便利店大躍進(jìn)

黃瀚玉+王家源+張可一+傅穎聰

如果想在中午12點(diǎn)在好世界商業(yè)廣場的便利店里買一份午飯，你可能要排在40個(gè)從附近寫字樓結(jié)伴而來的公司人后面。

好世界商業(yè)廣場位于北京東三環(huán)，目前一層入口處的商戶尚未入駐，負(fù)一層有15家餐廳，外賣送餐員不時(shí)進(jìn)進(jìn)出出，還有3家便利店選擇在這里來一場“巷戰(zhàn)”。

日資便利店羅森就開在商場后門的入口處，一扇門沖著商場后面的小路，迎著從其他寫字樓過來的顧客，一扇門開在自動(dòng)扶梯口。從自動(dòng)扶梯下到負(fù)一層，走不上十步就是中資便利店全時(shí)。另一家日資店7-ELEVEn就開在全時(shí)對面，兩家店隔著一個(gè)中庭，相距不到10米。

對稍有商業(yè)常識(shí)的消費(fèi)者也能看出這樣一個(gè)商場是便利店較為理想的選址地點(diǎn)：交通要塞，公司人聚集，具備商業(yè)潛力。不過這樣的巷戰(zhàn)如今也發(fā)生在北京的東五環(huán)之外—結(jié)合了住宅小區(qū)、購物中心和辦公樓的常營商區(qū)遠(yuǎn)離繁華區(qū)，不是傳統(tǒng)意義上的商圈—這個(gè)地鐵上客率不高的區(qū)域，至少有8家店掛著“便利店”的招牌。

兩家7-ELEVEn占據(jù)了兩個(gè)地鐵出口，羅森把店開在一棟住宅樓的底商，全家找到了住宅區(qū)和寫字樓相鄰的一個(gè)拐角，一家售賣各種新奇罐頭和飲料的“快捷健”選擇了一個(gè)下沉廣場而在辦公區(qū)，并排開店的“歐克萊”和“鄰家”之間距離不到5米—在零售業(yè)界，這是適合“肉搏”的距離。

自從便利店1960年代成為美國零售業(yè)一個(gè)獨(dú)立業(yè)態(tài)之后，這種能即時(shí)滿足人們?nèi)粘ＯM(fèi)需求的渠道也被看做城市化進(jìn)程的重要標(biāo)識(shí)。和大賣場高度商業(yè)化的面貌不同，小巧、靈活的便利店更多展現(xiàn)出現(xiàn)代城市溫情脈脈的那一面。更多的便利店，意味著更舒適、更便捷的生活。在多數(shù)人的印象中，中國內(nèi)地最舒適的城市是上海。

一份來自中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的《2014年中國城市便利店指數(shù)》報(bào)告稱，平均每2975個(gè)上海人擁有一家便利店，在北京，這個(gè)數(shù)字是2.07萬人。

我們的一個(gè)新發(fā)現(xiàn)是—北京變得有點(diǎn)像上海了。

這樣的硝煙來得多少有點(diǎn)突兀。

2007年，從澳大利亞留學(xué)回國的潘龍飛給北京外國語大學(xué)附近的一家7-ELEVEn拍了照，那是他第一次在北京見到7-ELEVEn，后者早就遍布墨爾本的大街小巷。但從2004年進(jìn)入北京到現(xiàn)在，它卻只有193家店。

在北京開便利店之難，在業(yè)內(nèi)是公開的秘密。全家便利店在上海有近1000家門店，它2014年在北京首都機(jī)場開了第一家店，立刻引來媒體爭相報(bào)道，包括《第一財(cái)經(jīng)周刊》。

京滬便利店上演的是一出冰火兩重天的雙城記。上海城區(qū)遍布便利店，距離以步計(jì)，里面有不少超市鮮見的新奇商品，午餐便當(dāng)不下20種，饑腸轆轆下了夜班，也能在便利店買到冒熱氣的食物。而在北京，有時(shí)你會(huì)疑惑走進(jìn)的是便利店，還是燈光昏暗、擺放雜亂的“北京特產(chǎn)”小賣部。

“有一次我在朝外SOHO一個(gè)便利店進(jìn)去買了一瓶水，包裝上全是灰，服務(wù)員態(tài)度也差，只有我一個(gè)人結(jié)賬也結(jié)了很久?！迸她堬w說道。

在那份《中國城市便利店指數(shù)》報(bào)告中，北京在被統(tǒng)計(jì)的26個(gè)城市里排名倒數(shù)第二，排名不及宜昌、徐州和莆田。

長期以來，便利店行業(yè)流傳著一個(gè)說法，北京只能做“三個(gè)半”生意：這里馬路太寬，人們過街成本高，因此一家便利店只能吸引到“半條馬路”的客流；這里晝夜溫差大，總有一些不喜歡夜生活的人早早回家，便利店只能熱鬧“半天”；也有經(jīng)營者抱怨北京緯度高、天氣寒冷，人們會(huì)在秋冬兩季減少出行，這再次影響了便利店的客流，讓它一年中只有半年屬于旺季。總之，便利店在北京展不開拳腳—要怪就怪這座城市的規(guī)劃不利于發(fā)展毛細(xì)血管式的商業(yè)形態(tài)。

可是奇怪，現(xiàn)在，身處巷戰(zhàn)中的便利店們生意還不錯(cuò)。

好世界商業(yè)廣場便利店最熱鬧的時(shí)候是午餐時(shí)段。形色匆匆、一邊挑東西一邊大聲討論工作的男性公司人更喜歡買全時(shí)的熱炒盒飯。一個(gè)顧客說他會(huì)把午餐預(yù)算控制在15至20元，他和大多數(shù)人一樣選擇兩個(gè)菜加一份米飯的午餐搭配，全時(shí)店里每天供應(yīng)的十多個(gè)菜能讓他一周的午餐不重樣。

女性顧客則更喜歡在羅森和7-ELEVEn的冷藏貨架面考慮一會(huì)兒，那里有不少便當(dāng)、三明治、飯團(tuán)、沙拉和甜點(diǎn)。如果午休去得太晚，你可能沒法在7-ELEVEn的貨架上找到它最近賣得不錯(cuò)的麻辣香鍋燜面了。每次飯點(diǎn)過后，羅森的三明治和裝在便當(dāng)盒里的酸湯肥牛面也會(huì)少上好幾份。

不同于本土企業(yè)全時(shí)把枸杞茶、菊花茶擺上貨架，兩家日資便利店更喜歡在店里放一些新奇玩意兒，比如羅森正在售賣的一種開袋即食的蟹肉棒。3月的一天下午，一群學(xué)生模樣的人在7-ELEVEn的飲料柜前討論著，貨架上綠色包裝的可口可樂到底是可樂還是雪碧。

作為現(xiàn)代便利店的鼻祖，7-ELEVEn重新定義了這個(gè)商業(yè)模式。7-ELEVEn、羅森、全家們的激烈競爭也使日本成為便利店密集程度最高的國家。2001年時(shí)，日本已擁有近5.2萬家便利店。對中國內(nèi)地市場來說，日資便利店無疑是啟蒙者。但隨著巷戰(zhàn)的普及，日資企業(yè)和本土企業(yè)都在摸索自己的新戰(zhàn)術(shù)。

7-ELEVEn在成都推出了一種頗具地方特色的麻婆豆腐飯，但它要面臨兩個(gè)更了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)習(xí)慣的對手，從連鎖超市延伸到便利店的“紅旗”品牌，以及已開了300多家門店的WOWO。蒙牛前員工宋迎春2008年在南寧開了第一家Today便利店，如今其武漢門店數(shù)量已超過100家，今年打算擴(kuò)張到長沙。

不知不覺，作為前輩的日資企業(yè)還沒來得及觸碰的城市和角落，或許已被本土企業(yè)捷足先登—這些都是可預(yù)見的巷戰(zhàn)發(fā)生地。

羅森中國區(qū)總裁三宅示修不明白他的新對手們是怎么快速擠入中國市場的。盡管在中國生活了11年，可以全程用中文交流，但他仍困惑于在北京開便利店的“辦事流程”。住宅區(qū)、商業(yè)區(qū)、辦公區(qū)需要不同的許可證，由于審批速度慢，在上?；蚱渌鞘兄恍枰?個(gè)半月的辦證時(shí)間，在北京會(huì)拖延至3到5個(gè)月。

對這家做事謹(jǐn)慎、恪守流程的日本企業(yè)來說，等證的時(shí)間足夠讓那些善于打擦邊球的本土競爭對手做好布局。進(jìn)京3年的羅森如今在北京有34家店，相比而言，全時(shí)和好鄰居都已經(jīng)有200多家門店?！拔覀兒芾Щ?，它們的許可證是怎么拿到的，有時(shí)我們也去（它們的）店里面看，證照并沒有掛在店內(nèi)?！比X得這有點(diǎn)不可思議?！澳阒牢蚁胝f什么，對吧？”

不過，本土便利店擅長的并不只是靈活應(yīng)對規(guī)則，它們也更愿意去接觸新事物。成立于2011年的全時(shí)是北京的便利店中最早開通微信支付和支付寶的那批零售店。當(dāng)越來越多的消費(fèi)者習(xí)慣移動(dòng)支付，不愿掏出錢包的時(shí)候，7-ELEVEn還在內(nèi)部試驗(yàn)著移動(dòng)支付對網(wǎng)絡(luò)信號的要求、顧客和員工操作的熟練程度能否真的讓它提高結(jié)賬速度?！八鼈兒鼙Ｊ?，做事情的流程體系太慢?！比珪r(shí)的副總裁楊波將外資便利店對創(chuàng)新的慎重考量當(dāng)做是全時(shí)的機(jī)會(huì)。

33歲的楊波已經(jīng)在便利店行業(yè)工作了12年，最開始的7年他都供職一家日資便利店。按照他的說法，離職時(shí)他已經(jīng)做到了本土員工晉升的頂端?！霸偕厦嫒侨毡救?，沒有多大的（發(fā)展）空間。”如今楊波管理著全時(shí)的門店加盟、商品開發(fā)和日常運(yùn)營。在全時(shí)，從日資便利店跳槽而來的員工還有十幾人。這些經(jīng)驗(yàn)豐富的管理者成了日資品牌無意間留給新手們的另一個(gè)資源。

有一點(diǎn)能肯定—這個(gè)市場不能再慢騰騰下去了。幾乎在便利店行業(yè)競爭格局悄然生變的同時(shí)，零售業(yè)也遇到空前的挑戰(zhàn)。電商已不是在蠶食、而是在吞噬大賣場、百貨甚至購物中心的生意，便利店是線下零售業(yè)態(tài)中最幸運(yùn)的那一個(gè)。

人們愿意從網(wǎng)上購買一桶油、一袋米、一件衣服、一臺(tái)洗衣機(jī)，卻很難消費(fèi)一瓶水、一包紙巾，或一包口香糖（當(dāng)然，電商也不會(huì)為一根兩元的棒棒糖單獨(dú)發(fā)一次貨）。通常，人們不會(huì)把這類生活用品列入購買計(jì)劃，再等待“半日達(dá)”或“次日達(dá)”，他們更喜歡沖出家門，在附近完成即時(shí)消費(fèi)。這就是便利店的機(jī)會(huì)。

中國連鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)提供的數(shù)據(jù)顯示，2013年百貨業(yè)態(tài)銷售額增長了9.6%，大賣場和超市增長率為8.7%，而便利店的主要代表企業(yè)銷售額則同比增長了18.2%，成為中國零售行業(yè)增長最快的業(yè)態(tài)。另一份來自凱度的報(bào)告則顯示，2015年整個(gè)大賣場業(yè)態(tài)在中國重點(diǎn)城市的業(yè)績第一次出現(xiàn)了負(fù)增長，其中沃爾瑪和家樂福的市場份額雙雙同比下降0.4%，與之相反，便利店的全國市場份額上漲了0.4%。

便利店逐漸被披上了一層魔幻色彩。大賣場經(jīng)營得并不如意的家樂福開始試水名叫“easy家樂?！钡谋憷?，整合樂購之后，華潤萬家在今年推出了“樂購express”便利超市。日本7-ELEVEn的創(chuàng)始人鈴木敏文4月初剛因?yàn)楹图瘓F(tuán)的大股東對沖基金Third Point發(fā)生沖突而辭職，雙方不合的意見之一，便是鈴木想繼續(xù)兼顧集團(tuán)的伊藤洋華堂大賣場業(yè)務(wù)，而Thrid Point則建議集團(tuán)專注于更有發(fā)展?jié)摿Φ谋憷陿I(yè)務(wù)。

本土的中小企業(yè)們也對便利店充滿想象。國內(nèi)零售行業(yè)每年都會(huì)組織一些交流會(huì)，讓代表企業(yè)的高管分享自己的經(jīng)營理念和經(jīng)驗(yàn)。過去兩三年里，便利店高管的分享會(huì)是最受歡迎的。聽會(huì)者有時(shí)不得不坐在過道上聽完整場分享，有時(shí)甚至被擠到門外，只能踮起腳尖看到那些PPT的邊邊角角。

急于獲取便利店知識(shí)的聽眾者中也包括北京那些小賣部、雜貨店的業(yè)主。不過，從現(xiàn)實(shí)角度來說，他們想加盟某個(gè)便利店品牌，知名度最高的7-ELEVEn和羅森并不是最輕松便捷的選擇。

袁朗在考慮過后放棄了加盟7-ELEVEn。他在北京朝陽區(qū)某高端小區(qū)里開設(shè)了一家?guī)资椒矫椎男〉?，售賣零食飲料、柴米油鹽。如果要說這種傳統(tǒng)的社區(qū)雜貨店同現(xiàn)代便利店有什么不同，那就是后者有自行研發(fā)的產(chǎn)品、新鮮制作的食物以及能每天把它們送到各個(gè)門店的冷鏈物流能力。

在便利店的商業(yè)模式中，自有品牌是個(gè)關(guān)鍵角色?？闪⒓词秤玫谋惝?dāng)不僅能帶來客流，更會(huì)增加差異化，進(jìn)而提升利潤。相反，同質(zhì)化是便利店很容易遇到的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。

袁朗知道想要升級自己的小店就必須要有差異化，但這需要一個(gè)資金充足、制度健全的大公司做支撐，絕非單獨(dú)一家小店就能完成。他不喜歡7-ELEVEn對加盟主管控太嚴(yán)的風(fēng)格，何況后者至今也只有3家特許加盟店，它似乎對申請加盟者既有的店址都不怎么滿意。

盡管已經(jīng)進(jìn)入北京12年，但7-ELEVEn在北京的加盟店仍以委托加盟為主。這種方式是由品牌自己準(zhǔn)備門店，等經(jīng)營到盈利點(diǎn)后再交由加盟主經(jīng)營。被嚴(yán)格篩選的加盟主不僅要接受7-ELEVEn家訪，了解親屬意見，親自參與到店鋪經(jīng)營中，還要到現(xiàn)有門店做一兩天體驗(yàn)店員，以確認(rèn)自己是否勝任這份辛苦的工作。

7-ELEVEn認(rèn)為這種方式能在尚不成熟的北京市場保證門店質(zhì)量和盈利水平，但這也造成了成本高昂、擴(kuò)張緩慢的現(xiàn)實(shí)。一眾有心加盟的小店店主就這樣被拒之門外。

讓加盟者仍有介意的還有一點(diǎn)，在委托加盟的模式中，7-ELEVEn會(huì)分走門店至少50%的利潤。“好多加盟主都是聽完7-ELEVEn的說明會(huì)后選擇我們的，他們說如果去加盟7-ELEVEn，就像拿著自己的錢去給7-ELEVEn打工?！币晃蝗珪r(shí)加盟部員工這么告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》。在北京城中，全時(shí)和7-ELEVEn總有一些相似的商品和挨得很近的門店，這讓它們看上去有點(diǎn)針鋒相對的味道。在全時(shí)官網(wǎng)的“公司動(dòng)態(tài)”一欄上，還有一篇發(fā)于去年7月，寫著“勿忘國殤”、“發(fā)揚(yáng)抗戰(zhàn)精神”的文章。

袁朗最終給自己的小店掛上了全時(shí)紅黃相接的招牌。這個(gè)本土品牌在2015年開放特許加盟，它讓加盟主自己選址租店，審核通過后便可簽約，品牌提供門店裝修設(shè)計(jì)、商品、員工培訓(xùn)和日常經(jīng)營指導(dǎo)，門店盈虧均由加盟主自己承擔(dān)。

袁朗最終得到了他想要的。加盟過后，他會(huì)帶點(diǎn)自豪地講起店里收銀機(jī)旁的關(guān)東煮有多新鮮，從全時(shí)進(jìn)貨來的某種盒裝牛奶有多好喝—這些產(chǎn)品引來更多的客流，銷售額也應(yīng)聲而漲。

對全時(shí)而言，這也是能讓它盡快變現(xiàn)的模式。特許加盟的店主每年需要向品牌繳納加盟費(fèi)和管理費(fèi)，相比委托加盟，它能給品牌帶來更多穩(wěn)定的收入。而從開放特許加盟的2015年至今，全時(shí)在北京的門店幾乎翻倍，它超過7-ELEVEn，成為如今北京規(guī)模最大的品牌便利店。

在北京，另外兩個(gè)便利店品牌好鄰居和聯(lián)華快客也采用了這種開店辦法。

“便利店的終極導(dǎo)向都是做加盟，這是一個(gè)必然的趨勢?！睏畈ㄕf道。他是在3月中旬某天上午對《第一財(cái)經(jīng)周刊》這么說的。處于快速擴(kuò)張期的全時(shí)正在大量招聘員工，這天10點(diǎn)半，從公司門外的電梯間到門內(nèi)大廳站滿了應(yīng)聘者，他們一邊填寫表格、一邊相互交流。

楊波還記得三年前他是如何從競爭對手手里搶到一個(gè)心儀的店址的。當(dāng)時(shí)，中介公司放出房源，北京某高檔小區(qū)門口有一個(gè)商鋪要招租。對于便利店來說，一個(gè)好的選址等于一只腳踏進(jìn)了盈利的門。但運(yùn)氣不太好，另一家便利店也中意這個(gè)位置，且搶先一步聯(lián)系上了房東。

在那個(gè)下雨的晚上，楊波守在和小區(qū)只隔一條馬路的小食店，透過暴雨看著對方的談判代表從馬路對面的店里走出來，后者似乎還要回公司走一趟流程。他趕緊淋著雨沖過馬路，跑到“連皮鞋都開膠了”，當(dāng)場付了訂金，簽下了這家店。

可現(xiàn)在，隨著便利店進(jìn)入大躍進(jìn)時(shí)代，這個(gè)行業(yè)的商業(yè)規(guī)則不那么有效了—確切地說，一些陌生的新玩家改變了原有的規(guī)則。比如，選址似乎變得不那么重要了。

按傳統(tǒng)便利店的選址思路，紹明的雜貨店就不算有一個(gè)好店址。它開在小區(qū)最外圍，門外是一條永遠(yuǎn)在堵車的馬路，對面則是一堵圍墻。這家開了七年的小店是典型的“北京特產(chǎn)”小賣部：店內(nèi)通道狹窄，燈光暗淡，商品嘛—隨處可見的那種。

讓這家小店?duì)I業(yè)額翻倍的轉(zhuǎn)機(jī)出現(xiàn)在2014年冬天，一個(gè)名叫愛鮮蜂的互聯(lián)網(wǎng)公司找到了他。愛鮮蜂將紹明小店的招牌換成了明黃色的“愛鮮蜂”的logo，并給店里配備和logo風(fēng)格統(tǒng)一的冰箱、購物袋及價(jià)簽。

愛鮮蜂向小店供應(yīng)肉蛋果蔬、中高端的零食和愛鮮蜂自有品牌的乳制品和鹵味小吃。

從此，每天8點(diǎn)到24點(diǎn)，紹明的手機(jī)不停接到從愛鮮蜂平臺(tái)傳來的訂單。他熟練地穿梭在略顯凌亂的貨架上揀貨，在一個(gè)小時(shí)內(nèi)送到附近的住宅區(qū)和辦公樓。這些客單價(jià)普遍在30元以上的訂單每天有近百份，紹明不得不因此多雇了兩名專門負(fù)責(zé)送貨的男員工。

張贏在2014年創(chuàng)立愛鮮蜂，由于初期是用鴨脖等鹵味小菜和社區(qū)店結(jié)盟，他被包裝為“國外求學(xué)、外企工作、最終選擇在線上賣鴨脖的有為青年”。他告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，人們現(xiàn)在更愛用手指劃拉一下屏幕，就買到一天所需的食物?！八麄円箅S時(shí)隨地，想吃的時(shí)候就吃得到?！?/p>

根據(jù)愛鮮蜂提供的數(shù)據(jù)，它在中國的16個(gè)城市已合作了1.2萬家店，其中北京有上千家，簽店密度最高的一公里范圍內(nèi)有3至4家店。

張贏說，愛鮮峰公司和社區(qū)小店合作的模式是“利用了便利店的地理位置、倉儲(chǔ)空間和空閑運(yùn)力”。這話也可以翻譯成，一些互聯(lián)網(wǎng)公司正在整合散落在城市各個(gè)角落的社區(qū)小店的資源，包括時(shí)間及空間資源，以解決困擾快遞行業(yè)“最后一公里”的難題。

這么想的不止是愛鮮峰。僅在去年年初，就有另外十幾家O2O創(chuàng)業(yè)公司找上門來和紹明談合作。電商吞噬傳統(tǒng)零售市場份額的同時(shí)，卻把便利店作為結(jié)盟對象。

京東則在山西找到了唐久便利店，太原的消費(fèi)者在京東的頁面下單，離他最近的那家唐久就可以送貨上門（詳情請見《第一財(cái)經(jīng)周刊》2014年第22期《太原巷戰(zhàn)》）。阿里巴巴已經(jīng)將全國4萬家便利店和住宅區(qū)附近的小賣部簽約成自己的“菜鳥驛站”，除了方便消費(fèi)者自提，它還嘗試把合作品牌的產(chǎn)品帶到驛站中，讓人們在這些觸角龐大的線下店接觸到它們并掃碼支付。

全時(shí)、羅森入駐了百度、美團(tuán)的外賣平臺(tái)。盡管這些合作能不能為便利店帶來更高的銷售還是個(gè)未知數(shù)，但三宅認(rèn)為，這能在網(wǎng)購一族里，增加公司的品牌效應(yīng)。

一貫嗅覺敏銳的資本也開始接觸這個(gè)作為“線下零售幸存者”的業(yè)態(tài)。2012年，摩根士丹利以1億元人民幣的價(jià)格收購了好鄰居72%的股份；愛鮮蜂在C輪時(shí)融到7000萬美元，既往投資者中包括紅杉資本和高瓴資本、天圖創(chuàng)投；紅杉資本還投資了正在華中地區(qū)尋找機(jī)會(huì)的Today；這家便利店曾獲得蒙牛創(chuàng)始人牛根生的投資。

不過小心了，在伴泡沫而生的互聯(lián)網(wǎng)領(lǐng)域，獲得投資青睞的便利店也絕非是一個(gè)安全地帶。

一些人會(huì)因?yàn)閬碜灾袊B鎖經(jīng)營協(xié)會(huì)的數(shù)據(jù)而對便利店行業(yè)充滿樂觀—2014年，全國便利店銷售額同比增長了25.12%，門店數(shù)量增加21.96%。但這兩個(gè)太過相近的數(shù)字也同樣說明，便利店行業(yè)的業(yè)績增長更多源于門店數(shù)量的增加，而不是單店銷售額的提高。

便當(dāng)、盒飯、沙拉、飯團(tuán)這樣的鮮食仍然是一些品牌便利店的掣肘，這些對吸引客流而言至關(guān)重要的產(chǎn)品在日本和臺(tái)灣地區(qū)便利店中的銷售額比重分別是34%和18%，但在中國內(nèi)地，它只有7%。

一款鮮食的誕生不僅需要品牌有專門的團(tuán)隊(duì)，根據(jù)顧客的喜好和市場來研發(fā)，也需要找到可靠的供應(yīng)商。在便利店業(yè)態(tài)更為成熟的上海和廣東等地，品牌便利店往往能找到獨(dú)家合作的廠商。為羅森在上海做米飯類產(chǎn)品代工的上海片江食品有限公司每月會(huì)為羅森更新四種便當(dāng)、一種壽司和一種飯團(tuán)。為了支撐整個(gè)上海地區(qū)的供貨，片江購買了價(jià)格達(dá)70萬元的便當(dāng)機(jī)、56萬元的三角飯團(tuán)機(jī)和100萬元的長卷壽司機(jī)。2013年，那首《我在人民廣場吃炸雞》引爆互聯(lián)網(wǎng)，雙方研發(fā)人員立刻將炸雞納入到新品便當(dāng)中。

但在北京這樣的拓荒型市場，品牌很難找到愿意配合、并為之投入巨大的代工廠，更難找到獨(dú)家的合作伙伴—2004年7-ELEVEn剛到北京時(shí)，北京甚至連一個(gè)能夠做這類業(yè)務(wù)的代工廠都沒有。

在北京，一切都剛剛起步。覺察到便利店鮮食業(yè)務(wù)需求的代工廠正在變多，一些快餐店供應(yīng)商開始研發(fā)便于運(yùn)輸、保質(zhì)期長、葷素和營養(yǎng)搭配適宜的鮮食產(chǎn)品。

今年年初，趙蕾和她的員工開始在北京的各個(gè)小區(qū)里刷店。她成立了一家叫做“微便利”的公司，代理一個(gè)能夠做冷凍便當(dāng)?shù)钠放?，主打方便保存、又能現(xiàn)場加工售賣。在一個(gè)月的試驗(yàn)期里，朝陽區(qū)共有400家社區(qū)店同微便利簽訂合同?！拔覀兲崞疬@個(gè)餐，他們所有人（小店店主）都眼睛發(fā)亮，以前他們是社區(qū)夫妻店，不具備賣飯的條件。”趙蕾未來還想給這些社區(qū)店輸出更多品牌便利店里的時(shí)髦商品，她告訴《第一財(cái)經(jīng)周刊》，如果能和這些小店形成穩(wěn)定的合作關(guān)系，她就等于把自己代理的商品推到了離消費(fèi)者生活最近的售賣點(diǎn)。

不過，讓大多數(shù)店售賣同樣鮮食產(chǎn)品并不是最佳選擇。如果你仔細(xì)看過聚集在北京同一條街上不同便利店的鮮食產(chǎn)品標(biāo)簽，就會(huì)發(fā)現(xiàn)它們中有的出自同一家代工廠，有的即使打著各家便利店的logo，生產(chǎn)地址也在同一個(gè)地方。

看起來，能夠生產(chǎn)鮮食的代工廠的增長速度，還沒有跟上北京便利店品牌發(fā)展的速度。這讓本應(yīng)該用鮮食來拉開差異化的便利店再次趨于同質(zhì)化。

大躍進(jìn)時(shí)期的風(fēng)險(xiǎn)不僅限于同質(zhì)化。

相比于賣場和超市，開在人流聚集區(qū)的便利店需要承擔(dān)更多的租金和門店維護(hù)成本。和前者向供應(yīng)商收取入場費(fèi)、陳列費(fèi)為收入模式不同，便利店向供應(yīng)商買斷貨品，再自己負(fù)責(zé)推廣和銷售。

對于平均面積在100平方米左右，商品數(shù)量卻可能多達(dá)2000種的便利店來說，要想盈利，需要更精準(zhǔn)地預(yù)測哪些商品會(huì)受歡迎，也要更擅長用巧妙的貨架擺放來刺激人們的沖動(dòng)消費(fèi)。

這也是為什么，日資便利店擴(kuò)張緩慢，但其店鋪運(yùn)營、商品管理能力至今仍被奉在神壇的原因。

趙蕾參加過一次便利店行業(yè)的分享會(huì)，她記得 7-ELEVEn、羅森和全家的代表在講臺(tái)上高談闊論，臺(tái)下觀眾則是那些野心暗藏的本土便利店經(jīng)營者?！翱赡苋思抑v了五步，我們現(xiàn)在做的還在第一步，沒有從顧客的需求出發(fā)，很多細(xì)節(jié)都忽略掉了。”她認(rèn)為，從意識(shí)上，本土同行就和日本前輩形成明顯差距了。那場活動(dòng)的入場通行證至今還被她保留在自己的辦公室里。

碓胤精益零售管理咨詢公司的總經(jīng)理龔胤全和日本7-ELEVEn原常務(wù)董事碓井誠有過共事經(jīng)驗(yàn)，他最近開了一個(gè)微信群，里面有不少本土便利店、商超、垂直化專賣店和電商的經(jīng)營者。每天晚上，人們都會(huì)在這里討論以7-ELEVEn為代表的公司在運(yùn)營管理上的經(jīng)驗(yàn)。

龔胤全認(rèn)為，大多數(shù)本土便利店只是學(xué)到了日資品牌外在的樣子，還處在“形似而神不似”的階段。他懷疑，最終會(huì)有多少經(jīng)營者愿意投入數(shù)千萬元的成本和數(shù)年時(shí)間，去做那些枯燥的基本功。

就像中國任何一個(gè)新業(yè)態(tài)一樣，相對于扎實(shí)緩慢的基本功，便利店行業(yè)的后來者們更想快速看到規(guī)模效果。

不夠耐心的便利店們已經(jīng)出現(xiàn)了問題。今年3·15，全時(shí)和好鄰居被查出售賣過期的關(guān)東煮。本土便利店通過開放特許加盟迅速擴(kuò)大了規(guī)模，它們似乎還沒有準(zhǔn)備好如何管理這么多門店?！爸袊男〉甑曛鞑粫?huì)那么規(guī)矩地做生意，開放加盟就等于打開了潘多拉的盒子，你要想止住它可就難了?！币粋€(gè)便利店從業(yè)者說道。

全時(shí)迅速做出改進(jìn)，它在3月暫停了特許加盟，正在考慮調(diào)整和加盟主之間的合作模式。在過去一年多的瘋狂擴(kuò)張中，它的一些加盟店看上去舊舊的，燈光也不太明亮，如今它想一步步改善這些細(xì)節(jié)。

也是在2016年3月，北京東四環(huán)一個(gè)小區(qū)里又開了一家鄰家便利店，離它步行不到三分鐘處已經(jīng)有一家全時(shí)，同小區(qū)內(nèi)還有一家好鄰居、一家正大集團(tuán)旗下的正大優(yōu)鮮和一家7-ELEVEn。這家新店用上了木地板和木制貨架，配備洗衣、免費(fèi)手機(jī)充電等服務(wù)，看上去比北京已有的便利店都要高端精致。同上海便利店店員很少向顧客推薦店里的商品不同，這家店的店員會(huì)向到店顧客介紹自家的新鮮面包—盡管這種面包，你在其他品牌的便利店也可以看到。

你可以說2016年是北京便利店市場的“元年”，也可以說這個(gè)市場終于進(jìn)入大躍進(jìn)的時(shí)代。便利店如同城市的毛細(xì)血管，將城市居民的日常消費(fèi)感受調(diào)試到一個(gè)舒適的程度—不知北京是否會(huì)成為第二個(gè)上海，但前提是，便利店們要跑得穩(wěn)一點(diǎn)。