的制度環(huán)境，通過實行競聘上崗，合同管理，強化教師的競爭性，增加用人制度的靈活性，建立公開公平能者上的平等的評優(yōu)晉級、崗位聘任機制。

3.打破現(xiàn)有待遇機制，建立責、權、利匹配的分配機制。

由于受到現(xiàn)有的崗位設置和績效分配制度的制約，使我們領辦多個分園的園長、擔任執(zhí)行園長的副園長、承擔集團事務工作的中層干部等，身上的責任重了、任務多了，卻不能享受與之相對應的待遇，甚至權利。這種責權利關系的失衡，必將阻礙公辦園持續(xù)穩(wěn)定的發(fā)展，待遇機制亟待突破。

一是要針對公辦園發(fā)展的需要，設立隊伍發(fā)展建設專項資金，彌補現(xiàn)有績效分配機制中對責、權、利匹配的不足。

二是在我區(qū)率先引入購買服務，公辦幼兒園臨聘人員由區(qū)財政保障經(jīng)費，落實并實現(xiàn)區(qū)域內(nèi)非在編教師同工同酬基礎上，進一步考慮周邊區(qū)（市）縣非在編教師薪酬標準等因素，建立非在編教師待遇穩(wěn)定增長機制，保證非在編教師平均工資不低于或高于周邊區(qū)（市）縣非在編教師平均工資水平，并逐步縮小與正編教師待遇的差距。

（三）“破”常規(guī)培訓方式，“立”多維度人才研培體系。

1.打破園際、公民辦界限，積極探索管理干部多崗位鍛煉、多層次配備、常態(tài)化選拔機制。

綜合區(qū)域不同種類、不同發(fā)展狀況的園所資源，把優(yōu)秀后備干部根據(jù)其發(fā)展的程度、方向，擇優(yōu)派駐到區(qū)內(nèi)新建公辦園、優(yōu)秀民辦園掛職，把新建園、民辦園作為后備干部的培訓基地，形成區(qū)域合力，并將掛職情況納入后備干部考核，作為選拔依據(jù)，使區(qū)域園所整體質量提升和后備干部的發(fā)展達到雙贏。同時，在后備干部的培養(yǎng)過程中堅持“三個突出”，即突出干部多崗位培養(yǎng)鍛煉、突出中層干部得到優(yōu)化配置、突出強化重要崗位人員配備，以給予后備干部更多樣、更廣闊的鍛煉平臺。

2.突破現(xiàn)有分層培訓方式，重視園所文化的重塑，建立人才培養(yǎng)鏈。

在區(qū)域“名園”+“新園”的發(fā)展模式基礎上，“名園”原有的干部教師隊伍由于“新園”開辦的需要，其隊伍結構在年齡、專業(yè)發(fā)展方面都發(fā)生了極大的變化，只有不斷關注并重視這種隊伍的變化，并根據(jù)隊伍變化的狀況著力進行園所文化的重塑，以文化引領、凝聚人，探索區(qū)域、集團、幼兒園、個人一體化培訓，關注個體發(fā)展的連續(xù)性和一致性，為區(qū)域學前教育形成一條人才培養(yǎng)鏈，才能讓“名園”與“新園”都能得到持續(xù)健康的發(fā)展。

3.突破現(xiàn)有板塊式、項目式集中培訓模式，建立更加關注個體需求的菜單式培訓方式。

教師專業(yè)成長的動機來自內(nèi)在的主動的意愿。立足于區(qū)域公辦園干部、教師本身現(xiàn)狀、困惑需求調查，根據(jù)《幼兒園園長專業(yè)標準》《幼兒園教師專業(yè)標準》，結合干部、教師個體發(fā)展的個性化需求，采取規(guī)定學時、自選菜單、自主參培的方式，將專家講座、理論學習與沙龍交流、案例共享、現(xiàn)場觀摩、實踐體驗等方式相結合；將專業(yè)知識和專業(yè)技能的培訓，輔以生活技能、文化知識等，并輔以定期的心靈疏導談話，緩解壓力，從而引導專業(yè)發(fā)展規(guī)劃，激發(fā)發(fā)展內(nèi)動力，增強干部、教師的使命感和責任感，使之從被動被迫（要我去做……）轉變?yōu)樽杂X自愿（我能去做……）到自主發(fā)展（我要做好……）。

目前，我區(qū)幼兒園兩支隊伍建設進入了一個新的歷史時期，面對機遇與挑戰(zhàn)，我們正昂首走向高素質、專業(yè)化的新征程，只有辯證統(tǒng)一地看待“破”和“立”的關系，做到“破”中有“立”、“立”中有“破”，才能適應發(fā)展的需求，切實有效地推進公辦園兩支隊伍建設，建立公辦幼兒園良性健康發(fā)展的新常態(tài)。

（作者單位：1.成都市第二十四幼兒園；2.成都市成華區(qū)教師進修學校）

注解：

①此僅指成華區(qū)教辦園